SAĞLIK KURULUŞUNUN STRATEJİK Y Ö NETİMİ. STRATEJİK D Ü Ş Ü NCE: Kontrol dışı bir ç ok dış g ü ce hazır olmak ve bunlarla başa ç ıkmak Ö rg ü tte ama ç.

... konulu sunumlar: "SAĞLIK KURULUŞUNUN STRATEJİK Y Ö NETİMİ. STRATEJİK D Ü Ş Ü NCE: Kontrol dışı bir ç ok dış g ü ce hazır olmak ve bunlarla başa ç ıkmak Ö rg ü tte ama ç."— Sunum transkripti:

1 SAĞLIK KURULUŞUNUN STRATEJİK Y Ö NETİMİ

2 STRATEJİK D Ü Ş Ü NCE: Kontrol dışı bir ç ok dış g ü ce hazır olmak ve bunlarla başa ç ıkmak Ö rg ü tte ama ç ve paylaşılan değer ortak inanışını yaymak “ nedir ”’ i “ ne olabilir ” ile entegre etmek

3 Ne olmak istediğimizi ve ö rg ü t ü m ü z ü n ne olmak istediğini bilmek Varsayım Senaryolar Tahmin

4 Stratejik planlama s ü recine hazırlık: Planlama komitesinin katılanlarını se ç mek Temel g ö revi belirlemek

5 Stratejik kararlar vermek en ü st y ö netimin sorumluluğudur. En ü st d ü zey y ö neticinin katılımı olmaksızın stratejik planlama m ü mk ü n değildir.

6 Dış Ç evre Analizi Ö rg ü tsel Değerler K ü lt ü r İ ç Ortam Analizi zorunlu istenen yapılab ilen Stratejik Planlama Karar verme Kılavuzları Stratejik Planlama Karar verme Kılavuzları Planlama Strateji Uygulama Planı Strateji Uygulama Planı

7 Ortak değerler: Neye ö nem veriyoruz? Ger ç ekten ge ç erli olan ne?

8 Değer Verilen Hususlar: Alabama Medicaid Agency Biz ilgili bir kuruluşuz ve ç alışanlarımıza, m ü şterilerimize, ve satıcılarımıza saygılı, itibarlı, d ü r ü st ve merhametli davranıyoruz. Etkili olmak i ç in değişmeye istekli olmamız gerektiğini biliyoruz. Bu y ü zden, yeni fikirler, yenilik, ve değişikliklere pozitif tepki vermek bizim i ç in değerlidir. B ü t ü nl ü ğe değer veriyoruz ve en ü st ahlak standartlarını g ö z ö n ü ne alıyor, t ü m kanun ve y ö netmeliklere uyuyoruz. Devletin bize verilen kaynaklarını en iyi şekilde kullanmak istiyoruz. T ü m faaliyetlerimizde m ü kemmelliyet ve en y ü ksek kalite peşindeyiz. Yaptığımız her şeyde her g ü n daha iyi olmaya ç alışıyıoruz. Takım ç alışmasına ö nem veriyoruz. Herhangi bir bireyin ama ç larından ç ok takımın başarısını teşvik ediyoruz. Sorunların a ç ık ç a tartışılmasını ve karar verildiğinde herkesin bu karara bağlı kalmasını istiyoruz. Ö rg ü t ü m ü z ü n başarısının etkin takımların kurulması ve s ü rekliliğine bağlı olduğunu biliyoruz.

9 Değer verilen hususlar : Bir ö rg ü tte değer verilen hususlar y ö neticilerinin ve ç alışanlarının ger ç ekten neye ö nem verdiğine dayanır- ger ç ekten neyin ge ç erli olduğunu tanımlar. Değerler

10 …… Medikal Ö rg ü t ü şu değerlere bağlıdır: İNSAN SAĞLIĞI – Hizmet verdiğimiz insanların ihtiya ç larını karşılamak ve sağlık durumlarını iyileştirmek. EĞİTİM – Tıp, hemşirelik, diş ç ilik ve genel sağlık alanlarında yarının sağlık ç ılarını yetiştirmek. ARAŞTIRMA – Sağlık hizmetlerini ve sonu ç larını geliştiren yeni bilgiler elde etmek, uygulamak ve paylaşmak. ETKİNLİK VE VERİMLİLİK – Makul maliyetlerde en y ü ksek kalitede programlar ü retmek. MERHAMET T ü m insanlara ger ç ekten ö nem verdiğimizi g ö stermek; ve M Ü KEMMELİYET GELENEĞİ – ……..de sağlık bakım sekt ö r ü ndeki en y ü ksek kalite ve liderlik ü nvanımızı korumak ve ileriye g ö t ü rmek.

11 ORTAK VİZYON: Nereye gidiyoruz? ” Sadece bu b ö lgedeki en saygın hastanesi değil t ü m Birleşik Devletler ’ deki en iyi kamu hastanesi olma vizyonumuz ger ç ekleşmesi m ü mk ü n bir r ü yadır (Tennessee Medical Center)

12 Vizyon: Bir ö rg ü t ü n vizyonu o ö rg ü t ü n nereye gitmek istediğini- ne olmak peşinde koştuğunu g ö sterir. HMO liderleri gelecek i ç in şu vizyona sahiptir: …… Medical Organization …… i ç inde ve dışında sağlık bakım eğitimi dalında lider olacaktır …. D ü nya ç apında araştırmalar yapacak … ve geniş bir hasta bakım hizmetleri yelpazesinde m ü kemmelliğiyle tanınacaktır. Performansı ve başarıları ile diğer tıp merkezlerinin ö l çü leceği standartları belirleyecektir. VİZYON

13 Misyon: Neden varız ?

14 ____ hastanenin misyonu bakıma ihtiyacı olan herkes i ç in hassas ve insana yakışır bir şekilde geniş kapsamlı, y ü ksek kalitede sağlık bakım ve diğer ilgili hizmetleri vermektir. Hastaların rahatı ve sağlığı her zaman birinci önceliğimizdir.

15 Misyon dahilinde bu hastanede ç alışan insanlara bir ada nmışlık mevcuttur. Hastane ç alışanlarının s ü rekli gelişimini destekleyecek bir ortam sağlamak peşindedir.

16 Bugünkü ortamda sağlık hizmetlerinin bu hizmetlerle ilgili kararlar verilmesinde önemli bir etken olduğunu bilmektedir ve hastane verdiği hizmetlerin hem ekonomik hem de etkin olmasını amaçlamaktadır.

17 Misyonunun diğer bir noktası da hemşirelere ve hekimlere gelecekte başkalarına hizmet vermek üzere bilgilerini geliştirmek için eğitim programları ve klinik imkanlar sağlamaktır.

18 Misyon C ü mlesi: Bir ö rg ü t ü n misyon c ü mlesi neden mevcut olduğunun a ç ık ve d ü z bir tanımıdır. HMO ’ nun Misyonu TASLAK& GİZLİ

19 Misyon c ü mlesi daha ö zel ve ö l çü lebilir bir şeye d ö n ü şt ü r ü lmedik ç e anlamsızdır

20 AMA Ç LAR VE HEDEFLER Ulaşmak istediğimiz ne?

21 Hedefleri misyon modeline bağlamak TEMEL MİSYON: Eldeki kaynaklar dahilinde toplumun sağlığını iyileştirmek amacıyla hizmet verdiğimiz n ü fusa y ü ksek kalitede ve geniş kapsamlı sağlık bakım hizmetleri vermek ve gerekli d ü zenlemeleri yapmak. UZUN D Ö NEM HEDEFLER(5-10 YIL): Erken teşnis, rehabilitasyon ve müşahedeye özellikle yoğunlaşarak tanı ve tedavi hizmetlerini geliştirmek. Ö nleyici ve genişletilmiş bakım ve daha ç ok insana ulaşmaya yoğunlaşarak geniş kapsamlı ayakta bakım programı geliştirmek Mevcut tesislerin kullanımını ve verimliliğini arttırmak. Hekim sayısını arttırarak insan g ü c ü kaynağını geliştirmek.

22 KISA D Ö NEM HEDEFLER(1 YIL): (III: Kullanım ve Verimlilik) –1. Servisler arasında planlama ve koordinasyonu g üç lendirmek. –2. Kullanım inceleme programımızı genişletmek. –3. Büyük bir servis için yönetim mühendislik çalışması başlatmak. –4. Verimliliği ö l ç mek i ç in mekanizmalar oluşturmak

23 AMA Ç : B ö l ü m başkanlarının birimlerini etkin şekilde y ö netmelerini sağlamak. HEDEFLER: –1. Birimde %5 ’ ten az devamsızlık. –2. İşten ayrılma oranının %10’un altına düşürülmesi –3. B ü t ç enin aşılmaması. –4. Şikayetli hasta sayısının %5’in altına inmesi. –5. %80’in üzerinde doluluk oranı sağlamak. –6. -- günden az veya eşit ortalama kalış uzunluğu.

24 Ç EVRE ANALİZİ 1. İlgili çevreler 2. Demografik 3. Hükümet 4. Tüketici tutumu ve algıları 5. Endüstri(işverenler) 6. İş gücü 7. Rekabet 8. Ekonomik şartlar 9. Medikal teknoloji 10.Değişen değerler

25 Ç EVRE ANALİZİ 1. İlgili ç evreler 2. Demografik · Yaş değişimi · G öç 3. H ü k ü met · Yasama · Mahkeme kararları 4. M ü şteri tutumları ve algıları · İyilik · Eğitim · Uygunluk 5. End ü stri(işverenler)

26 6. İnsan g ü c ü · Arz ve dağılım · Sağlık faaliyetlerinde trendler 7. Rekabet · Diğer hastaneler · Alternatif hizmet sunuş sistemleri · Hekim grupları · Bakım tesisleri 8. Ekonomik şartlar 9. Medikal teknoloji 10. Değişen değerler

27 A. DIŞ Ç IKAR SAHİPLERİ 1. Rakipler Rakipler 2. İlgili Sağlık Bakım Ö rg ü tleri Sağlık Bakım Ö rg ü tleri 3. Resmi D ü zenleyici/Lisans Veren Kuruluşlar/Lisans Veren Kuruluşlar 4. Ö zel Akreditasyon Ö zel Akreditasyon 5. Profesyonel Dernekler, Birlikler Profesyonel Dernekler,irlikler 7. Hastalar Hastalar 8. Üçü nc ü Taraf M ü kelleflerÜçü nc ü Taraf M ü kellefler 9. Hastane tedarik ç ileri 10. Medya Medya 11. Mali topluluklarMali topluluklar 12.Ö zel Ç ıkar Grupları, 13.Yerel HalkYerel Halk

28 C. İ Ç TEKİ İLGİLİ Ç EVRELER 1. Y ö netim Y ö netim 2. Y ö netim Dışındaki Ç alışanlar Y ö netim Dışındaki Ç alışanlar

29 C. İ Ç TEKİ İLGİLİ Ç EVRELER 1. Y ö netim · Ü st d ü zey y ö neticiler · Hekim müdürler /medikal y ö netici · K linik dışı m ü d ü rler ( ö rneğin pazarlama, mali, b ö lgesel hizmetler, faaliyet y ö netim hizmetleri · Klinik fonksiyonel y ö neticiler

30 2. Y ö netim Dışındaki Ç alışanlar · Profesyonel · Para-profesyonel · Destek personeli

31 PORTER ’ ın SANAYİ VE REKABET Ç İ ANALİZ Ç ER Ç EVESİ Potansiyel Rakipler Sanayideki Rakipler Mevcut firmalar arasında rekabet Sanayideki Rakipler Mevcut firmalar arasında rekabet Satıcılar Alıcılar Yedekler Satıcıların Pazarlık Gücü Alıcıların Pazarlık Gücü Yeni rakip tehdidi Yedek ürün veya hizmet tehdidi

32 STRATEJİK FAALİYET DEĞERLENDİRME MATRIKSİ Plan çıkışı Faaliyetlere yoğunlaşma Faaliyetlere yoğunlaşma Mevcut yetenekler Hizmet teminini değerlendirme Hizmet teminini değerlendirme Kötü Hiçl Çok Çok iyi …’nun performansı şu anda ne kadar iyi? Bu faaliyet gelecekte ne kadar önemli olacak?

33 HİZMETTE SINIR MATRİKSİ Uygunluğu değerlendirme Uygunluğu değerlendirme Öncelikler Yapmalı Yapmamalı Düşük Yüksek Kaynak İhtiyacı Temel yetenekler

34 UYGULAMA PLANI · Hangi g ö revler? · Kim ne yapıyor? · Ne zaman · Ne ile: - kaynaklar - sonu ç lar - denetimler