Proje Yönetimi Tarihte ilk projelere örnek Babil kulesi veya Mısır piramitlerinin inşaası verilebilir. Ancak modern PY’nin ilk örneği Manhattan Projesidir.

... konulu sunumlar: "Proje Yönetimi Tarihte ilk projelere örnek Babil kulesi veya Mısır piramitlerinin inşaası verilebilir. Ancak modern PY’nin ilk örneği Manhattan Projesidir."— Sunum transkripti:

1 Proje Yönetimi Tarihte ilk projelere örnek Babil kulesi veya Mısır piramitlerinin inşaası verilebilir. Ancak modern PY’nin ilk örneği Manhattan Projesidir (ilk atom bombası üretimi). PY’de öncü olan askeri ve kamu kesimi olmuş, özel sektör bu alanda takip eden/kopyalayan olmuştur.

2 Konular Tanımlar Proje yöneticisi ve proje organizasyonu Proje seçimi
Proje planlama İş Dağılım Ağacının hazırlanması Proje grafiği Kaynak planlama Durum tespiti, kontrol ve değerlendirme Sizlerin uzman olduğu klasik üretim yönetimi tekniklerinden farklarının altını çizmeye çalışacağım. Proje yönetiminin tüm yönlerine değinerek, proje yöneticilerinin uğraştıkları problemin yapısı ve kullandıkları araçlar hakkında bilgi vereceğim.

3 Proje nedir? Kompleks, rutin olmayan, bir defaya mahsus, zaman, bütçe, kaynak, ve performans spesifikasyonları ile sınırlı, belirli müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çaba (Gray&Larson, 2003) Kendine özgü bir ürün veya hizmet yaratmak için girişilen geçici işler bütünü (PMI) Özgün ürün ya da hizmet yaratmak üzere ortaya konan geçici bir çabadır (PYD)

4 Projenin önemli özellikleri
Belirlenmiş bir amacın varlığı Belirlenmiş bir başlangıç ve bitiş noktası Genellikle pekçok departman ve mesleğin birlikte çalışması Daha önce (tipik olarak) yapılmamış birşeyin yapılması Belirlenmiş zaman, maliyet ve performans kısıtları Çatışmalar kaçınılmazdır Belirlenen bir amaç (örneğin bina yapımını 1 Ocakta bitirmek) günlük rutin işlerde genellikle yoktur. Belirlenen bir amacın varlığı, projelerin bir başlangıç ve bitiş noktası olmasını gerektirir. Proje olmayan diğer işlerde fonksiyona göre uzmanlaşma sözkonusu iken, projelerde proje yöneticisinin koordinasyonu ile pekçok farklı fonksiyon birarada çalışır. Pazarlama projenin başlangıç ve son bölümünde, üretim tümü boyunca, finans başlangıçta, muhasebe ise son aşamalarda (ve dönemsel gözden geçirmelerde) devreye girer. Hemen her proje mutlaka bazı özellikleri açısından farklıdır. Ör. Yol yapımında her km bile diğerinden farklıdır. Müşteri, ana şirket, proje personeli and toplum sürekli çatışma halindedir. Projeler ana şirketin kaynaklarını kullanmak ister, personelin iki patronu vardır, vs.

5 Proje Yönetiminin Ana Amaçları
Belirlenen performansı sağlamak Belirlenen maliyet ile tamamlamak Öngörülen zamanda bitirmek

6 Proje Amaçları 3 Proje Amacı: Meredith&Mantel, 2000

7 Proje Yönetim Çağı Gray&Larson, 2003
PY, özel bir işletmecilik yöntemi olmaktan çıkıp, iş yapmanın standart yolu olmaktadır. Ürün Ömür Döngülerinin kısalması: Günümüzde yüksek-teknoloji ürünlerinde ürün ömür döngüsü yıl arasındadır. 30 yıl önce, yıllık döngülere rastlanabiliyordu. Kural: Yüksek-teknoloji ürünlerinde 6 aylık gecikme %33’lük hasılat kaybına yolaçmaktadır. Çok fonksiyonlu proje takımları yeni ürünleri piyasaya daha hızlı sunabilmektedir. Global Rekabet: Günümüzde yalnızca ucuz değil, daha iyi ürünler talep edilmektedir. PY, özellikle zaman, maliyet ve performansa odaklanmakla, global rekabetin gerektirdiği ürünleri üreteblmektedir. Firmaların Küçülmesi: Son yıllarda pekçok firma küçülerek hayatta kalabilmiştir. Küçülme genellikle orta yönetimin ortadan kaldırılmasıyla gerçekleşmektedir. PY, orta yönetimin yerini almaktadır. Pekçok proje, dışarıya ısmarlanmakta, bu durum ise proje yöneticilerinin başka firma çalışanlarıyla ortak çalışmasını gerektirmektedir. Artan Müşteri Odağı: Global rekabetin bir sonucudur. Müşteriler kendileri için özel tasarlanmış ürünler talep etmektedirler. Ör: Tenis raketi almak PY, özel müşteri tasarımı olan ürün üretimini olanaklı kılmaktadır. Bilgi Patlaması: Bilgi miktarının çok artması projelerin karmaşıklığını arttırmıştır. Ör: 30 yıl önce yol yapmak oldukça basit bir işti. Küçük Projelerin Büyük Problemler Oluşturması: Günümüzde pekçok küçük proje aynı anda yapılmaktadır. Küçük projelerin gecikmesiaksaması problem yaratmaz gibi gözükürken, bunlar birikerek hem insangücünü tüketmekte ve hem de önemli mali sonuçlar oluşturabilmektedir. PY, bu gibi durumlarda yararlı olmaktadır. Gray&Larson, 2003

8 Neden Proje Yönetimi? Kuruluşların tecrübeleri: Daha iyi kontrol
Daha iyi müşteri ilişkileri Daha kısa ürün geliştirme zamanları Daha düşük maliyetler Daha yüksek kalite ve güvenirlilik Daha yüksek karlılık oranları Sonuçlara daha keskin odaklanma Daha iyi bölümlerarası koordinasyon Personelde daha yüksek moral ve motivasyon Bu liste ampirik çalışmalar ile elde edilmiştir.

9 Neden Proje Yönetimi? Kuruluşların olumsuz tecrübeleri:
Örgütsel karmaşıklığın artması Kurum politikalarının uygulanmasında artan ihlaller Daha yüksek maliyetler Daha fazla yönetim güçlükleri Mevcut personelin daha düşük kullanımı

10 Proje Yönetim Mesleği Proje yöneticisinin karşılaştığı problemlerin karmaşıklığı Projeye yönelik çalışan kurum sayısındaki artış Proje İşletmeciliği Enstitüsü (PMI) 1969 yılında kurulmuştur 1990 yılına kadar 7,500 üye 5 yıl sonra, 17,000’in üzerinde üye 2001’e kadar, 86,000’in üzerinde üye Halen 100,000’inden fazla üye Bu üstsel büyüme proje kullanımının hızlı artışının bir göstergesidir Proje yöneticilerinin önemli bir problemi farklı dilleri konuşan ve proje ile ilgili pekçok tarafla uğraşıyor olmaktır: bu taraflar: üst yönetim, müşteri, proje personeli, toplum, basın, vs. Proje yöneticilerinin avantajları arasında: Kurumda görünürlülük ve saygınlık Günlük işlerde önemli değişkenlik (monotonluğun bulunmaması) Kurumun önemli amaçlarıyla çalışır olmaktan kaynaklanan prestij Proje yöneticiliği pekçok kurumda kariyer yapmak isteyenler için bir zorunluluk haline gelmiştir.

11 Türkiye’de Proje Yönetimi Mesleği
İki dernek: Proje Yönetim Derneği 58 kayıtlı üye Istanbul Proje Yönetim Derneği ABD’de PMI (1983’den beri PY sertifikasyon sınavları veriyor) İngiltere’de INTERNET 1965’de kurulmuş. Yeni adı: IPMA (Inter Project Man Assoc)

12 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi
Fonksiyonel birim yöneticileri analitik düşünen uzmanlardır; sorumlu oldukları her işin tüm detaylarını bilirler Proje yöneticileri birçok fonksiyonel alanı görebilen, parçaları birleştirerek bütünü oluşturabilme yeteneğine sahiptirler

13 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi
Fonksiyonel Birim Yöneticisi Analitik yaklaşım Direkt ve teknik yönetim (ast-üst ilişkisi) Proje Yöneticisi Sistem yaklaşımı Sentezci ve toparlayıcı Proje yöneticisinin projenin her safhası için de teknik bilgiye ihtiyacı vardır.

14 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi
Proje yöneticisinin cevaplayacağı 3 temel soru: 1. Ne yapılmalı? 2. Ne zaman yapılmalı? 3. Gereken kaynaklar nasıl sağlanacak? Proje yöneticisi proje personelinin organizasyonundan, bütçesinden, planlama ve kontrolünden sorumludur Proje yöneticisinde aranan en önemli özellik, beceri ve yeteneklerin bazıları: Güçlü teknik altyapı Olgunluk Üst yönetimle iyi ilişkiler Proje personelini memnun edebilme Birçok farklı departmanda çalışmış olma Herşeyden önemlisi işi bitirebilecek vasıfta olma

15 Proje Yöneticisinin Sorumlulukları
Ana kuruma karşı sorumluluk Müşteriye karşı sorumluluk Proje personeline karşı sorumluluk

16 Proje Organizasyonları
Ana işletme içinde projeler temel olarak 2 farklı şekilde organize olabilir: Fonksiyonel organizasyonun bir parçası olarak, Ana işletmenin bağımsız bir parçası olarak. Üçüncü bir şekil ise bu iki temel formun bir karışımıdır: Matris Organizasyonu Herbir formun avantaj ve dezavantajları vardır

17 Fonksiyonel Organizasyon
PY’inde MS programi açılması projesi, provostun altında Bus. Admin. Dekanlığı altına yerleştirilebilir. Proje yöneticisi olarak yaşlı bir işletme hocası görevlendirilebilir. Yeni bir otopark yapım projesi ise Bus. Affairs altına yerleştirilebilir. Fonksiyonel organizasyonda projeler, konuyla en fazla ilgili ve yardım alabileceği fonksiyonel birimin altına yerleştirilmektedir Cincinnati Üniversitesi Organizasyon şeması Meredith&Mantel, 2000

18 Fonksiyonel Organizasyon
Fonksiyonel organizasyonda projeler, konuyla en fazla ilgili ve yardım alabileceği fonksiyonel birimin altına yerleştirilmektedir. Gray&Larson, 2003

19 Fonksiyonel Organizasyonun avantajları
Personel kullanımında maksimum esneklik Fonksiyonel birim içindeki uzmanlar bilgi ve tecrübelerini paylaşacak şekilde gruplanabilir Fonksiyonel birim, uzmanlıkları bu alanda olan personel için yükselme/ilerleme imkanı sağlar Projeler mevcut fonksiyonel birimlerde yapıldığından, ana işletmenin yapısında bir değişikliğe gitmeye gerek yoktur Kullanılan personel, proje ile işi bittiğinde, asli görevine geri dönebilir. Uzman personel projeler arasında gidip gelebilir. 2. Bu bilgi derinliği, teknik problemlerin çözümü için yaratıcı ve sinercik ortam hazırlar. Proje özellikle dar bir alanda yapılıyorsa ve uygun fonksiyonel birim içindeyse, bu yapı en uygunudur.

20 Fonksiyonel Organizasyonun dezavantajları
Müşteri, ilgi ve aktivite odağında değildir Fonksiyonel birim kendi etkinliklerine odaklıdır Bazı durumlarda projenin sorumluluğu bir kişiye tam olarak verilmez Proje ile müşteri arasında birçok yönetim kademesi bulunabilir Projelerin bitirilmesi genellikle daha uzun süre alır Fonksiyonel birim kendi işlerini yürüttüğünden, projeye göre önceliklidir. Proje başarıyla sonuçlanmalı diye direkt bir kaygı bulunmayabilir. Örneğin projenin bir kısmı bir kişinin sorumluluğunda, diğer kısmı ise bir başka kişinin sorumluluğunda olabilmektedir. Bu durum müşteri ihtiyaçlarına cevap vermeyi yavaşlatabilir. Projenin başarıyla bitirilmesi için motivasyon zayıf olabilir Bazı personel projeyi mesleki gelişimlerinden ayrım gibi görebilir.

21 Proje Organizasyonu Örneğin Apple’da Macintosh geliştirme projesi bu şekilde gerçekleştirilmiştir. Hatta ana işletmeden uzakta ayrı bir bina tahsis edilmiştir. Gray&Larson, 2003

22 Proje Organizasyonu Gray&Larson, 2003

23 Proje Organizasyonu avantajları
Proje yöneticisinin proje üzerinde tam otoritesi mevcuttur Proje fonksiyonel bölünmeden ayrıldığı için, iletişim hattı kısalmıştır Proje takımı birbirine sıkı bir şekilde bağlı ayrı bir birim oluşturur Komuta birliği sağlanır Yapısal olarak daha basit ve esnektirler Proje yöneticisi bir firmanın CEO’su gibidir. Projenin tüm elemanları proje yöneticisine karşı doğrudan sorumludur Tüm fonksiyonel yapı baypas edilmekte ve proje yöneticisi üst yönetimle direkt konuşabilmektedir. Kısaltılmış iletişim hattı daha hızlı ve daha az hatalı iletişim demektir. Otorite merkezileştiğinden kararlar daha hızlı alınabilir

24 Proje Organizasyonu dezavantajları
Birçok proje aynı anda çalıştığında, değişik alanlarda kaynak ve emek tekrarına gereksinim doğar Fonksiyonel birimlerinden ayrılmış personel konularında geri kalabilirler Proje personeli ile ana firma personeli arasında çekişmeler doğabilir Proje personeli arasında projeden sonra ne olacak endişesi başgösterebilir Bu alanlar sekreterlikten sofistike (ve pahalı) teknik alanlara kadar uzanabilir. Özellikle bir tam elemana gereksinim olmasa bile, bir eleman elde tutlması gereklidir (integral req.). Proje bittiğinde personel fonksiyonel birimlerine dönmekte güçlük çekebilirler. Projeler ana firma içinde bağımsız kaleler hakine gelirse, birtakım kuralların uygulanmasından vazgeçilebilir. Bu durum pekçok probleme yolaçabilir. Özellikle biz-onlar çekişmeleri “projektitis” hastalığına yol açabilir. Projeden sonra personel işten mi atılacak, daha düşük prestijli bir işe mi atanacak, personel dağıtılacak mı gibi sorular orataya çıkabilir.

25 Matris Organizasyonu Matris organizasyonu ana kuruluşun fonksiyonel birimleri üzerine yayılmış proje organizasyonudur Gerçekte fonksiyonel ve proje orgları ekstrem durumlardır. Matris org bu ikisinin bir konbinasyonudur. Örnekte Proje 1’e üretimden 3 kişi, pazarlamadan 1.5 kişi, vs atanmıştır. Bu kişiler tam veya yarım-zamanlı olarak fonksiyonel birimlerinden projelere atanmış kişilerdir. Proje yöneticisi bu kişilerin neyi ne zaman yapacaklarına karar verirken, fonksiyonel birim yöneticisi kimlerin projelere atanacağına ve hangi teknolojinin kullanılacağına karar verir. Fonksiyonel birimler kendi rutin işlerine devam ederler. Meredith&Mantel, 2000

26 Matris Organizasyonu Yapısı
MO ana kuruluşun fonksiyonel birimleri üzerine yayılmış proje organizasyonudur. Proje yöneticisi bu kişilerin neyi ne zaman yapacaklarına karar verirken, fonksiyonel birim yöneticisi kimlerin projelere atanacağına ve hangi teknolojinin kullanılacağına karar verir. Gray&Larson, 2003

27 Matris Organizasyonu avantajları
Proje temel hedeftir Proje fonksiyonel birimler üzerine yayıldığından, her alanda teknoloji ve uzman bilgisine ulaşımı mevcuttur Proje bittiğinde ne olacak endişesi daha azdır Müşteri taleblerine cevap, proje organizasyonundaki gibi hızlıdır Projenin zamanında, bütçe sınırlarında ve spesifikasyonlara uygun bitirilmesinden sorumlu bir kişi mevcuttur. Bu durum proje org daki uzman replikasyonunu önler. Proje personeli projeye bağlansada, dönebilecekleri bir fonksiyonel birim (yuvaları) vardır.

28 Matris Organizasyonu dezavantajları
Proje ve fonksiyonel alanlar arasında güç dengesi çok hassastır Kaynakların projeden projeye transferi proje yöneticilerinin arasında rekabete yolaçabilir Proje organizasyonunda olduğu gibi, projeden sonra ne olacak endişesi doğabilir Komuta birliği prensibine aykırıdır Gücün kimde olduğu üzerine şüphe doğarsa, proje zarar görebilir. Özellikle proje başarısızlıkla sonuçlanırsa, suçu üstlenmemek için politik kavga şiddetlenebilir. Herkes kendi projesinin başarılı olmasını isterse, toplam sistem performansı zarar görebilir. Projektitis hastalığı burada da olabilir.

29 Organizasyon şeklinin seçimi
Kesin cevabı olmayan zor bir soru İki ana soru seçime yardımcı olabilir: PY ana kuruluşun başarısında ne kadar etkilidir? Temel işin ne kadarlık kısmı projelerden oluşmaktadır? Kaynak imkanları ne kadardır? İşin %75’inden fazlası projelerden oluşuyorsa, proje organizasyonu tercih edilmelidir. Hem projeler ve hem de standart ürünler sözkonusu ise, matris formu daha uygundur. Projelere yeterli kaynağı bağlayamayan kurumlar için matris formu daha uygundur. Başka faktörler: projenin yapısı, ana kurumun kültürü, vs.

30 Organizasyon şeklinin seçimi
Proje org: Çok sayıda benzer projenin yapılması Bir kerelik, çok teknik ve yoğun yakın kontrol gerektirmesi (yeni bir ürün hattının geliştirilmesi) Matris org: Birçok fonksiyonel birimin entegrasyonun gerekmesi Fonksiyonel org: Bir teknolojinin derinlemesine uygulama gereksinimi Büyük kapital yatırımına ihtiyaç olması

31 Organizasyon şeklinin seçimi
Hobbs ve Menard’ın (1993) kriterleri: Projenin büyüklüğü Stratejik önemi Özgünlük ve yaratıcılık gereksinimi Entegrasyon ihtiyacı (kaç dept ortaklığı) Çevresel karmaşıklık (dış etkileşim sayısı) Bütçe ve zaman kısıtları Kaynak ihtiyaçlarının düzenliliği Bu faktörlerin seviyeleri ne kadar büyük olursa, proje yöneticisinin bağımsızlığı ve otoritesi o kadar büyük olmalıdır. Bu ise proje org nunu gerektirir.

32 Proje Seçimi Bir projenin veya bir grup projenin değerlendirilmesi ve daha sonra ana kurumun amaçlarını gerçekleştirecek şekilde, bir kısmının uygulanmak üzere seçilmesi sürecidir

33 Seçim kriterleri En önemli seçim kriteri, projenin ana kurumun organizasyon stratejisine uyumlu olmasıdır Geçmişte çoğunlukla finansal kriterler (diğer kriterler dışlanarak) kullanılmıştır Son 20 yıldır çoklu (multipl) kriterler kullanılmaya doğru adımlar atılmıştır Gerçekçilik – yöneticinin kararındaki gerçekçilik Kabiliyet- değişik senaryoları simule edebilmeli ve kararı optimize edebilmelidir Esneklik –değişen şartlar çerçevesinde geçerli sonuçlar verebilmelidir Kullanım kolaylığı – kullanması ve anlaşılması kolay olabilmelidir Maliyet – Veri toplama ve model geliştirme maliyeti, proje maliyetine göre düşük olmalıdır Kolayca bilgisayara aktarılabilmeli – veri toplama, depolama ve işlem yapılması kolayca gerçekleştirilmelidir

34 Proje Seçim Modellerinin yapısı
2 temel model tipi Nümerik Kar/Karlılık Skorlama Nümerik olmayan 2 önemli nokta: Modeller karar vermez – Kişiler verir! Ne kadar karmaşık olurlarsa olsunlar, tüm modeller temsil ettikleri durumun kaba bir yansımasıdır

35 Nümerik Olmayan Modeller
Kutsal inek (Sacred cow) – projenin üst yönetim veya güçlü bir otorite tarafından önerilmesi Çalışma gereksinimi – projenin sistemin düzgün çalışması için gerekliliği Rekabet gereksinimi – projenin üstün rekabet pozisyonunu devam ettirebilmek için gerekliliği Çalışma gereksinimi: Ör. Sel binayı tehdit ediyorsa, duvar inşa projesi. Buradaki temel soru projenin maliyeti kurtarılacak sistemde değer mi? Rekabet gereksinimi: Ör. Yönetici MBA programı açılması.

36 Nümerik Modeller: Kar/Karlılık
Geri dönüş süresi – başlangıçtaki sabit yatırım/beklenen yıllık nakit akımı Ortalama getiri oranı – yıllık ortalama kar/ortalama yatırım İskonto edilmiş nakit akımı - Bugünkü Değer Metodu İç verimlilik oranı - Nakit çıkışı ve girişlerinin bugünkü değerlerini eşitleyen getiri oranını belirler Karlılık Endeksi - Beklenen nakit akımlarının bugünkü değeri/başlangıç yatırımı Nümerik modelleri kar/karlılık ve skorlama olmak üzere iki ana gruba ayırabiliriz. Geri dönüş süresi: Nakit akımlarının proje başlangıç yatırımını ödeyebilecek kadar olduğunu varsayar ve daha sonraki nakit akımlarını gözönüne almaz. Risk için bir yaklaşık ölçü olarak kullanılır.

37 Örnek Proje A Proje B Başlangıç sabit yatırımı $720,000 $600,000
Bek. yıllık nakit akımı $150,000 $180,000 Bek. faydalı ömür 20 yıl 5 yıl Getiri oranı 20% Geri dönüş süresi 4.8 yıl 3.3 yıl NBD $10,500 -$61,620 Geri dönüş süresi: A: / = 4.8 yıl, B: / = 3.33 yıl İsk. nakit akımı: A: İç verimlilik oranı: A: Karlılık Endeksi (fayda-maliyet oranı):

38 Kar/karlılık modellerinin avantajları
Kullanımı ve anlaşılması basittir Model girdileri iş dünyasındaki karar vericiler için yabancı kavramlar değildir Model çıktıları tereddüte sebep vermeyecek şekilde açıktır (0-1) Dezavantajları: Finansal olmayan tüm faktörler gözardı edilmektedir İskonto etmeyen modeller nakit akımlarının zamanla- masını ve paranın zaman değerini gözardı etmektedir Geri dönüş süresi modeli, geri dönüş süresinden sonraki nakit akımlarını dikkate almamaktadır İç verimlilik modeli birden fazla çıktı verebilir Projenin erken dönemlerinde girdi verilerindeki hatalara karşı duyarlıdırlar İskonto eden modeller doğrusal değildir Tüm modeller nakit akımlarının bilinmesini gerektirir – proje değerlendirme için nakit akımı kavramının tanımı açık değildir

39 Kar/karlılık modellerinin dezavantajları
Finansal olmayan tüm faktörler gözardı edilmektedir İskonto etmeyen modeller nakit akımlarının zamanla- masını ve paranın zaman değerini gözardı etmektedir Geri dönüş süresi modeli, geri dönüş süresinden sonraki nakit akımlarını dikkate almamaktadır İç verimlilik modeli birden fazla çıktı verebilir Projenin erken dönemlerinde girdi verilerindeki hatalara karşı duyarlıdırlar Tüm modeller nakit akımlarının bilinmesini gerektirir – proje değerlendirme için nakit akımı kavramının tanımı açık değildir

40 Nümerik Modeller: Skorlama
Ağırlıksız 0-1 Faktör Modeli Ağırlıksız Faktör Skorlama Modeli Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli Kısıtlı ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli Amaç programlama

41 Örnek Geçerli Geçerli değil Enerji tüketiminde artışa sebep olma X
Yeni bina gereksinimi Yeni teknik uzmanlık gereksinimi Mevcut personelle projenin yapılamaması İşci güvenliğine etkisi Dış danışman ihtiyacı 3 yıldan uzun geri dönüş süresi Vergi sonrası %15’den az getiri oranı Toplam 6 2

42 Ağırlıksız 0-1 Faktör Modeli
Avantaj: Birçok kriterin birarada kullanımı Dezavantaj: Tüm kriterler aynı önem derecesinde Projenin değişik kriterleri hangi oranda karşıladığı belirlenmiyor

43 Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli
Proje i toplam skoru: sij i projesinin j kriterindeki skorudur Ağırlıklar Delfi tekniği veya AHP ile belirlenebilir Bu teknikte oldukça fazla sayıda kriter gözönüne alınabilir. Kural olarak ağırlıkları ’den küçük olan kriterleri gözönüne almamak gerekir. Bu metodun proje seçmekten başka bir diğer yararı ise proje iyileştirme amacıyla da kullanılabilmesidir.

44 Proje Değerlendirme Matrisi
Gray&Larson, 2003

45 Kısıtlı Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli
P&G aşağıdaki şartlar yerine getirilmediğinde yeni ürün geliştirme projelerini dikkate almaz: Ulusal pazarda satılamıyorsa Büyük marketlerde satılamıyorsa Brüt hasılat $___ milyonu geçmiyorsa P&G’nin potansiyel pazar payı en az 50% değilse P&G’nin bilimsel, üretim, pazarlama ve dağıtım uzmanlığını kullanmıyorsa Projenin kabulu veya reddi için mevcut özellikler kısıtlarda (kriterden ziyade) ifade edilir.

46 Skorlama modellerinin avantajları
Değerlendirme ve karar verme için çoklu kriter kullanımı Yapısal olarak basit, anlaması ve kullanması kolay Çevresel faktörler veya yönetim politikası değişikliklerine kolayca adapte edilebilme Bazı kriterlerin diğerlerinden daha önemli olduğu fikrini kullanabilme Kolay duyarlılık analizi yapabilme Dezavantajları: Çıktı göreceli bir ölçüdür Doğrusal ve tüm unsurların birbirlerinden bağımsız oldukları varsayılmaktadır Kullanım kolaylığı gereğinden fazla kriterin gözönüne alınmasına yol açar Ağırlıksız modeller tüm kriterleri eşit önemde varsaymaktadır

47 Proje seçme modelinin seçimi
Liberatore, Titus (1983): %80 finansal modeller kullanmakta; hiçbirisi math. model kullanmamakta Finansal kaynağın önemli kısmı kurum dışından geliyorsa, çok daha fazla skorlama modelleri kullanılmakta Finansal kaynağın önemli kısmı kurum içinden ise daha fazla geri dönüş süresi modeli kullanılmakta Liberatore, Titus çalışması 29 Fortune 500 firmasından 40 üst düzey yetkili ile yapılmıştır.

48 Seçim tavsiyeleri Ağırlıklı skorlama modelleri tavsiye edilmektedir:
Kurumun çoklu kriterlerini kullanılabilme Çevresel faktörler veya yönetim politikası değişikliklerine kolayca adapte edilebilme Karlılık modellerindeki kısa vadeli projeleri kayırma defektinin olmayışı

49 Planlama İki farklı görüş bulunmaktadır:
Planlamaya min süre harcanarak uygulamaya ağırlık verilmelidir. Planlamaya ne kadar çok süre harcarsan, uygulamada o kadar az süreye ihtiyacın olur Dikkatli planlama ile projenin başarıyla bitirilmesi arasında anlamlı bir ilişki vardır Birinci görüş: Min planlama yap, ne zaman hazırsan hemen icraata başla. İkinci görüş: Birincinin zıttı. Benim kişisel görüşüm ikincisidir. Burada önemli olan çok fazla analiz yaparak planların öldürülmemesidir.

50 Proje Planlamanın amacı
Personele projenin başarıyla bitirilebilmesi için neyin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağını tam olarak ve yeterli detayda verilmesidir Daha sonraki gerçekleşmeleri kolaylaş-tırmaktır

51 Proje Planlama aşamaları
Proje amacının (misyonunun) belirlenmesi Proje önceliklerinin tespiti İş Dağılım Ağacının (İDA) hazırlanması İDA’nın kuruma entegre edilmesi İDA’nın bilgi sistemi için kodlanması Personele projenin başarıyla bitirilebilmesi için neyin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağını tam olarak ve yeterli detayda verilmesidir Daha sonraki gerçekleşmeleri kolaylaştırmaktır

52 Proje amacının belirlenmesi
Araştırmalar iyi belirlenmemiş amacın (misyon) proje başarısızlığındaki en önemli unsur olduğunu göstermektedir: Pinto, Slevin (1988): iyi belirlenmiş misyon proje başarısının >%50’sinden sorumludur Posner (1987): proje yöneticilerinin >%60’ı kesin amaç yazılmaması önemli bir problemdir Gobeli, Larson (1986): planlama problemlerinin %50’si müphem amaçlardan kaynaklanmaktadır Çok basit gibi gözükse de, iyi yönetilen birçok büyük kurumun proje yöneticisi tarafından atlanabilmektedir. Bu çalışmalar proje başarısı ile temiz ve açık yazılmış proje amacı arasında korelasyon olduğunu göstermektedir.

53 Proje amacı belirlenmesi
Amaç belirlemek için aşağıdaki kontrol listesi (checklist) kullanılabilir: Proje objektifleri Üretilecek ürün/hizmetler Kilometre taşları Teknik gereksinimler Sınırlamalar ve dışlamalar Müşteri ile birlikte gözden geçirme Proje amacı spesifik, elle tutulur ve ölçülebilir birimlerle ifade edilmelidir Objektifler ne, ne zaman ve ne kadar sorularına cevap verir. Ör. İngilizceden Türkçeye tercüme yapabilen bir bilgisayar programının 3 yıldan kısa bir sürede, 1.5M$’ı geçmeyecek şekilde üretilmesi Projenin değişik aşamalarında üretilecek ürün/hizmetler. Kilometre taşı bir zaman anında oluşan önemli bir olaydır. Herkesin tanımlayabileceği/görebileceği önemli kontrol noktaları olmalıdır. Ör. Ürünün tüm kontrol işlemlerinin 1 Temmuza kadar bitirilmesi. Ör. Üretilecek cihazın adaptör gerektirmeden hem 220 hem de 120 voltta çalışabilmesi. Sınırlamaların belirlenmemesi yanlış beklentilerin oluşmasına yolaçabilir. Ör. Sistem bakım ve tamiri son kontrolden sonra sadece 1 ay yapılacaktır. Dışlamalar projenin sınırlarını belirler. Ör. Veriler müşteri tarafından toplanacak. Burada amaç beklentilerin tam olarak anlaşılmasıdır.

54 Proje amacı belirlenmesi
Amaç mümkün olduğunca kısa, fakat tam olmalıdır. Küçük projeler için 1-2 sayfa Proje amacının formatı değişik endüstri ve kurumlarda değişebilir: Bazı kurumlar İş tanımı (Statement of Work) Proje Beratı (Project Chapter) adlandırırlar

55 Proje önceliklerinin tespiti
Projenin başarısı müşteri ve üst yönetimin beklentilerini bütçe, zaman ve performans cinsinden yerine getirme/geçme olarak tanımlanabilir. Bütçe, zaman ve performans arasındaki ilişki ve öncelik tespiti önemlidir. Proje amacı, iş tanımı (statement of work) veya proje beratı (project chapter) diye adlandırılır. Örneğin maliyet ile zaman arasındaki pozitif korelasyon her zaman doğru değildir.

56 İDA’nın hazırlanması İDA projenin bir haritasıdır
İDA ile proje yöneticileri tüm etkinliklerin tanımlanmasını, projenin ana kuruma entegre olmasını bir kontrol temeli oluşturulmasını sağlar

57 İDA’daki ana gruplar Subdeliverable’lar sadece bir kişinin sorumlu olacağı seviyeye kadar bölünürler. Gray&Larson, 2003

58 İDA örneği – yeni PC geliştirme
Level 1 üst yönetime, level 2,3,4 orta yönetime, level 5 en alt yöneticiye yararlıdır. İDA’nın en alt seviyesini iş paketleri oluşturur. İPleri kısa süreli işler olup, belli başlangıç ve bitiş anları olan, kaynak tüketen ve maliyet oluşturan işlerdir. Pratik olarak bir İPi 10 işgününü veya bir raporlama periodunu geçmemelidir. Subdeliverable birden fazla İpten oluşur; yani sub’nin kendisinin bir zamanı yoktur, kaynak tüketmez ve maliyet yaratmaz. Sub’nin tükettiği kaynak ve maliyeti, içerdiğiİP’nin tükettiği kaynak ve maliyetlerden oluşur. Bu olgu proje toplanması (rollup)nı oluşturur. Gray&Larson, 2003

59 İDA’daki her iş paketi İşi tanımlar (ne)
Ne kadar süre alacağını belirtir (ne kadar zaman) Zaman fazlı bütçeyi belirtir (kaça) Gereken kaynakları belirtir (ne kadar kaynak) Sorumlu kişiyi belirler (kim)

60 İDA’nın kuruma entegre edilmesi
İDA’nın önemli bir komponenti de iş paketlerinin yapılmasından sorumlu birimleri belirlemektir. Bu süreç Örgütsel Dağılım Yapısı’nı (Organization Breakdown Structure) oluşturur. İş paketleri ile birimlerin kesişme noktaları proje kontrol noktalarını (maliyet hesaplarını) oluşturur.

61 İDA ile ÖDY’nın entegrasyonu
ÖDY: Örgütsel Dağılım Yapısı (Organization Breakdown Structure) İş paketi ile org birimin kesişme kutusu proje kontrol noktalarını (maliyet hesabı) oluşturur. Gray&Larson, 2003

62 Proje Maliyet toplanması
İş paketleri ve maliyet hesapları bir veritabanı olarak tüm diğer planlama, çizelgeleme ve kontrol süreçlerinin koordinasyonunda kullanılabilir. Gray&Larson, 2003

63 Direkt İşcilik Bütçesi Toplanması
Örneğin, circuit board ve production kesişme noktası bütçeleri 140 ve 260 olan iki iş paketi olduğunu göstermektedir. Circuit board elemanı toplandığında 1000 bulunur. Hard disk bütçesi ise 1600’dür. Gray&Larson, 2003

64 İDA’nın bilgi sistemi için kodlanması
1.0 Bilgisayar projesi 1.1 Disk depolama üniteleri 1.1.1 Floppy 1.1.2 Optik 1.1.3 Hard Motor .. Read/write kafası Maliyet hesabı İş paketi İş paketi İş paketi