Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Proje Yönetimi. Konular Tanımlar Proje yöneticisi ve proje organizasyonu Proje seçimi Proje planlama İş Dağılım Ağacının hazırlanması Proje grafiği Kaynak.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Proje Yönetimi. Konular Tanımlar Proje yöneticisi ve proje organizasyonu Proje seçimi Proje planlama İş Dağılım Ağacının hazırlanması Proje grafiği Kaynak."— Sunum transkripti:

1 Proje Yönetimi

2 Konular Tanımlar Proje yöneticisi ve proje organizasyonu Proje seçimi Proje planlama İş Dağılım Ağacının hazırlanması Proje grafiği Kaynak planlama Durum tespiti, kontrol ve değerlendirme

3 Proje nedir? Kompleks, rutin olmayan, bir defaya mahsus, zaman, bütçe, kaynak, ve performans spesifikasyonları ile sınırlı, belirli müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çaba (Gray&Larson, 2003) Kendine özgü bir ürün veya hizmet yaratmak için girişilen geçici işler bütünü (PMI) Özgün ürün ya da hizmet yaratmak üzere ortaya konan geçici bir çabadır (PYD)

4 Projenin önemli özellikleri Belirlenmiş bir amacın varlığı Belirlenmiş bir başlangıç ve bitiş noktası Genellikle pekçok departman ve mesleğin birlikte çalışması Daha önce (tipik olarak) yapılmamış birşeyin yapılması Belirlenmiş zaman, maliyet ve performans kısıtları Çatışmalar kaçınılmazdır

5 Proje Yönetiminin Ana Amaçları 1. Belirlenen performansı sağlamak 2. Belirlenen maliyet ile tamamlamak 3. Öngörülen zamanda bitirmek

6 Proje Amaçları 3 Proje Amacı: Meredith&Mantel, 2000

7 Proje Yönetim Çağı Gray&Larson, 2003

8 Neden Proje Yönetimi? Kuruluşların tecrübeleri: Daha iyi kontrol Daha iyi müşteri ilişkileri Daha kısa ürün geliştirme zamanları Daha düşük maliyetler Daha yüksek kalite ve güvenirlilik Daha yüksek karlılık oranları Sonuçlara daha keskin odaklanma Daha iyi bölümlerarası koordinasyon Personelde daha yüksek moral ve motivasyon

9 Neden Proje Yönetimi? Kuruluşların olumsuz tecrübeleri: Örgütsel karmaşıklığın artması Kurum politikalarının uygulanmasında artan ihlaller Daha yüksek maliyetler Daha fazla yönetim güçlükleri Mevcut personelin daha düşük kullanımı

10 Proje Yönetim Mesleği Proje yöneticisinin karşılaştığı problemlerin karmaşıklığı Projeye yönelik çalışan kurum sayısındaki artış Proje İşletmeciliği Enstitüsü (PMI) 1969 yılında kurulmuştur 1990 yılına kadar 7,500 üye 5 yıl sonra, 17,000’in üzerinde üye 2001’e kadar, 86,000’in üzerinde üye Halen 100,000’inden fazla üye Bu üstsel büyüme proje kullanımının hızlı artışının bir göstergesidir

11 Türkiye’de Proje Yönetimi Mesleği İki dernek: Proje Yönetim Derneği   58 kayıtlı üye Istanbul Proje Yönetim Derneği 

12 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi Fonksiyonel birim yöneticileri analitik düşünen uzmanlardır; sorumlu oldukları her işin tüm detaylarını bilirler Proje yöneticileri birçok fonksiyonel alanı görebilen, parçaları birleştirerek bütünü oluşturabilme yeteneğine sahiptirler

13 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi Fonksiyonel Birim Yöneticisi Analitik yaklaşım Direkt ve teknik yönetim (ast-üst ilişkisi) Proje Yöneticisi Sistem yaklaşımı Sentezci ve toparlayıcı

14 Proje Yönetimi ve Proje Yöneticisi Proje yöneticisinin cevaplayacağı 3 temel soru: 1. Ne yapılmalı? 2. Ne zaman yapılmalı? 3. Gereken kaynaklar nasıl sağlanacak? Proje yöneticisi proje personelinin organizasyonundan, bütçesinden, planlama ve kontrolünden sorumludur

15 Proje Yöneticisinin Sorumlulukları Ana kuruma karşı sorumluluk Müşteriye karşı sorumluluk Proje personeline karşı sorumluluk

16 Proje Organizasyonları Ana işletme içinde projeler temel olarak 2 farklı şekilde organize olabilir: Fonksiyonel organizasyonun bir parçası olarak, Ana işletmenin bağımsız bir parçası olarak. Üçüncü bir şekil ise bu iki temel formun bir karışımıdır: Matris Organizasyonu Herbir formun avantaj ve dezavantajları vardır

17 Fonksiyonel Organizasyon Cincinnati Üniversitesi Organizasyon şeması Meredith&Mantel, 2000

18 Fonksiyonel Organizasyon Gray&Larson, 2003

19 Fonksiyonel Organizasyonun avantajları Personel kullanımında maksimum esneklik Fonksiyonel birim içindeki uzmanlar bilgi ve tecrübelerini paylaşacak şekilde gruplanabilir Fonksiyonel birim, uzmanlıkları bu alanda olan personel için yükselme/ilerleme imkanı sağlar Projeler mevcut fonksiyonel birimlerde yapıldığından, ana işletmenin yapısında bir değişikliğe gitmeye gerek yoktur

20 Fonksiyonel Organizasyonun dezavantajları Müşteri, ilgi ve aktivite odağında değildir Fonksiyonel birim kendi etkinliklerine odaklıdır Bazı durumlarda projenin sorumluluğu bir kişiye tam olarak verilmez Proje ile müşteri arasında birçok yönetim kademesi bulunabilir Projelerin bitirilmesi genellikle daha uzun süre alır

21 Proje Organizasyonu Gray&Larson, 2003

22 Proje Organizasyonu Gray&Larson, 2003

23 Proje Organizasyonu avantajları Proje yöneticisinin proje üzerinde tam otoritesi mevcuttur Proje fonksiyonel bölünmeden ayrıldığı için, iletişim hattı kısalmıştır Proje takımı birbirine sıkı bir şekilde bağlı ayrı bir birim oluşturur Komuta birliği sağlanır Yapısal olarak daha basit ve esnektirler

24 Proje Organizasyonu dezavantajları Birçok proje aynı anda çalıştığında, değişik alanlarda kaynak ve emek tekrarına gereksinim doğar Fonksiyonel birimlerinden ayrılmış personel konularında geri kalabilirler Proje personeli ile ana firma personeli arasında çekişmeler doğabilir Proje personeli arasında projeden sonra ne olacak endişesi başgösterebilir

25 Matris Organizasyonu Matris organizasyonu ana kuruluşun fonksiyonel birimleri üzerine yayılmış proje organizasyonudur Meredith&Mantel, 2000

26 Matris Organizasyonu Yapısı Gray&Larson, 2003

27 Matris Organizasyonu avantajları Proje temel hedeftir Proje fonksiyonel birimler üzerine yayıldığından, her alanda teknoloji ve uzman bilgisine ulaşımı mevcuttur Proje bittiğinde ne olacak endişesi daha azdır Müşteri taleblerine cevap, proje organizasyonundaki gibi hızlıdır

28 Matris Organizasyonu dezavantajları Proje ve fonksiyonel alanlar arasında güç dengesi çok hassastır Kaynakların projeden projeye transferi proje yöneticilerinin arasında rekabete yolaçabilir Proje organizasyonunda olduğu gibi, projeden sonra ne olacak endişesi doğabilir Komuta birliği prensibine aykırıdır

29 Organizasyon şeklinin seçimi Kesin cevabı olmayan zor bir soru İki ana soru seçime yardımcı olabilir: PY ana kuruluşun başarısında ne kadar etkilidir? Temel işin ne kadarlık kısmı projelerden oluşmaktadır? Kaynak imkanları ne kadardır?

30 Organizasyon şeklinin seçimi Proje org: Çok sayıda benzer projenin yapılması Bir kerelik, çok teknik ve yoğun yakın kontrol gerektirmesi (yeni bir ürün hattının geliştirilmesi) Matris org: Birçok fonksiyonel birimin entegrasyonun gerekmesi Fonksiyonel org: Bir teknolojinin derinlemesine uygulama gereksinimi Büyük kapital yatırımına ihtiyaç olması

31 Organizasyon şeklinin seçimi Hobbs ve Menard’ın (1993) kriterleri: 1. Projenin büyüklüğü 2. Stratejik önemi 3. Özgünlük ve yaratıcılık gereksinimi 4. Entegrasyon ihtiyacı (kaç dept ortaklığı) 5. Çevresel karmaşıklık (dış etkileşim sayısı) 6. Bütçe ve zaman kısıtları 7. Kaynak ihtiyaçlarının düzenliliği

32 Proje Seçimi Bir projenin veya bir grup projenin değerlendirilmesi ve daha sonra ana kurumun amaçlarını gerçekleştirecek şekilde, bir kısmının uygulanmak üzere seçilmesi sürecidir

33 Seçim kriterleri En önemli seçim kriteri, projenin ana kurumun organizasyon stratejisine uyumlu olmasıdır Geçmişte çoğunlukla finansal kriterler (diğer kriterler dışlanarak) kullanılmıştır Son 20 yıldır çoklu (multipl) kriterler kullanılmaya doğru adımlar atılmıştır

34 Proje Seçim Modellerinin yapısı 2 temel model tipi  Nümerik Kar/Karlılık Skorlama  Nümerik olmayan

35 Nümerik Olmayan Modeller Kutsal inek (Sacred cow) – projenin üst yönetim veya güçlü bir otorite tarafından önerilmesi Çalışma gereksinimi – projenin sistemin düzgün çalışması için gerekliliği Rekabet gereksinimi – projenin üstün rekabet pozisyonunu devam ettirebilmek için gerekliliği

36 Nümerik Modeller: Kar/Karlılık Geri dönüş süresi – başlangıçtaki sabit yatırım/beklenen yıllık nakit akımı Ortalama getiri oranı – yıllık ortalama kar/ortalama yatırım İskonto edilmiş nakit akımı - Bugünkü Değer Metodu İç verimlilik oranı - Nakit çıkışı ve girişlerinin bugünkü değerlerini eşitleyen getiri oranını belirler Karlılık Endeksi - Beklenen nakit akımlarının bugünkü değeri/başlangıç yatırımı

37 Örnek Proje AProje B Başlangıç sabit yatırımı$720,000$600,000 Bek. yıllık nakit akımı$150,000$180,000 Bek. faydalı ömür20 yıl5 yıl Getiri oranı20% Geri dönüş süresi4.8 yıl3.3 yıl NBD$10,500-$61,620

38 Kar/karlılık modellerinin avantajları Kullanımı ve anlaşılması basittir Model girdileri iş dünyasındaki karar vericiler için yabancı kavramlar değildir Model çıktıları tereddüte sebep vermeyecek şekilde açıktır (0-1)

39 Kar/karlılık modellerinin dezavantajları Finansal olmayan tüm faktörler gözardı edilmektedir İskonto etmeyen modeller nakit akımlarının zamanla- masını ve paranın zaman değerini gözardı etmektedir Geri dönüş süresi modeli, geri dönüş süresinden sonraki nakit akımlarını dikkate almamaktadır İç verimlilik modeli birden fazla çıktı verebilir Projenin erken dönemlerinde girdi verilerindeki hatalara karşı duyarlıdırlar Tüm modeller nakit akımlarının bilinmesini gerektirir – proje değerlendirme için nakit akımı kavramının tanımı açık değildir

40 Nümerik Modeller: Skorlama Ağırlıksız 0-1 Faktör Modeli Ağırlıksız Faktör Skorlama Modeli Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli Kısıtlı ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli Amaç programlama

41 Örnek GeçerliGeçerli değil Enerji tüketiminde artışa sebep olmaX Yeni bina gereksinimiX Yeni teknik uzmanlık gereksinimiX Mevcut personelle projenin yapılamamasıX İşci güvenliğine etkisiX Dış danışman ihtiyacıX 3 yıldan uzun geri dönüş süresiX Vergi sonrası %15’den az getiri oranıX Toplam62

42 Ağırlıksız 0-1 Faktör Modeli Avantaj: Birçok kriterin birarada kullanımı Dezavantaj: Tüm kriterler aynı önem derecesinde Projenin değişik kriterleri hangi oranda karşıladığı belirlenmiyor

43 Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli Proje i toplam skoru: s ij i projesinin j kriterindeki skorudur Ağırlıklar Delfi tekniği veya AHP ile belirlenebilir

44 Proje Değerlendirme Matrisi Gray&Larson, 2003

45 Kısıtlı Ağırlıklı Faktör Skorlama Modeli P&G aşağıdaki şartlar yerine getirilmediğinde yeni ürün geliştirme projelerini dikkate almaz: Ulusal pazarda satılamıyorsa Büyük marketlerde satılamıyorsa Brüt hasılat $___ milyonu geçmiyorsa P&G’nin potansiyel pazar payı en az 50% değilse P&G’nin bilimsel, üretim, pazarlama ve dağıtım uzmanlığını kullanmıyorsa

46 Skorlama modellerinin avantajları Değerlendirme ve karar verme için çoklu kriter kullanımı Yapısal olarak basit, anlaması ve kullanması kolay Çevresel faktörler veya yönetim politikası değişikliklerine kolayca adapte edilebilme Bazı kriterlerin diğerlerinden daha önemli olduğu fikrini kullanabilme Kolay duyarlılık analizi yapabilme

47 Proje seçme modelinin seçimi Liberatore, Titus (1983): %80 finansal modeller kullanmakta; hiçbirisi math. model kullanmamakta Finansal kaynağın önemli kısmı kurum dışından geliyorsa, çok daha fazla skorlama modelleri kullanılmakta Finansal kaynağın önemli kısmı kurum içinden ise daha fazla geri dönüş süresi modeli kullanılmakta

48 Seçim tavsiyeleri Ağırlıklı skorlama modelleri tavsiye edilmektedir: 1. Kurumun çoklu kriterlerini kullanılabilme 2. Çevresel faktörler veya yönetim politikası değişikliklerine kolayca adapte edilebilme 3. Karlılık modellerindeki kısa vadeli projeleri kayırma defektinin olmayışı

49 Planlama İki farklı görüş bulunmaktadır: Planlamaya min süre harcanarak uygulamaya ağırlık verilmelidir. Planlamaya ne kadar çok süre harcarsan, uygulamada o kadar az süreye ihtiyacın olur Dikkatli planlama ile projenin başarıyla bitirilmesi arasında anlamlı bir ilişki vardır

50 Proje Planlamanın amacı Personele projenin başarıyla bitirilebilmesi için neyin, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağını tam olarak ve yeterli detayda verilmesidir Daha sonraki gerçekleşmeleri kolaylaş- tırmaktır

51 Proje Planlama aşamaları 1. Proje amacının (misyonunun) belirlenmesi 2. Proje önceliklerinin tespiti 3. İş Dağılım Ağacının (İDA) hazırlanması 4. İDA’nın kuruma entegre edilmesi 5. İDA’nın bilgi sistemi için kodlanması

52 Proje amacının belirlenmesi Araştırmalar iyi belirlenmemiş amacın (misyon) proje başarısızlığındaki en önemli unsur olduğunu göstermektedir: Pinto, Slevin (1988): iyi belirlenmiş misyon proje başarısının >%50’sinden sorumludur Posner (1987): proje yöneticilerinin >%60’ı kesin amaç yazılmaması önemli bir problemdir Gobeli, Larson (1986): planlama problemlerinin %50’si müphem amaçlardan kaynaklanmaktadır

53 Proje amacı belirlenmesi Amaç belirlemek için aşağıdaki kontrol listesi (checklist) kullanılabilir: 1. Proje objektifleri 2. Üretilecek ürün/hizmetler 3. Kilometre taşları 4. Teknik gereksinimler 5. Sınırlamalar ve dışlamalar 6. Müşteri ile birlikte gözden geçirme

54 Proje amacı belirlenmesi Amaç mümkün olduğunca kısa, fakat tam olmalıdır. Küçük projeler için 1-2 sayfa Proje amacının formatı değişik endüstri ve kurumlarda değişebilir: Bazı kurumlar İş tanımı (Statement of Work) Proje Beratı (Project Chapter) adlandırırlar

55 Proje önceliklerinin tespiti Projenin başarısı müşteri ve üst yönetimin beklentilerini bütçe, zaman ve performans cinsinden yerine getirme/geçme olarak tanımlanabilir. Bütçe, zaman ve performans arasındaki ilişki ve öncelik tespiti önemlidir.

56 İDA’nın hazırlanması İDA projenin bir haritasıdır İDA ile proje yöneticileri tüm etkinliklerin tanımlanmasını, projenin ana kuruma entegre olmasını bir kontrol temeli oluşturulmasını sağlar

57 İDA’daki ana gruplar Gray&Larson, 2003

58 İDA örneği – yeni PC geliştirme Gray&Larson, 2003

59 İDA’daki her iş paketi İşi tanımlar (ne) Ne kadar süre alacağını belirtir (ne kadar zaman) Zaman fazlı bütçeyi belirtir (kaça) Gereken kaynakları belirtir (ne kadar kaynak) Sorumlu kişiyi belirler (kim)

60 İDA’nın kuruma entegre edilmesi İDA’nın önemli bir komponenti de iş paketlerinin yapılmasından sorumlu birimleri belirlemektir. Bu süreç Örgütsel Dağılım Yapısı’nı (Organization Breakdown Structure) oluşturur. İş paketleri ile birimlerin kesişme noktaları proje kontrol noktalarını (maliyet hesaplarını) oluşturur.

61 İDA ile ÖDY’nın entegrasyonu Gray&Larson, 2003

62 Proje Maliyet toplanması Gray&Larson, 2003

63 Direkt İşcilik Bütçesi Toplanması Gray&Larson, 2003

64 İDA’nın bilgi sistemi için kodlanması 1.0 Bilgisayar projesi 1.1 Disk depolama üniteleri Floppy Optik Hard Motor Read/write kafası Maliyet hesabı İş paketi İş paketi İş paketi


"Proje Yönetimi. Konular Tanımlar Proje yöneticisi ve proje organizasyonu Proje seçimi Proje planlama İş Dağılım Ağacının hazırlanması Proje grafiği Kaynak." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları