Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 6 ORGANİZE ETMENİN İNSANİ BOYUTLARI.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 6 ORGANİZE ETMENİN İNSANİ BOYUTLARI."— Sunum transkripti:

1 IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 6 ORGANİZE ETMENİN İNSANİ BOYUTLARI

2 2 1. Teknik İşletmeler için İstihdam Yönetim fonksiyonlarından birtanesi olan istihdam, organizasyonun hedeflerini yerine getirmek üzere kalifiye ve miktarca ihtiyaç duydukları kişileri bulmaya ve onların ilgilerini firmaya çekmeyi içerir. Etkili istihdam:  İstihdam edilecek kişi sayısı ve niteliğinin belirlenmesi ile,  İşe alım sürecinin planlamasını yaparak,  En iyi başvuru sahibini seçerek,  Yönlendirme yaparak ve eğitim vererek,  Performanslarını değerlendirerek ve,  Yeterli tazminat sağlanması ile, gerçekleştirilir.

3 3 İnsan Kaynakları Planlanması Teknik profesyonellerin istihdamı 1. Öncelikle her dereceden mevcut teknik personelin sayısını belgelenir aydan 1 seneye kadar, her alanda toplam ihtiyaç duyulacak profesyonel sayısı tahmin edilir. 3. Mevcut personelden azalacak olan kişilerin sayısı tahmin edilmelidir;  İstifa edebilecekler,  Transfer olacaklar,  Emeklilik, ölüm ve izne ayrılacak olanlar. 4. Artan eleman ihtiyacının oluşturulması 5. artış (4) = ihtiyaç (2) – mevcut personel (1) + azalacak kişi (3)

4 4 İnsan Kaynakları Planlaması Yöneticilerin İstihdamı  Benzer bir plan yöneticilerin istihdamı için de yapılmalıdır.  Daha önce işletmede görev yapmış kişiler genellikle alt seviye yönetici görevine atanmalıdır. Böylelikle çalışma sistemini içten bilen kişilerin sorumlu olması daha sağlıklı olacaktır.  İşletme bünyesinde mevcut olan doğru becerilere sahip birisi yok ise burada bir kaç yeni işe ihtiyaç olacaktır, ancak orta ve üst yönetim pozisyonları, dışardan atama ile gerçekleştirilmelidir. İş Tanımı  Profesyonel bir pozisyonu doldurmak isteyen bir yönetici, bir iş tanımı veya iş talebi olarak anılan bir form doldurması gerekmektedir.

5 5 Seçim Özgeçmiş  Isim, adres ve telefon numarası  Şu anki iş pozisyonu ve / veya mevcut durum.  Şu anki ve uzun vadeli istihdam hedefleri.  Eğitim (lisans ve sürekli eğitim) Özeti.  İş Deneyimi (Son çalışılan yer ilk yazılmalı).  Yayınlar, önemli sunumlar ve patentler.  Önemli şeref veya yüksek şeref ödülleri sertifikaları  Profesyonel bağlantılar.  Referans listesi.

6 6 Seçim Kapak Mektubu/ Teyit Mektubu  Mektup başvuracağınız alandan sorumlu kişiye hitaben yazılmalıdır. Hamiline yazılan mektuplar dikkate alınmayabilir.  Mektup, başvurduğunuz pozisyonu veya işin türünün tanımlanması ile ve bu iş ilanını nerede gördüğünüzü belirterek başlar.  İkinci paragraf, başvurduğunuz firmanın ve ilgili iş alanının neden ilginizi çektiğini, bir veya birlaç cümle ile eğitiminizi, deneyimlerinizi ve sizi bu pozisyona hazırlayan kalifikasyonlarınızı içermelidir.  Kapanış paragrafı ise ekteki özgeçmişe deyinerek, mektubu değerlendirecek kişiye teşekkürle son bulur.

7 7 Seçim İş Başvurusu  Eğer özgeçmiş potansiyel işveren tarafından daha fazla ilgiye yol açıyorsa, başvuran kişi iş başvurusunda özgeçmişinde yazmış olunana benzer şeyleri yazmak durumunda olacaktır.  İş başvurusu normalde ırk, din, vatandaşlık ya da ulusal köken, boy, kilo, yaş ya da doğum tarihi, medeni durumu içeren sorular sormaz.

8 8 Seçim Mülakat  Mülakatı gerçekleştiren kişi müracaat eden kişinin hakkında yeterince bilgisi olmalıdır. Böylece saha ziyaretini önerip önermemeye karar verecektir.  İş başvurusu yapan kişi iş fırsatları ile ilgili ve bu işveren için çalışmanın diğer faydaları, kısıtları nelerdir öğrenmelidir.  İş başvurusu yapan kişi çalışacağı firma ile ilgili çeşitli kaynaklardan bilgi almalıdır. ( firmanın web sitesi, daha önce orada çalışanlardan,vs)

9 9 Seçim Referans Kontrolü Yeni Mezunlar referanslarını universitedeki hocaların yanısıra yarı zamanlı veya staj yaptıkları işyerinin yöneticisnden de alabilmektedir, Deneyimli Mezunlar referanslarını geçmişteki veya şu anki yöneticilerinden alabilmektedir.  Başvurular posta, e-posta veya telefon ile kontrol edilebilir. Posta / e-posta referans kontrolleri ucuzdur ve bir formun tamamlanmasını gerektirmektedir.

10 10 Seçim Başlangıç Maaşı  Bir işveren bir başvuru sahibi ile ilgileniyorsa, er ya da geç "Ne maaş bekliyorsunuz?" sorusunu soracaktır.  Önemli olan yapılan anketleri okumak, profesyonel derneklere danışmak veya internetten maaş skalasını ve yapısını öğrenmektir.  ‘Siz ne uygun bulursanız’ cevabı ile muhtemelen skalanın en alt kademesi olan miktarı teklif olarak getirecektir.

11 11 Seçim İş Teklifi  İş teklifi, standart bir mektuptur. Maaş, ilgili iş konumu, raporlama tarihi, konum ve ünvan, adayın rapor vereceği kişi ve genellikle hükümleri açıklar.  Bu mektup alınana kadar işe alım için yapılan teklif resmi değildir.  Aday işi teklifini alır almaz teklifi kabul etmelidir.

12 12 Oryantasyon ve Eğitim Yeni bir çalışan işe başladığında ona işlerin belirli gereksinimlerini, politikaları ve şirket değerlerini paylaşarak onun organizasyonun bir parçası olmasına yardımcı olmasına önem verilir. Personel departmanı normalde sağlık sigortası, tatil, ders, emeklilik gibi yan faydaları yeni gelen çalışana anlatmak sorumluluğu vardır. Resmi bir sunum yapılarak veya kısa bir teke tek bir tartışma ile de oryantasyon yapılabilir; Çalışanın el kitabı programları açıklayan yararlı güncel bir kaynak sağlayacaktır.

13 13 Performans Değerlendirme American Management Association tarafından yapılan araştırmaya göre aşağıdaki nedenlerle kullanılır:  86% - tazminat (ödeme ve ikramiye) belirlenmesi  65% - danışmanlık,  64% - eğitim ve gelişimine yardımcı olmak,  45% - terfi,  43% - calışan planlaması, ve  39% - işten çıkarma vs.

14 14 Performans Değerlendirme Performans değerlendirmesinin en eski ve en yaygın tekniğidir: Değerlendirme Ölçeği Bir çalışan nitelikleri ile ilgili bir dizi her biri için beş veya daha fazla seviye-performans kutularından birini işaretleyerek, bir derece verilir.  Beş adımda ‘ ÜSTÜN” veya ‘ YETERSİZ’ İşin bilgisi, İş kalitesi, İşin miktarı, Yoklama ve dakiklik, Talimatların yürütülmesi ve Genel değerlendirme.

15 15 Otoritenin Doğası Resmi Otorite  Geleneksel görüşe göre astlarının çalışma faaliyetleri üstlerce yönlendirilmelidir.  Sermaye şirketlerinde resmi otorite: Bireyler borsaya kendi varlıklarının yatırımı için onlara yatırım varlıklarını yönetme hakkını delege eder ve bir yönetim kurulu seçerler.

16 16 Güç Kaynakları 1. Pozisyon/ Konum Gücü Birisinin lider veya yönetici konumunda olması. 2. Ödül Gücü Şirket içerisinde birisine ödül verebilme gücü 3. Cezalandırma Gücü Ceza korkusu. 4. Uzman Gücü Birisinin kişisel kapasistesi ve saygınlığı. 5. (Charisma)- Karizma Gücü Takipçinin takip edilmesinin istenmesini sağlar

17 17 Delege etmek Atama, Delegasyon ve Hesap Verebilirlik

18 18 Atama, Delegasyon ve Hesap Verebilirlik Atama  Yöneticiler belirli faaliyetleri yürütmek için onları sorumlu hale, astlarına görevlerinin yetkilerini vermek. Delagasyon  Asta yapabileceği görevleri delege etmek. Gerekli kaynakları sağlamak Hesap Verebilirlilik  Görevlerini yürüten çalışan veya ast, gelişmeleri periyodik raporlama ile yöneticisine karşı sorumludur. Hesap verebilmelidir.


"IENG 451 ENDÜSTRİYEL YÖNETİM KONU 6 ORGANİZE ETMENİN İNSANİ BOYUTLARI." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları