Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

John P. Kotter. Çoğu örgütün—haliyle hayır kuruluşlarının—hedefi sadece hizmet sunmak değil, aynı zamanda değişime güç katmak ve yaşam düzeylerini yükseltmektir.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "John P. Kotter. Çoğu örgütün—haliyle hayır kuruluşlarının—hedefi sadece hizmet sunmak değil, aynı zamanda değişime güç katmak ve yaşam düzeylerini yükseltmektir."— Sunum transkripti:

1 John P. Kotter

2 Çoğu örgütün—haliyle hayır kuruluşlarının—hedefi sadece hizmet sunmak değil, aynı zamanda değişime güç katmak ve yaşam düzeylerini yükseltmektir. II. Dünya Savaşı’ndan sonra bunun devletin işi olduğu düşüncesine kapıldık ve kırk yıl boyunca topluma dönük devlet programlarında muazzam bir genişlemeye şahit olduk. Bunlardan ancak birkaçının çok başarılı olduğu söylenebilir.

3 Buluşçuluk disiplininde yetkinleşmek için yapmamız gereken üç şey vardır:  Misyona odaklanmak  Ulaşmak istediğimiz sonuçları tanımlamak  Neyi nasıl yaptığımızı değerlendirmek

4 Liderlerin görevlerinden biri daima kıt kaynaklarımızı (insanlar ve para) en iyi yararları getirecekleri alanlara aktarmamızı sağlamaktır. Sonuç odaklı ve fırsat odaklı bir tutum içinde olmak zorundayız, iyi niyetler artık yeterli değildir.

5 Bunu en iyi gösterecek şey varsayıma dayalı bir örnektir. Lise öğreniminde çıkmaza girmiş gençlere rehberlik hizmeti sunmaya girişen büyük bir sanayi kentindeki bir grupla birlikte birkaç yıldan beri yakın bir çalışma yürütmekteyim. Program birçok gönüllünün, özellikle de çocuk sahibi olmayı ertelemekle birlikte çocuklara dönük bir çalışmaya girmek isteyen genç insanların ilgisini çekti. Uç-dört yıl sonra örgüte gönüllü katılmak isteyenlerin sayısı ihtiyacı aştı ve hiçbir finansal problem kalmadı. Bununla birlikte uygulamada hiçbir sonuç alınamadı. Dokuzuncu veya onuncu sınıfa gelmesine rağmen nasıl öğreneceğini henüz öğrenememiş bir genç için artık çok geç kalındığını kavramamız birkaç yılı aldı. Bunun üzerine örgüt, ağırlığını ilkokula ve ana­okuluna kaydırdı.

6 Aslında yaptığımız şey buluşçuluk disiplinini öğrenmektir. Bunun anlamı berrak bir misyona sahip olmak, sonuçlardan söz ederken neyi kastettiğimizi tanımlamak, sonuçlara varmayan çabalardan vazgeçmesini bilmek ve buna yatkın olmaktır. Başarısızlığımız nasıl sonuç elde edileceğini bilmememizden veya çabalarımızı yanlış hedefe yöneltmiş olmamızdan, yani birinci sınıftan itibaren bozguna uğramış onuncu sınıf öğrencilerine açıklarını kapatma hizmetleri sunmamızdan kaynaklanmış olabilir. Böyle durumlarda gerçek sonuçların ortaya çıkma ihtimali son derece düşüktür. Ama gerçek bir farklılık yaratmak için benzersiz bir fırsat yakaladığınızda, buna odaklanır ve sonuçları sürekli yeniden değerlendirirsiniz. Bu bir disiplindir.

7 Buluşçuluk uyanık olmayı değil, dürüst olmayı gerektirir. Tek başına ihtiyacı değil, ihtiyacı ve fırsatı kollamak demektir. Özel, gönüllü ve kamusal sektör örgütlerinin hepsi çok büyük ihtiyaçlara yönelir; ama liderler kendi örgütlerinin en büyük farklılığı nasıl yaratacağını ve çabalarını bu hedefe doğru odaklamaları gerektiğini anlamak zorundadır.

8 Hızla değişen bir dünyada yaşıyoruz. Benim doğduğum 1909 yılında, insanlığın yüzde 5’i dışındaki kesimi kırsal alanda yaşıyor ve geçimini el emeğiyle sağlıyordu. Bugün gelişmiş ülkelerde, nüfusun ancak yüzde 5’i kırsal alanda yaşıyor ve sadece dörtte bir ile beşte bir arasındaki kesimi geçimini el emeğiyle sağlıyor. Gelişmiş ülkelerin kentleşme süreci yarım yüzyıldan az bir zaman dilimine sığmış bulunuyor. Bunlar olağanüstü değişimlerdir ve gelişmekte olan ülkelerde de çoğu yaşanmaktadır

9 Bir farklılık yaratmaya yönelen, yerel düzeyde yerel gönüllülerle birlikte çalışan ve onlara bir farklılık yaratma fırsatlarını sağlayan örgütlere ihtiyacımız var. Bu gönüllüler hem kendi mesleki işlerine hem de toplumsal çalışmalarına anlam katma peşinde olan başarılı profesyonellerdir. Sonuçlara, özellikle de hepimize işleri değiştirebileceğimizi, sıkı çalışmamızdan, iyi niyetlerimizden ve yurttaşlık bilincimizden bir semere alabileceğimizi gösteren sonuçlara varıldığını görmeyi umuyorlar.

10

11 Kurumların buluşa yönelmesi neden o kadar zor ? Bu zorluğun farklı dünya görüşlerini çarpıcı biçimde yansıtan iki olası açıklaması var. Bu karşıt bakış açıları ilk kez kırk yıl kadar önce Douglas McGregor’un Human Side of Enterprise adlı çığır açıcı kitabında açıklığa kavuşturulmuştur: Bir yanda çalışanları sadece alacağı paraya bakan, güvenilmez ve yükümsüz kişiler olarak gören X Teorisi, öbür yanda çalışanlara katkıda bulunmak isteyen sorumlu yetişkinler olarak gören Y Teorisi.

12 X Teorisi perspektifine göre, kuramların buluş yaratmada yetersiz kalmasının nedeni çoğu insanın buluş arzusundan yoksun olmasıdır. Drucker’m buluşçuluk teorisini bir tarafa atın. Problemin çözümü basit: Daha ehliyetli insanlar bulun. Ama bu sonu gelmez bir hikâyedir. “Doğru adamları bulamıyoruz” sözleri her döneme ve her koşula uyan bir mazerettir, kepaze insanların başvuracağı bir sığınaktır. Dahası, kendilerinden insanların tek başına yapabileceklerinden daha fazlasını bir arada yapmasını sağlamaları beklenen liderlerin temel görevini gölgeler.

13 Buna karşılık Y Teorisi perspektifini, yani çoğu insanın gerçekten bir farklılık yaratma, Peter Drucker’ın ifadesiyle “yurttaş olmanın bir semeresi”ni görme arzusuyla çalışmaya geldiği (veya en azından hayatının bir döneminde böyle davrandığı) görüşünü esas aldığımızda, buluş yaratma yetersizliği daha büyük bir bilmeceye dönüşür. Doğru adamlara sahip olmama bahanesiyle bu işten sıyrılmak mümkün değildir. Herhalde bu işte Peter Drucker’ın üç ana pratiğinin göze göründüğünden daha zorlu olmasının daha fazla payı olmalıdır.

14 Öğrenmek ve buluş yaratmak isteyen iyi insanların niyet ettikleri sonuçlara varmada sürekli başarısızlığa uğramasının nedenlerini anlamaya çalışmamız gerekir

15 AMACINIZI BİLİN Tarif edemediğiniz şeye odaklanmak çok zordur ve kendi tecrübemden çıkardığım sonuç misyon, vizyon ve değerler konusunda çok belirsiz bazı düşüncelerin olabileceğidir.

16 misyon kelimesinin çok sayıda tanımı yer alır; burada en uygun düşeni “amaç, varlık nedeni”dir. Buna karşılık vizyon “yaratmaya çalıştığımız geleceğin bir resmi veya görüntüsü”dür; misyonumuz uğruna mücadele ederken, gelecekte nasıl yaşamak istediğimiz değerlerle ifade edilir. Paradoksal gibi görünse de, hakikaten motive edici bir örgüt misyonuna hiçbir zaman gerçek anlamda ulaşılmaz. Misyon başarılan işleri izlemek için bir kontrol listesini değil, bir doğrultuyu sunar. Varılacak bir hedefi değil, bir yönü tarif eder. Bir örgütün mensuplarına neden birlikte çalıştıklarını, dünyaya nasıl katkıda bulunmayı amaçladıklarını anlatır. Bir misyon duygusu yoksa, amaçlanan bazı sonuçların niçin ötekilerden daha önemli olduğunu saptayacak bir temel olmaz.

17 Örgütlerin çoğunda kimse misyona hizmet etmediği gerekçesiyle bir yönetim kararına meydan okumayı aklının köşesinden geçirmez. Bir başka deyişle, çoğu örgüt bir misyondan ziyade başında bulunan kişilere hizmet eder.

18 VİZYONU TANIMLAYALIM Vizyon—yaratmaya çalıştığımız geleceğin görüntüsü—amaçlanan sonuçlarla eş anlamlıdır.Bu bakımdan vizyon soyut bir kavram değil,pratik bir araçtır. Vizyonlar uzun vadeli veya orta vadeli olabilir. Çok sayıda vizyon bir arada bulunabilir, insanların yaratmaya çalıştığı şeyin tamamlayıcı yönlerini kavrayabilir ve farklı zaman çerçevelerini kapsayabilir. Vizyondan yoksun liderler nihai olarak değerlendirilebilecek bir çerçevede gerçekleştirme umudunu taşıdıkları şeyi tanımlamada güçlük çekerler.

19 Misyon ve vizyon konusunda berraklık hem işlevsel hem de manevi bir gerekliliktir. Misyon yol gösterici bir yıldız, kısa vadeli ve uzun vadeli hedeflerin getirdiği kaçınılmaz baskıları dengede tutmanıza olanak verecek uzun vadeli bir amaç sağlar. Vizyon misyonu gerçekten anlamlı ve amaç edinilmiş sonuçlara dönüştürür; zaman, enerji ve kaynakların nasıl dağıtılacağına rehberlik eder. Kendi tecrübeme dayanarak, köklü bir amaç duygusunun ancak çekici bir vizyon sayesinde hayatiyet kazanabileceğini söyleyebilirim.

20 SONUÇLARI DEĞERLENDİRİN Buluşçuluğun üçüncü boyutu değerlendirmedir. Elimizdeki kıt kaynakları en iyi şekilde nasıl kullanabileceğimizi sürekli ölçmek zorundayız. Yöneticiler olarak hepimiz değerlendirmenin neye yönelik olduğunu biliriz; değerlendirme her türlü yönetimin temel faaliyetlerinden biridir. Değerlendirmenin ölçme ve yorumlama olmak üzere iki bileşeni vardır.

21 Asıl sorun ikinci ve daha zorlu bileşenin, yani yorumlamanın kavrayışı, katılımı ve fiziksel varlığı gerektirmesidir. Bir faaliyete ilişkin istatistiksel ölçümler hayal kırıklığı yaratabilir; ama fiilen işin içinde olursanız, insanların uğraştığını ve öğrendiğini görebilirsiniz. Belki de bu insanlar bir atılımın eşiğine gelmişlerdir.

22 Eksik ve erken değerlendirme öğrenmeyi yok eder. Hanover Insurance’in emekliye ayrılmış genel müdürü Bili O’Brien’in belirttiği gibi, “yöneticiler nasıl geliştiklerini görmek için daima turpları topraktan çekerler.” Bu bakımdan değerlendirme temelde uyanık olma ve kavramayla ilgili bir şeydir; bunlar olmadan her türlü tedbir paketi insanı yanlış yola götürür. Dışarıda kalıp ahkam kesen bir kişi, durumu tam kavramaktan çok işe yarar değerlendirmeyi olanaksız hale getirebilir.

23 ALIŞKANLIKTAN DİSİPLİNE Birlikte ele alındığında misyon, vizyon ve değerlendirme bir ekoloji, gerçek liderliğin dayanağını oluşturan bir temel ilişkiler dizisi yaratır. Bu araçlar işteki unvanları ne olursa olsun, insanların kendi geleceklerine şekil vermesine yardımcı olur. Sanayi Çağı kuramlarının buluşçuluğun üç bileşenini benimsemede güçlük çekmesi, önümüzdeki yüzyılın meydan okumasına ayak uydurmak için daha ne kadar mesafe alınması gerektiğini gösteriyor. Öte yandan, buluşçuluğun bir “disiplin” olduğunu söyleyen Drucker kesinlikle haklıdır; nitekim bu kelimenin kökenini oluşturan Latince disciplina “öğrenme” kavramını karşılayan en eski kelimelerden biridir. Birçok insanın kabiliyeti vardır, ama gerçek öğrenme süreci disiplini gerektirir; bu süreçte yükümlülük alma, uygulama, hırs, sabır ve azim yoluyla potansiyelimizi açığa çıkarırız.

24 Zorlu bir süreçtir bu, ama ümitli olmak için neden var. Buluşçuluk disiplini başta güzel sanatlar ve bilim olmak üzere insan uğraşlarının birçok alanında başarıyla uygulanmaktadır. Kanım odur ki buluşçuluk disiplininde yetkinleşmek örgütlerin birlikte çalışmalarını, birbirlerinin çabalarından öğrenmelerini gerektirecektir. Sanatçıların binlerce yıl yaptığı, bilimin geliştiği dönemlerde bilim adamlarının yaptığı şeyi yapmak zorundayız. Yeni bir şeyi ortaya koyarken, insanlar hemen her zaman derin sıkıntı dönemlerinden geçerler. Böyle bir değişimin getirdiği tehdide ve belirsizliğe göğüs germenin en iyi yolu içe kapanmak değil, bir araya gelmektir DİLEK TÜCCAR

25 JOHN P. KOTTER DEĞİŞİMİN ÖNÜNÜ AÇMAK

26 Günümüzde büyük veya küçük, yerel veya küresel olsun hiçbir örgüt değişime karşı bağışık değildir. Yeni teknoloji, rekabet ve demografi güçlerinin üstesinden gelmek için, her sektördeki liderler kendi örgütlerinin işleri yürütme tarzını temelden değiştirmek zorunda. Bu değişim çabalarının bütünsel kalite yönetimi, yeniden düzenleme, yeniden yapılanma, birleşmeler ve kazanımlar, toparlanma gibi birçok bayrak altında saf tuttuğu görülüyor.

27 Ne var ki çoğu değerlendirmelere göre, bu çabaların pek azı hedeflerine ulaşmış bulunuyor. İncelediğimiz yüzü aşkın şirket arasında başarılı bir dönüşüm geçirmiş olanların sayısı on beşin altındadır. Her örnekte ayrıntılar değişkenlik gösterse de, değişim sürecinin sekiz kritik aşamayı kapsadığı sonucuna vardığımı söyleyebilirim. Bu aşamaların herhangi birinde yanlış işletme yönetimi, öteki bakımlardan iyi tasarlanmış bir vizyonu baltalayabilir, ama çoğu kez başarısızlığın kaynağında özellikle dört hata yatmaktadır.

28 1.BİR ATEŞ YAKMAK YERİNE BİR GENELGE YAZMAK: Başarısızlığa uğrayan değişim çabalarının en az yarısı hayati önemdeki ilk aşamayı, yani bir acil durum duygusu uyandırmayı yüzüne gözüne bulaştırır. Sıklıkla liderler girişimlerini başlatırken bir toplantı düzenleme veya bir danışmanın raporunu dağıtma yoluna gider ve ardından insanların dava etrafında birleşmesini bekler, işler bu şekilde yürümez. Acil durum duygusunu artırmak için, bir gün boyunca kapanmak üzere kilit insanlardan oluşan bir grubu toplamanızı öneririm.

29 2.ÇOK KONUŞUP AZ ŞEY SÖYLEMEK:. Liderlerin çoğu değişim vizyonunu onda bire varan ölçüde eksik iletir. Mesajlarını aktarmak için gösterdikleri çabalar en az inandırıcı türdeki nutuklar ve genelgeler şeklinde olur. Etkili bir değişim vizyonunun sadece yeni strateji ve yapılan değil, üst düzey yöneticilerin yeni ve uyumlu davranışlarını içermesi gerekir.

30 3.SAVAŞ BİTMEDEN ZAFER İLAN ETMEK:Bir proje tamamlandığında veya ilk hedeflerden birine ulaşıldığında, ilgili herkesi tebrik etmek ve yeni bir döneme geçildiğini duyurmak insana çekici gelir. Her ne kadar süreç içinde sonuçları kutlamak önemliyse de, örgütsel dönüşümün güçlüğü ve süresi konusunda kendinizi veya başkalarını kandırmak felakete yol açabilir.

31 4. BÜTÜN YANLIŞ NOKTALARDA HAİNLER ARAMAK:. Büyük kuruluşların her türlü değişime ayak direyen inatçı ara kademe yöneticileriyle dolu olduğu anlayışı haksız olduğu gibi doğru da değildir. Profesyonel hizmet kuruluşlarında ve eğitimli bir işgücünü barındıran kuruluşların çoğunda, bütün kademelerdeki insanlar değişim süreçleriyle ilgilidir. Üst düzey yöneticilerin dikkatini sorunlara çeken çoğu zaman ara kademedir. Aslında değişim önündeki en büyük engelin ara kademe yöneticileri değil, daha çok genel müdürün bir veya iki kademe aşağısında çalışanlar olduğu görüşündeyim; bunlar genel müdür yardımcıları, müdürler, şefler ve henüz gözünü diktiği hedefe ulaşamamış, bir değişimde en fazla kayba uğrayabilecek başkalarıdır. Örgütün bütün kademelerini temsil edecek yol gösterici bir koalisyon kurmanın kilit önem taşımasının nedeni de budur.

32 Kotter’den Değişimin 8 Adımı Harvard Üniversitesi profesörlerinden John P. Kotter, değişimin 8 adımını şöyle tanımlamış: 1. Bir acil durum duygusu uyandırırın. Piyasa ve rekabet gerçeklerini inceleyin. Krizleri, olası krizleri ya da büyük fırsatları saptayın ve tartışın.

33 2.Güçlü bir yol gösterici koalisyon kurun. Değişim çabasına öncülük edecek güçte bir grup toplayın. Grubu bir ekip halinde çalışmaya teşvik edin. 3. Bir vizyon yaratın. Değişim çabasına yön verecek bir vizyon yaratın. Bu vizyonu gerçekleştirmeyi sağlayacak stratejiler geliştirin.

34 4. Vizyonu aktarın. Yeni vizyonu ve stratejileri aktarmak için mümkün olan her aracı kullanın. Yol gösterici koalisyonun oluşturacağı örneğe göre yeni davranışları öğretin. 5. Vizyonu hayata geçirmek üzere başkalarına yetki verin.  Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldırın.

35 Vizyonu ciddi biçimde baltalayan sistemleri ya da yapıları değiştirin. Risk almayı, aykırı fikir, uğraş ve hareketleri teşvik edin. 6. Kısa vadeli kazanımları tasarlayın ve sağlayın. Gözle görülür performans iyileştirmelerini tasarlayın. Bu iyileştirmeleri uygulamaya geçirin. İyileştirmelerde rol oynayan elemanları takdir edin ve ödüllendirin

36 7. İyileştirmeleri pekiştirin ve değişimi daha da ileriye götürün. Vizyonla uyuşmayan sistemleri, yapıları ya da politikaları değiştirmede güven duygusunun artmasından yararlanın. Vizyonu hayata geçirebilecek elemanları işe alın, yükseltin ve geliştirin. Yeni projeleri, temaları ve değişim etkenlerini devreye sokarak sürece canlılık kazandırın.

37 8. Yeni yaklaşımları kurumlaştırın. Yeni davranışlar ile örgütsel başarı arasındaki bağlantıları dile getirin. Liderliğin gelişmesini ve ardıllarla sürmesini sağlayacak tedbirler alın.

38 ETKİLİ LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ Lider, bireyleri ortak hedeflere yönelten, hedefleri benimseten, bireyler arası köprüyü oluşturan, dağınık güç ve bilgiyi bir araya toplayıp sinerji yaratan kişidir. Liderin tanımına açıklık getirebilmek için 'lider kimdir?' sorusu sorulmalıdır. Bu sorunun cevabı şu maddelerdir: o Sorgulayıcı ve sabırlı, o Daima önde değil, yeri geldiğinde arka planda duran, o Değişimin yaratıcısı olan, o Prensipleri ile hareket eden, o Zorluklara karşı mücadele eden, o Ahlak kurallarını bireysel menfaatlerinin önünde tutan, o Kararları takımıyla beraber alan, o Daima değişime açık kişidir. NURİ TÜCCAR

39 T.C. Sakarya Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Öğretim Üyesi: Doç. Dr. Erkan YAMAN HAZıRLAYAN : ASUDE KONURALP

40 Gary HAMEL strateji buluşçuluğunu odak alan Stategos adlı danışmanlık firmasının kurucusudur.Londra İşletmecilik okulunda konuk prof. olarak stratejik ve uluslararası yönetim dersleri vermektedir.Aralarında Competing for the Future'un (Geleceği Kazanmak) bulunan bir dizi kitap ve makalenin yazarıdır. ASUDE KONURALP

41 Jim SCHOLES Strategos 'un kurucusu ve Avrupa şubesinin müdürüdür. Strateji üzerine çalışmaları ve çeşitli makaleleri vardır. ASUDE KONURALP

42 DİJİTALLEŞME ASUDE KONURALP Dijitalleşme, devlet şemsiyesinden çıkma ve küreselleşme sanayi dünyasının manzarasını yeniden şekillendiriyor. Günümüzde gördüğümüz yeni ekonomik yaşam biçimlerinin, sanal örgütlerin, uzantılı işletmelerin, küresel konsorsiyumların, internete dayalı ticaretin vb. bir çok yeniliğin dal budak sarmasıdır.

43 Gelecek Kimlere İyi “Gelecek” Yaşamakta olduğumuz ekonomik dalga değişimi, önümüzdeki yirmi-otuz yılda kaçınılmaz olarak bir zenginlik yaratma sürecini getirecektir. Yeni zenginliği kimler kapacak? Geleceğe giden yolda, kimler "ön koltuğa" kurulacak, kimler "bagaja" tıkılacak? Kopuşları fırsata çevirmenin çaresi ne olacak? Çare strateji buluşçuluğunu geliştirmek, yeniden yaratma ve tamamen yeni sektörler yaratma becerisidir. Gittikçe doğrusal olmaktan çıkan bir dünyada, sadece doğrusal olmayan stratejiler sağlam yeni zenginlik yaratacaktır. ASUDE KONURALP

44 Yeni zenginliğin büyük bölümü yaratan Starbucks, Petco, Con Agra ve Wal-Mart gibi devrimci kuruluşlardır. Tamamen yeni ürünler ve perakendecilik kavramlarını geliştirmekle uğraşmışlardır. Bir başka örneği ele alalım: İnternet bağlantılı şirketlerin sermaye sağlama gücü Nisan 1996 arasında sıfıra yakın bir düzeyden neredeyse 10 milyar dolara kadar çıkmıştır. Yahoo ve Netscape günümüzde internetten yararlanan yeni değer yaratıcılarından sadece ikisidir. ASUDE KONURALP

45 Kopuşlarla dolu dünyada strateji buluşçuluğu zenginlik yaratmanın anahtarıdır. Gerek yeni yetme şirketleri, gerekse küresel devleri bekleyen görev strateji buluşçuluğudur. Yeni şirketlerin başarıya ulaşmasının ve oturmuş şirketlerin eski başarılı günlere dönmesinin tek yolu budur. ASUDE KONURALP

46 Nokia Olayı Fin şirketi Nokia'nın genel müdürü Jorma Ollila 1992 'de henüz 41 yaşındayken, ekibiyle birlikte kötü durumdaki Nokia'nın başına geçmiştir. Dağınık ve dengesiz portföyünü rasyonel hale getirip son derece odaklı bir telekomünikasyon çatısı altında toplamaya karar vermiştir. Büyük bir sıçrama sağlayarak şirketi yüzde 20'lik bir pazar payıyla dünya lideri konumuna çıkardı. ASUDE KONURALP

47 Nokia Olayı Nokia'nın dünya çapındaki başarısından gurur duyma hakkına sahip olmalarına rağmen Ollila ve arkadaşları batılı şirketlerin çoğunda görülmeyen bir tevazu sergilediler. Başarılarının bir rahatlığa ve tembelliğe yol açmasından endişe ediyorlardı. Nokia açısından asıl güçlük, hızla gelişen şirketin bütün unsurlarını bağımsızlıklarına zarar vermeksizin buluşçu strateji yaratma sürecine katmak, yani düşünce çeşitliliğini ve eylem birliğini sağlamaktı. ASUDE KONURALP

48 Nokia Olayı Nokia'nın çabaları için katalizör rolünü oynayan üç unsur çakışmıştır. Bunlardan ilki; yüzde 50'nin üzerindeki büyüme hızının daha ne kadar sürdürülebileceği kaygısı, İkincisi; Nokia'nın liderlerinin gelecekte beklenmedik bir gelişme olduğunda tahlillerini kendi elleriyle nasıl yaratacakları endişesi ve şirket genelinde daha yüksek bir öngörüyü geliştirmeye ihtiyaç duyulmasıdır. Son olarak yeni bir strateji yaklaşımını başlattı. NMP'nin ana etkinlik alanlarını incelemek ve sektördeki kopuşları irdelemek üzere yöneticiler bir araya geldi. Bu girişimin üst düzey ekibin arasında yarattığı diyalog Nokia 'yı ve geleceğini yeniden kavrama yönünde bir kararlılık doğurdu. ASUDE KONURALP

49 Strateji Buluşçuluğuna dönük Bir Strateji Strateji Buluşçuluğuna dönük Bir Strateji Bu süreç Nokia bağlamında özellikle önem taşıyan altı özelliği barındırmaktaydı: 1. Süreç yukarıdan aşağıya inen, tahminlerle yüklü geleneksel bir stratejik planlama alıştırması değil, bir öğrenme deneyimiydi. Belirlenen hedef bütün şirketi işin içine katacak bir strateji yaratma sürecine varmaktı. Takvimle yön verilen ve form doldurmaya yarayan bir alıştırma değildi. 2. Süreç tekrarlayıcı nitelikteydi. Böylece varılmak istenen sonuç, şirket genelinde günlük işleyişle ve stratejiyle ilgili kararlar için sürekli kılavuzluk sağlayacak bir "stratejik mimari yapı" dır. ASUDE KONURALP

50 3. Stratejik süreçte şirketin bütün bölümlerinin desteğinden yararlanıldı. Tecrübe ve perspektif çeşitliliği yeni bir tartışma zenginliği yarattı. 4. Çabalar geniş bir tabana dayandı. Altmış kişilik ana grubun dışında, birkaç yüz yönetici ve birkaç bin çalışanı kapsayan iletişim kanalları daha geniş katılımı özendirdi. 5. Üst yönetimin rolü ve katkısı çok yönlüydü. Gerekli manevi gücü ve özendirmeyi sağladılar, iş tecrübelerini ortaya koydular. Öğretmenden çok öğrenci gibi davrandılar. 6. Strateji k seçeneklere dönük bir perspektif yaratma umudu esas alındı. Girişimin amacı geleceği öngörmek değil, geleceğe nasıl şekil verileceğine ilişkin fikirler edinmekti. ASUDE KONURALP

51 Stratejileştirme Aşamasında Geleceği Örgütleme Nokia'nın stratejik sürecinde varılan beş önemli sonuç, yöneticilerin gelecek ve geleceğe şekil verme becerileri konusunda iyimser olması için cesaret vericidir. 1. Temelde yeni iş alanlarını yaratmayı saplayacak bir dizi girişim fırsatıdır. 2. Şirketin bütün kademelerindeki yöneticiler bazı önemli şeylerin öğrenildiğini bildirmektedir. 3. Stratejik süreç Ollila'nın üst ekibi dahil olmak üzere yüzlerce yöneticiye iş birimleri içinde ve arasında yeni davranışları uygulamaya geçirme fırsatını sağlamıştır. 4. Çizgi dışı olarak belirlenmiş fırsatları uygulama açısından bir kez daha çizgi içi duruma getirecek yeni mekanizmalar geliştirilmiştir. 5. Nokia sürecin içinde beliren ve fikirlerini hayata geçirme hedefine sıkıca bağlı bir eylemciler gurubu yaratmıştır. ASUDE KONURALP

52 Strateji Buluşçuluğunun Köklerini Anlamak Buluşçu stratejinin ortaya çıkması için beş ön koşulun gerekli olduğu görülmektedir. Yeni Sesler Şirketlerin geleceği yakalayamamasının nedeni tembel olmaları değil, "genetik olarak" kör olmalarıdır. Stratejik sürece yeni seslerin, yani yeni genetik malzemelerin taşınması gerekir. Yeni Sohbetler Stratejinin belirmesi sadece seslerin çeşitliliğine değil, bu sesler arasındaki bağlantılara bağlıdır. Üst düzey yöneticileri normalde yetkisiz olan yeni seslerle bir araya getirdiğinizde ve fırsat ile kısmet üzerinde derin sohbet sağladığınızda neler olabileceğini görmek gerekir. ASUDE KONURALP

53 Strateji Buluşçuluğunun Köklerini Anlamak Buluşçu stratejinin ortaya çıkması için beş ön koşulun gerekli olduğu görülmektedir. Yeni Sesler Şirketlerin geleceği yakalayamamasının nedeni tembel olmaları değil, "genetik olarak" kör olmalarıdır. Stratejik sürece yeni seslerin, yani yeni genetik malzemelerin taşınması gerekir. Yeni Sohbetler Stratejinin belirmesi sadece seslerin çeşitliliğine değil, bu sesler arasındaki bağlantılara bağlıdır. Üst düzey yöneticileri normalde yetkisiz olan yeni seslerle bir araya getirdiğinizde ve fırsat ile kısmet üzerinde derin sohbet sağladığınızda neler olabileceğini yaratmaya ASUDE KONURALP

54 Strateji Buluşçuluğunun Köklerini Anlamak Yeni Perspektifler Bir kişinin zeka düzeyi belki yükseltilemez,ama bakış noktaları değiştirilerek insanların dünyayı yeni bir yaklaşımla görmelerini sağlamak mümkündür.Strateji buluşçuluğu yeni görme biçimlerini gerektirir.Şirketlerin kendilerini,müşterilerini,rakiplerini ve böylece önlerindeki fırsatları yeniden kavramaları için sürekli yeni mercekler aranmalıdır. Yeni Tutkular Her insanın içinde keşfe ve yeniliğe yönelik derin bir tutku vardır.Bir örgütün kendi üyelerine ve onları kolektif kaderlerini çizme sürecine katılmaya çağırdığı durumlarda,dizginden kurtulan tutkuları görmek şaşırtıcıdır.Çalışanlara gelecekle ilgili duygusal bir bağ şansı vermek zorundayız. ASUDE KONURALP

55 Bir Ruhunuz Olsun Değer yaratmaya hevesli strateji uzmanlarına ve şirket liderlerine söylenecek söz: Bir ruhunuz olsun! ASUDE KONURALP

56 Denemelere Girişmek Stratejide öngörü kadar denemenin de gözetilmesi gerekir.Geleceğin nasıl bir sonuç getireceği konusunda gerçekte bildiğimizden daha fazlasını biliyormuş gibi davranmak tehlikelidir.Denemelere girişmek bir zorunluluktur. Buluşçu strateji yaratma süreci için gerekli önkoşullara daha fazla dikkat gösterilmelidir.Amaç dört dörtlük stratejiler değil, yönü doğru stratejiler geliştirmek ve ardından hızlı deneme ve düzeltmeler yoluyla bunları her aşamada daha yetkin yapıya kavuşturmaktır.Liderin asıl işi budur. ASUDE KONURALP


"John P. Kotter. Çoğu örgütün—haliyle hayır kuruluşlarının—hedefi sadece hizmet sunmak değil, aynı zamanda değişime güç katmak ve yaşam düzeylerini yükseltmektir." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları