Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Kaizen.com KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI 04 Haziran 2016.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Kaizen.com KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI 04 Haziran 2016."— Sunum transkripti:

1 kaizen.com KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI 04 Haziran 2016

2 © Kaizen Institute KAIZEN™ Yalın felsefesini ve metodolojisini kullanarak Kuruluşlara gelişim ve dönüşüm süreçlerinde Danışmanlık, Eğitim ve Benchmarking hizmetleri sunan Bu alanda dünya’nın en eski ve en önde gelen uluslar arası şirketlerinden birisidir. Kaizen Institute Kimdir ? 2

3 © Kaizen Institute Ülke 1985 Kuruluş yılı 400+ Danışman ve Eğitmen KAIZEN™ – İsim haklarının tescilli TEK sahibi Müşteri 35+ Sektör Masaaki Imai Kaizen Institute Kimdir ? Üretim (Otomotiv, makina imalatı, inşaat, elektrik vb.) Proses Endüstrisi (Kimya endüstrisi, metal, gıda vb.) Hizmet (Banka, sigorta, basın, lojistik, perakende vb.) Sağlık ve Ağırlama (Oteller, restoranlar, hastaneler vb.) Kamu (Sağlık, eğitim, resmi kurumlar, sivil toplum kuruluşları vb.) 30+ Lokal Ofis 30+ Farklı Dilde Hizmet 3

4 © Kaizen Institute Kaizen Institute Temel Yöntemi “Bilgi ve metodoloji transferi yoluyla kendinize yardımcı olmanız için size yardımcı olmak” 4

5 © Kaizen Institute PARADIGMS CHANGE CAPABILITY DESTEK KAIZENI TM UZMAN DESTEĞİ ALMAK İÇİN GÜNLÜK KAIZEN TM GEMBA DAVRANIŞLARINI VE KÜLTÜRÜ DEĞİŞTİRMEK İÇİN KCM: KAIZEN TM Değişim Modeli (KAIZEN TM Change Model) 1. KAIZEN STRATEJİ PLANLAMA: Farkları kapatmak için QCDM hedefleri KAIZEN TM HEDEFLERİ İŞLETME HEDEFLERİNE ULAŞMAK KCTTTT Destek Süreçlerini geliştirmek için Döngüsel Projeler 0. DESTEK KAIZENI PLANLAMA 4. DÖNGÜ GÖZDEN GEÇİRME 2. DESTEK FAALİYETLER 1. DK GÖREV KONTROL 3. AKTİVİTE KAPATMA 6m Döngüler 1. TAKIM ORGANİZASYONU 3. EN İYİ UYGULAMALAR SDCA 2. ÇALIŞMA ALANI ORGANİZASYONU 4. İYİLEŞTİRMELER PDCA 0. GÜNLÜK KAIZEN PLANLAMA Gemba Takımlarını Geliştirme Modeli TLTM TM LİDER KAIZENI TM YÖNETİM BAĞLILIĞINI SAĞLAMAK İÇİN 1. GÖRSEL YÖNETİM 3. STRATEJİ YAYILIMI 4. STRATEJİ İYİLEŞTİRME 0. LİDER KAIZENI PLANLAMA 2. GEMBA BAĞLILIĞI Yönetim Takımlarını Geliştirme Modeli MDMMMM PROJE KAIZENI TM ATILIM SAĞLAYAN SONUÇLAR ELDE ETMEK İÇİN 3. AKTİVİTE KAPATMA 4. DEĞER GÖZDEN GEÇİRME 2. KAIZEN FAALİYETLERİ 1. GÖREV KONTROL 0. PROJE KAIZENI PLANLAMA 6>3m Sprints İş Süreçlerini dönüştürmek için Sıçrama Projeleri PMABDE 5

6 © Kaizen Institute İş Mükemmelliği Hedefi, Q.C.D...M. ve Büyüme 6 2 haneli QCDM iyileştirmeleri... Yıldan yıla artan iyileşmeler! GROWTH … kurumsal performansın geliştirilmesinde ve iyileştirmesinde öncü...G. KARLILIK SATIŞLAR... Yüksek hızda ve rakiplerden daha uzun süre…M. MOTİVASYON KÜLTÜR + Q.C.D. İyileştirme VERİMLİLİK MALİYET SERMAYE ARTIRIMI İŞLETME SERMAYESİ TESLİMAT TERMİN SÜRELERİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ KALİTE KAIZEN TM herhangi bir işin iyileştirilmesini sağlar: Q: Kalite (Quality) C: Maliyet (Cost) D: Teslimat (Delivery) (Servis/Hizmet) M: Motivasyon (Motivasyon) Sonuçlara ulaşılır: G: Büyüme (Growth) (Satışlar ve Karlılık). Q & D İyileştirmeleri Nihai Müşteri ile temas eden süreçlerde başlar; İsraf-Kayıp (MUDA) yok etmek için prensipler ve araçlar kullanılır ve çalışanlar motive edilir.

7 © Kaizen Institute KAIZEN™ YALIN Sisteminin Çalışır Hale Getirilmesi için... Firmaların KAIZEN™ Yalın Dönüşümünden fayda sağlayabilmeleri için şu temel koşulları sağlamaları beklenir: (Kaynak: Toyota Üretim Sistemi, TMC) 1.Bütün çalışanlar sisteme katılmalıdır. 2.Çalışanlar gerekli pratik bilgilere sahip olmak için eğitilmelidir. 3.Şirketler geleceğin liderlerinin yetişmesi ve gelişmesi için uygun ortamı sağlamalıdır. 4.Üst Yönetim; Sisteme GÜÇLÜ VE GÖRÜNÜR katkı sağlamalı, Sistemin devreye alınmasında AKTİF ROL ÜSTLENMELİ, Orta düzey yöneticileri bu doğrultuda yönlendirmelidir 7 LİDER KAIZENI

8 © Kaizen Institute KAIZEN™ Kavramı K A I Z E N = Sürekli Gelişim Her gün Her yerde Herkes tarafından Değişim Daha iyiye Z E N K A I 8

9 © Kaizen Institute 9 Zaman Gelişim Kalite Maliyet Termin KAIZEN™ ve Konvansiyel Gelişim Kaizen (Sürekli Gelişim) Konvansiyonel Gelişim 9

10 © Kaizen Institute KAIZEN™ MEDICABIL İŞBİRLİĞİ 10 MEDICABIL bünyesinden KAIZEN TM Yalın sağlık eğitmen ve danışmanları yetiştirmek ve Eğitilmiş bulunan bu personel vasıtasıyla KAIZEN TM Yalın Sağlık Yönetim Sistemini MEDICABIL’e yaymak, MEDICABIL’i örnek gösterilebilecek bir “World Class Lean Hospital” “DÜNYA KLASMANIN’da YALIN HASTANE” haline dönüştürerek projelerde “one of the best application” (en iyi uygulamalardan birisi) olarak sunabilmektir.

11 © Kaizen Institute Lider KAIZENI TM Modeli Stratejinin Geliştirilmesi Amaçlar Hazırlık & Planlama Farkındalığın Oluşturulması Hedeflerin Belirlenmesi Uygulama Planının Belirlenmesi Kaizen Yönetim Sistemi…Performansta Artış…Benimsenmiş Strateji…Değişim Odaklılık Görsel Yönetim İletişimin Geliştirilmesi Problem Çözmeye başlanması Seviye 1 Gemba’ya Adanmışlık Gemba ile yakın çalışma Yönetici olarak verimliliğin geliştirilmesi Seviye 2 Strateji Belirlenmesi Kayda Değer hedeflerin belirlenmesi Stratejinin takip edilmesi Seviye 3 Stratejik hedeflerin zorlanması Uygulanan stratejilerin geliştirilmesi Seviye 4 Seviye 0 11

12 © Kaizen Institute Görselleştirmenin Önemi İnsanlar bilgileri: 83% Görerek 11% Duyarak 3.5% Koklayarak 1.5% Dokunarak 1% Tadarak alırlar. 12

13 © Kaizen Institute 6 th October 2008 DÜNYADA SAĞLIK’TA KAIZEN UYGULAMALARI

14 Total Service Management Awareness of waste Self Organization No errors or omissions Co-operation Reduced lead time Paperless office Process Improvement Visual management Policy deployment Optimization as a Team Greater flexibility Less space Flexible Working in Teams Achievement of QCDMS targets “Best In Class“ L1 Create a good foundation through L2 Improve through L3 Save through L4 Lock in gains by L5 Empower people for L6 Control process to become 6 Levels of Effective Office Management Create waste free procedures Become a showcase Eliminate muda Do 5S Set goals Develop roadmap Standardize: Procedures and forms Office materials Communications Map material and information flow Do PDCA Discover potential Implement Visual Management Create team boards Practice PD Analyze task Apply mobility concept Create flexible layouts Process- mapping VSM MUDA 5S

15 AFTER - SONRASI standartlar yazıldı Organizasyon Dialoglar engellendi BEFORE - ÖNCESİ Standart yok Organizasyon düzensiz Her malzeme alışı için konuşma gerekli Engel olan kapılar TSM – Level 1: 5S

16 TSM – Level 1: Layout (Yerleşim) AFTER – SONRASI. Daha az hareket Daha düzenli yerleşim Organize edilmiş alanlar BEFORE - ÖNCESİ Çok hareket Malzemelere ulaşmada zorluk Güvensiz alan

17 Her bir malzeme için «bir» yer. Her şey yerinde Görsel Yönetim Standartlaştırılmış ve Düzenlenmiş alanlar Talimatlar haritası TSM – Level 1: Layout (Yerleşim)

18 LEAN A Lean Project at the Outpatients Appointment of the Santo António Hospital

19 Initial Status Value Stream Mapping (Değer Akış Haritalaması)

20 Initial Status (Öncesi) Identified Problems- (Belirlenen problemler) İdari İşlemler Altyapısal Hasta odaklı Stok Yönetimi İş seviyesinde Yüksek bekleme zamanları Karmaşık «hasta» çağırma işlemleri Ofis Yerleşimi konsültasyon yapmaya elverişli değil, Tekerlekli sandalyelerin ofise ulaşımı çok zor Konsültasyon sırasında gerekli malzemelerin olmaması.

21 Future Status (Gelecek) Value Stream Design – (Değer Akış Dizaynı) Referencing Consultation Nursing Check-inMail is sent Settlement of Consultation Check-out Bilgi Akışı Çok kısa cevap verme süresi Verimlilik Artışı Hasta yönetimi Optimize edilmiş stok Yönetimi

22 .. BEFORE - ÖNCESİ AFTER- SONRASI Level 1 Infrastructure (Yapısal)

23 Stock Management (Stok Yönetimi) BEFORE -ÖNCESİAFTER- SONRASI Level 2

24 Summary - Özet 130 Trained People – Çalışan eğitildi 0€ in Information Systems- Bilgi işleme hiç para harcanmadı Before- ÖnceAfter- Sonra Günlük Muayene Sayısı (ortalama) Tanımlama zamanı 1,3 days0,6 days Sıralama zamanı 34 days6,6 days Bekleme süresi (p/ Consultation= (North Zone Median – 97 gün) 72 days40 days Tedarik frekansıWeeklyDaily Ortalama sipariş tutarı2.055€545€

25 Hospital Logistics System Aplication of Kaizen in Hospital Logistics Euclides Coimbra Operations Director, KI Global Prague

26 Too much Muda of Transport and Movement Stock Coverage 17.2 dias No Data about Customer Consumption Stock in Customers not Known Total Stock in Hospital not Known; Estimate is about 30 days of consumption Value added time estimate: 60 minutes. Serviços/ A Picking A1 e Saída Stock Transporte Folha Picking Reposição de Níveis Rep. Níveis Contagem Stock A CC SA PF 1 Notas Encomenda Fornecedores 3 Entrada Stock e Arrumação 2 Frequência Entrega: semanal GHAF 4 Cálculo de Necessidades Reaprovisionamento Stock: Euros Purchases 2004 : Euros Prazo Entrega: max 5 dias 6 Descarga Picking p/ Consumo Stock: _______ Euros 2x Times a Week Delivery No Standard Reorder Point; Bad 5S Initial Planning Phase – (İlk Planlama fazı) Hospital Logistics– Value Stream Map (Değer Akış Haritalaması) Arrumação (Serviços) Stock Counting Errors

27 Standardized Supermarket: VMI – Vendor Managed Inventory; Kanban controlled; Point of use optimized. HLS SYS Notas Reabastecimento Automática Fornecedores Descarga, Entrada Stock (Hand PC/Bar Code) e Arrumação Frequência Entrega: diária Prazo Entrega: 1 a 3 dias Automatic Replenishment System with Visual Kanban Control Misuzumashi: Standardized Delivery Cycle: Picking and stock outbound with handhel bar code reader; Point of use delivery; Returning of waste/empty packages; 2 box replenishment system. Armazém Logística Stock Coverage: Avg 2 days Stock Coverage: Avg 5 days Customers: All user departments inside the Hospital Excellency Level: Minimized Stock (average 5 days), Enhanced Productivity, Optimized Purchasing (only function of real consumption and no urgencies) 100% Service Right parts presentation for Customers Total Logistics Process managed by 1 Manager: 2 Main Sub processes: Inbound; Outbound. Initial Planning Phase (İlk Planlama fazı) Hospital Logistics – Future State Map (Gelecek durum Haritası)

28 Results – Totals (Toplam Sonuçlar) 40% İlaç deposunda stok düşüşü 35% Klinik malzeme deposunda stok düşüşü Sıfır «yokluk» (shortages) 20% Alan kazanımı Yüksek verimlilik Her görev her gün Çalışma alanları standartlaştırılması Dengeli iş yükü Standart iş Basit ve standartlaştırılmış yönetim Kişi bazlı Katma değer

29 Park Nicollet Health Services 5S & 3P Lean Case Study in a Healthcare Environment - Facilities

30 3 Main Methods for implementing Lean 1.5S – making our workspaces clean, organized and visual 2.RPIWs – “Rapid Process Improvement Workshop” weekly workshops aimed at eliminating waste, in its many forms 3.3P – “Production Preparation Process” – used to create a new process or totally redesign an existing process; “PDCA”

31 Bio-Med Before 5S

32 Bio-Med After 5S

33 Mechanical Room Before 5S

34 Mechanical Room After 5S

35 5S Results for 201? 94 teams Involving 397 employees A total of 14,414 red tagged items were sent to the 5S warehouse. Items re-deployed, sold, donated or thrown away Items valued at $1.2 million

36 3P Tools (fishbone diagram)

37 3P Tools (mockup/layout)

38 KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute 38 Process improvements Process before Results Business Requirements EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER HELP CHAIN STD WORK SKILL MATRIX DAILY KAIZEN BOARD 5S Reduction of the errors in billing process; Authorization and call center productivity increasing; Customer satisfaction increasing; Basic stability and support for improvements to be implemented; Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; Facility in the management of the team and the activities; Clearer division of roles, responsibilities and activities. A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. Basic requirements: Reduce administrative time of authorization process; Improve productivity of authorization unit and call center; Structure authorization unit and call center to support long-term growth; Smooth interfaces. Lack of documentation; Errors in the process; Lack of organization in the area; Lack of standards; Short-term culture; CHECKLISTS Transactional Processes – Administration & Service Hospital Samaritano : Daily Kaizen BR

39 KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute Administration & Service UNILABS Coppet Laboratory Switzerland 39 Lack of 5S and Visual Management, Big WIP Leaner Process with 5S and Visual Management Layout and Line Design and Mizusumashi Results SORTIN G 1 CUSTOME R SERVICE 6 VERIFICAT ION 3 « SAISIR » 2 CENTRIFUGING ALIQUOTING 4 ANALYSIS DEPARTM ENTS 5 Sample Delivery Each workplace receives boxes with samples (two box system) Collection o f : Ready Samples Empty boxes Files to verify Non-Conformities Delivery of Files to be verified Sample delivery Collection of ready samples Delivery to each analysis department of samples Evt. collection of tubes for storage Delivery of non- conformities to customer service MIZUSUMASHI 30min cycle Workstations Material entry COPPET – TAT Before Project After Project Reduction Chimie 11:3004:30 60% Hemostase 15:3003:40 76% Hemato 38:0003:40 10% Average 21:4014:03 49% Action Saving (CHF) CH-R Processes reorganization plan Microbiology layout implementation Improve logistics routes Centralize stocks (control and stock reduction) Electronic reports Electronic invoice Logistics: e-lab.ch  Unilabs Logistics: e-lab.ch  Unilabs; Process reorganization to reduced outside HR supplier Total Total (€) PT

40 KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute 40 Process improvements Process before Results Business Requirements EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER HELP CHAIN STD WORK SKILL MATRIX DAILY KAIZEN BOARD 5S Reduction of the errors in billing process; Authorization and call center productivity increasing; Customer satisfaction increasing; Basic stability and support for improvements to be implemented; Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; Facility in the management of the team and the activities; Clearer division of roles, responsibilities and activities. A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. Basic requirements: Reduce administrative time of authorization process; Improve productivity of authorization unit and call center; Structure authorization unit and call center to support long-term growth; Smooth interfaces. Lack of documentation; Errors in the process; Lack of organization in the area; Lack of standards; Short-term culture; CHECKLISTS Transactional Processes – Administration & Service Hospital Samaritano : Daily Kaizen BR

41 KAIZEN and GEMBAKAIZEN are the trademarks of KAIZEN Institute Logistics / Supply Chain MEDLOG: Medical Goods Supply 41 Lack of 5S, CI Culture and Inexistence of Players in a given market 5S, Visual Management and CI Culture Process, Warehouse Layout, Transport Car and IS/RFID Integration Results Development of New Layouts  Sig-Log Implementation (new service provided to new customers)  Warehouse Design  Transport Car Design  Process Design  IS/RFID Integration  CI Culture developed and cherrished  Productivity increased by 30%  Workstation Organization  Employee Satisfaction PT

42 Pictures Before Pictures After  Problem:  Root Causes:  Solution Approach:  Benefits: Case Study | PSG Hospitals – Reduction of Waiting time for patients  Medical Record Document (MRD) not available on time  More than 600,000 files to look for  20 minutes to dispense medicines Leading to extended patient waiting time for 800 patients in a 3 hours  Disorganized file storage  Files from OPD do not return in time  Billing Counters disorganized  Layout of OPD poor  Process Mapping  Five S in the filing area  Workstation design for the Billing Counter  Layout improvement for ease of patients movement  Standardized routes for file transport Current State Map for MRD Spaghetti Diagram for Registration Process Future State Map for MRD Modified Layout with improved flow

43 Bir şeyler yapın – Hemen şimdi. Ama «yalın» olsun Dr. Muhsin Güneşlik

44 Sorularınız

45 Kaizen Institute Turkey İçmeler Mh. Mazhar Sok. Eşiyok İş Merkezi No: 21 Ofis: 5 Tuzla / İSTANBUL Tel:


"Kaizen.com KAIZEN TM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI 04 Haziran 2016." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları