Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Kurumsal Performans Yönetimi 1980 YILINDA EN BÜYÜK 100 AMERİKAN ŞİRKETİNİN 1992 YILINDAKİ DURUMLARI: -18`İ YÜKSELMİŞ -13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ -25`İ ALT.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Kurumsal Performans Yönetimi 1980 YILINDA EN BÜYÜK 100 AMERİKAN ŞİRKETİNİN 1992 YILINDAKİ DURUMLARI: -18`İ YÜKSELMİŞ -13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ -25`İ ALT."— Sunum transkripti:

1

2 Kurumsal Performans Yönetimi

3 1980 YILINDA EN BÜYÜK 100 AMERİKAN ŞİRKETİNİN 1992 YILINDAKİ DURUMLARI: -18`İ YÜKSELMİŞ -13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ -25`İ ALT SIRALARA DÜŞMÜŞ -44``Ü İLK YÜZDEN DÜŞMÜŞ, BAŞKA ŞİRKETLER TARAFINDAN SATINALINMIŞ. GEÇMİŞTE BAŞARILI OLMAK GELECEKTE DE BAŞARILI OLMANIN GARANTİSİ DEĞİLDİR. GEÇMİŞ BAŞARILAR GELECEKTEKİ FIRSATLAR KONUSUNDA KÖRLÜK YARATABİLİR.

4 ÜRÜNLER AÇISINDAN:  PATENTLE KORUNAN ÜRÜNLERİN YAKLAŞIK %60` I BİR İLE DÖRT YIL İÇİNDE TAKLİT EDİLİR.  TAKLİT MALİYETİ YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME MALİYETİNDEN %35 DAHA DÜŞÜKTÜR VE TAKLİT EDİLME SÜRESİ İSE %30 DAHA KISADIR.  ÜRÜNLERİN ÇEVRİM SÜRESİNİN BİRKAÇ YIL VE HATTA AYLARLA İFADE EDİLDİĞİ ENDÜSTRİLERDE ÜRÜNE DAYALI BİR STRATEJİK AVANTAJDAN SÖZEDİLMESİ MÜMKÜN DEĞİLDİR.

5 REKABETÇİ AVANTAJIN DAYANDIĞI TEMELLER YENİLİKÇİLİK YENİLİKÇİLİK ESNEKLİK ESNEKLİK HIZ HIZ MALİYET MALİYETVERİMLİLİK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME VE MÜŞTERİ SESİ İLE BİRLEŞTİRİLMELİDİRLER.

6 Günlük rutin işlerin yönetimi Çapraz fonksiyon yönetimi Üst yönetim Şirketin mevcut yönü Gelecekte ulaşılmak istenen yer

7 Planlama sürecini sürekli iyileştirin. Bölüm planları arasında somut sebep sonuç ilişkileri kurun. Mevcut durumu analiz edin. Az sayıda stratejik öncelik üzerinde odaklaşın. Planlamaya katılımı sağlayın. Stratejik hedeflere ulaştıracak metot ve ölçütleri belirleyin. Kaynak:Bechtell

8 STRATEJİ YÖNETİMİ Sürekli iyileştirme Hoshin Planlaması Kronik problemleri çözmek için şirket ölçeğinde proseslerin yeniden dizaynı Fonksiyonel problemlerin çözümü için proseslerin iyileştirilmesi Müşteri ihtiyaçlarının tespiti Ana proseslerin tespiti Kontrol ve iyileştirme Sağlanan iyileşmelerin standardize edilmesi Vizyona bağlı olarak stratejik önceliklerin tespiti Yıllık entegre planların organizasyona yayılımı ve uygulanması Gelişiminin izlenmesi ve düzenlenmesi Standart uygulamaların iyileştirilmesi Endüstride dramatik iyileşmelerin sağlanması

9 HOSHİN  Hoshin, yönetimin tercihleri ve kuruluşun bu tercihleri gerçekleştirmek için sahip olduğu araçlar ile bağlantılı olarak geliştirilen hedeflerin başarılması için hazırlanan yıllık plandır.  Hoshin = Hedefler + Araçlar

10 HOSHİN KANRİ  Hoshin = politika, plan, hedef  Kanri = yönetim, idare, kontrol

11 HOSHİN YÖNETİMİ  Üst yönetimin yönlendirdiği tepeden inme bir uygulama değildir. Organizasyon üyelerinin merkezi olmayan bir yapı içerisinde yetkilendirilmesini öngörür. Özel politikaların seçimi ve faaliyet planının oluşturulmasına bölüm ve kısım yöneticileri liderlik eder.  Üst yönetimin iyileştirme planını yıllık olarak yapmasını öngörür. Bununla birlikte plan çok sayıda iyileştirme projesini içerecektir.  Hoshin Yönetimi mevcut hiyerarşik yapı içerisinde uygulanabilir. Yeni ya da özel bir yapılanmaya ihtiyaç duymaz.  Odak bireysel bölüm ya da kısımlar olmakla birlikte, farklı bölüm ve kısımları içeren proses iyileştirmeler de hedeflenir.

12 AP CD Kaynak: Bob King 1.adım 5-10 yıllık vizyon 2.adım Orta dönem 3-5 yıllık plan 3.adım 1 yıllık plan 4.adım Hedef ve stratejilerin birimlere yayılımı 5.adım Uygulamaya koyma 6.adım Uygulamanın değerlendirilmesi 7.adım Yıllık değerlendirme

13 HOSHIN MODELİ Üst Yönetim Vizyon Hedefler Orta kademe Yönetim Strateji Kaynaklar A m a ç l a r Uygulama ekipleri Faaliyet Çizelgeleme Ö l ç ü t l e r Denetim Hoshin planı

14 Çevre Analizi – SWOT Analizi Performans sonuçları Dış ve iç çevre analizleri Toplumsal çevre Endüstriyel çevre Yapı Kültür Kaynaklar MÜŞTERİ İSTEK VE BEKLENTİLERİNİN TATMİN DÜZEYİNİN İNCELENMESİ REKABETÇİ BENCHMARKING GEÇMİŞ YIL PERFORMANSININ İNCELENMESİ HEDEFLERE ULAŞILAMAMASINA YOL AÇAN FAKTÖRLERİN ANALİZİ PDCA DÖNGÜSÜ CAPD HALİNİ ALMAKTADIR.

15 SWOT Analizi  Strengths  Weaknesses  Opportunities  Threaths DIŞ ÇEVRE ANALİZİ İÇ ÇEVRE ANALİZİ

16 Çevre Analizi Organizasyonun stratejik yönünü belirlemesi feedback Vizyon Ana hedefler Stratejiler Stratejilerin uygulanması Programlar Bütçeler Prosedürler Yapısal düzenleme Değerleme ve kontrol Performans sonuçları Dış ve iç çevre analizleri Toplumsal çevre Endüstriyel çevre Yapı Kültür Kaynaklar Strateji formülasyonu KONSENSUS SAĞLAMA, ANA HEDEFLERİ ÖNCELİKLENDİRME Yıllık planın hazırlanması Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının belirlenmesi ve önceliklen- dirme Hedef ve stratejilerin yayılımı Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının aşağıya doğru yayılımı

17 Kaynak: AKAO Departman şefinin hedefi Yöneticinin hedefi Yöneticinin şefinin hedefi Bölge şefinin hedefi Yöneticinin araçları Departman şefinin politikası Yöneticinin araçları Bölge şefinin araçları Bölge şefine yayılım

18 Politika yayılımı Kaynak: XEROX ROLLER & SORUMLULUKLAR AMAÇ/HEDEFLER STRATEJİLER Roller Sorumluluklar Hedefler Y A YILIM

19 Çevre Analizi Organizasyonun stratejik yönünü belirlemesi feedback Vizyon Ana hedefler Stratejiler Stratejilerin uygulanması Programlar Bütçeler Prosedürler Yapısal düzenleme Değerleme ve kontrol Performans sonuçları Dış ve iç çevre analizleri Toplumsal çevre Endüstriyel çevre Yapı Kültür Kaynaklar Strateji formülasyonu KONSENSUS SAĞLAMA, ANA HEDEFLERİ ÖNCELİKLENDİRME Yıllık planın hazırlanması Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının belirlenmesi ve önceliklen- dirme Hedef ve stratejilerin yayılımı Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının aşağıya doğru yayılımı PASLAŞMA

20 Organizasyonun stratejik yönünü belirlemesi Vizyon Ana hedefler Stratejiler Stratejilerin uygulanması Programlar Bütçeler Prosedürler Yapısal düzenleme Değerleme ve kontrol Performans sonuçları Yıllık planın hazırlanması Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının belirlenmesi ve önceliklen- dirme Hedef ve stratejilerin yayılımı Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının aşağıya doğru yayılımı PASLAŞMA Uygulama Spesifik adımlar Faaliyet planları sorumluluklar zaman çizelgelemesi

21 PASLAŞMA SÜRECİ

22 Değerleme ve kontrol Performans sonuçları Hedef ve stratejilerin yayılımı Yıllık hedefler stratejiler kontrol unsurlarının aşağıya doğru yayılımı Değerleme ve kontrol Aylık periyodik denetimler Yönetsel yıllık denetimler Uygulama Spesifik adımlar Faaliyet planları sorumluluklar zaman çizelgelemesi PASLAŞMA

23 HEDEFLERİN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ ARAÇLARIN (STRATEJİLERİN) ÖNCELİKLENDİRİLMESİ ULAŞILABİLİRLİK GEREKLİLİK ETKİNLİK ETKİLİK

24 ÜST YÖNETİM HOSHIN (YILLIK PLAN) ÇAPRAZ FONKSİYON YÖNETİMİ GÜNLÜK RUTİN YÖNETİM

25 HEDEFLERİN VE STRATEJİLERİN ORGANİZASYONA YAYILIMI ANA HEDEF İŞ BİRİMİ BAŞKANI BÖLÜM BAŞKANI BÖLÜM BAŞKAN YARDIMCISI BÖLÜM ŞEFİ HEDEF SATIŞ HASILATINI ARTTIRMAK STRATEJİ: MÜŞTERİ TATMİNİ SAĞLAMAK HEDEF: MÜŞTERİ TATMİNİ SAĞLAMAK STRATEJİ: MONTAJ HİZMETLERİNİ İYİLEŞTİRMEK HEDEF: MONTAJ HİZMETLERİNİ İYİLEŞTİRMEK STRATEJİ: MÜŞTERİ SİPARİŞLERİNİ KARŞILAMA ETKİNLİĞİNİ ARTTIRMAK. HEDEF: MÜŞTERİ SİPARİŞLERİNİ KARŞILAMA ETKİNLİĞİNİ ARTTIRMAK. STRATEJİ: SİPARİŞ TESLİM SÜRESİNİ KISALTMAK HEDEF: SİPARİŞ TESLİM SÜRESİNİ KISALTMAK STRATEJİ:: İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİNİ ARTTIRMAK GERİ BİLDRİM

26 KAYNAK: MASKEL Vizyon HedeflerÖlçütler Pazar Ölçütleri Finansal Ölçütler Müşteri Tatmini EsneklikVerimlilik KaliteTerminMaliyet Süreç zamanı Operasyonlar

27 P D C A Sonuçlarla Kontrol A P C D A P C D Sebeplerle Kontrol HOSHIN KONTROL UNSURLARI

28 Politika yayılım modeli Kaynak: XEROX METODOLOJİ OUTPUT KALİTE İÇİN PLANLAMAK Ne yapacağız vizyon, misyon Misyon, amaçlar, strateji Roller/Sorumluluklar Hedefler KALİTE İÇİN ÖRGÜTLENMEK Bunu yapmak için neye ihtiyacımız var? Hedefler Örgütsel yapı Süreçler Kurallar/Politikalar Bilişim sistemleri Beceriler&Kaynaklar KALİTEYİUYGULAMAK Nasıl yapacağız? stratejiler Yapmak Uygulama Uygulama planları Program kontrolü Benchmarking İstatistiki araçlar Muayene planları

29 Input: Misyon Müşteri ihtiyaçları ve tatmini Benchmarking Kurallar Yerel ihtiyaçlar Çevresel sorunlar Mevcut performans Firmanın stratejik yönünü belirlemesi Misyon Beş yıllık stratejiler Yıllık hedefler Hedefler ve Sorumluluklar Yıllık faaliyet planı Bireysel sorumluluklar Ana performans göstergeleri Faaliyet planının uygulanması Spesifik faaliyet planlarını: Bireysel sorumluluklarla, Kalite uygulama eğitimiyle Kalite geliştirme ekipleriyle Süreçlerin iyileştirmesiyle, uygulamak. Kontrol Objektif lider kontrolü Aylık yönetim kontrolü Çapraz fonksiyonlu yönetim kontrolü Performans değerlemesi Müşteri tatmini anketleri Çalışan anketleri Tasdik Sürekli Gelişim Kaynak: HUGE

30 KONTROL UNSURLARI  Bir şirketin işleri; günlük kontrol ile sıçrama ve iyileştirme için hoshin planlaması olmak üzere iki kategoriye ayrılabilir.  Kontrol unsurları sonuçlarla kontrol edilen kontrol noktaları ve nedenlerle kontrol edilen denetim noktaları olmak üzere ikiye ayrılır. İş sonucu, ast için bir kontrol noktası; üst amir içinse bir faktör sistemi ve bir denetim noktasıdır. Bir kontrol noktası, verileri analiz etmek ve bunlara göre önlem almak amacıyla kullanılır. Bir denetim noktası ise, derhal ele alınma ve değerlendirmeyi gerektirir ve günlük olarak incelenir.

31 Vizyon ŞİRKETİN GELECEKTE NE OLMAK İSTEDİĞİNİ GÖSTEREN BİR RESİM OLUŞTURMALIDIR.  VİZYON ORGANİZAYONUNUNUZUN NE OLDUĞUNU DEĞİL  NE OLMAK İSTEDİĞİNİ GÖSTERİYOR MU?  MEVCUT DEĞİL GELECEKTEKİ MAL VE HİZMETLERİ İFADE  EDİYOR MU?  MEVCUT PAZARLAR DEĞİL GELECEKTEKİ PAZARLARI YÖN OLARAK GÖSTERİYOR MU?  KISA VE BASİT, ANLAŞILIR VE AKILDA KALICI MI?  TÜM ORGANİZASYONA İLETİLDİ Mİ ?

32 Misyon  Organizasyonun VAROLUŞ nedenini açıklar.  Belirli bir mal veya hizmet üzerinde değil, pazar ve müşteriler üzerine odaklanır.

33  MİSYON:  BUGÜNE İLİŞKİNDİR.  MÜŞTERİLERİN KİM OLDUĞUNU BELİRTİR.  KRİTİK PROSESLERİ TANIMLAR.  VİZYON:  YARINA İLİŞKİNDİR.  ARZU EDİLEN BİR GELECEĞİ İFADE EDER.  KARAR ALMA KONUSUNDA NET BİR REHBERLİK  SAĞLAR.

34 MİSYONUMUZ VİZYONUMUZ GRUBU OLARAK, TEKNOLOJ İ K ÜRÜNLER İ LE DÜNYAYI FETHETMEK SEKTÖRÜMÜZDE DÜNYANIN EN GÜÇLÜ ÜRET İ M VE TEKNOLOJ İ GURUBU OLMAK

35 XEROX`UN VİZYONU  GLOBAL DOKÜMAN PAZARINDA İŞ VERİMLİLİĞİMİZİ ARTTIRACAK HİZMETLER SAĞLAYARAK LİDER OLMAK (1996) ARÇELİK’İN VİZYONU  2005 YILINA KADAR BEYAZ EŞYA SEKTÖRÜNDE DÜNYA LİDERİ OLMAK

36 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 PS-Paz. Pazar Senaryosu-Pazar FAKTÖRETKİSİ NE OLACAK?NE YAPILMALI? EKONOMİK Yıllık enflasyonun TEFE’ye gore %11’dirÖnceden satın alma eğilimi azalacaktır. Bayilerin stoklu alımı ortadan kalkacaktır. Fiyat artışı kısıtlanacaktır.  Rekabet stratejimiz, teknoloji ve müşteri taleplerini karşılayan ürün özellikleri üzerine kurulmalıdır.  Reklam ve tanıtım faaliyetleri arttırılmalıdır. Yıl sonu dolar kurunun olacağı düşünülmektedir.  Dövize yatırım yapmak cazip olmayacaktır.  Döviz kurlarındaki istikrarsızlık ortadan kalkacaktır.  Düşük Fiyat politikasına devam edilmelidir Faizin yıllık %12 olduğu ve yıl sonuna doğru 1-2 puan iyileşme yönünde trende sahip olduğu görülmektedir Tüketici kredilerinin aylık %4 lerde olacağı öngörülmektedir Bankaların tüketici kredi faizi düşecektir.  Vade farkları faizlere paralel olarak düşürülmemelidir.  Peşin fiyatına uzun vadeli kampanyalar yapılmalıdır.  Bankalarla ortak çalışmalar yapılmalıdır. SOSYAL Internet kullanımı artacaktır.Internet üzerinden yapılan pazarlama aktiviteleri, artacaktır.  Internet ortamında veri tabanı oluşturarak, pazarlama faaliyetleri Internet’e de taşınmalıdır.  Tanıtım arttırılmalıdır. İnşaat sektöründe hareketlenme olacaktır.  Dayanıklı tüketim mallarına talep artacaktır.  Yeni konutlara toplu satışlar yapılmalıdır.  Güvenlik Sistemlerine toplu satış imkanları araştırılmalıdır. Hipermarketler artacaktır.  Tüketicilerin belirli segmentlerdeki ürünleri satın alma alışkanlıkları hipermarketlere kayacaktır. Hipermarketler için yeni marka ve ürün stratejine devam edilmelidir. Hızlı gelişen teknoloji ile ürünlerin ortalama kullanım süresi kısalacaktır. Yeni ürüne olan talep ve beklenti artacaktır.  Yeni ürün gelişimindeki döngü kısaltılmalı ve yenileme kampanyaları yapılmalıdır. Çalışan nüfus oranının artması ve kentleşme ile yaşamın büyük bir kısmının kapalı mekanlarda geçecektir. Zaman kavramının öneminin artacaktır. Konfor ürünlerine talep artacaktır.  Teknik servis kalitesi, yedek parça tedariği, teknik ve beşeri ilişkilerin legitimi sağlanmalıdır.  Birbirleri ile iletişim kurabilen elektronik cihazlar pazara sunulmalıdır.  Elektronik cihazların fazlalılığı yüzünden Multi kumanda ürünü pazara sunulmalıdır.

37 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 PS-Paz. Pazar Senaryosu-Pazar FAKTÖRETKİSİ NE OLACAK?NE YAPILMALI? POLİTİK  AB’den tarih gelmemesi gündemi etkileyen bir faktör olarak kalacaktır.  Ekonomik göstergeler tekrar dengesiz hale gelecektir.  Döviz ve borsada dengesizlik olasıdır.  Fiyat ve kampanya takibinin bu değişken ekonomiye yönelik hassas takibine devam edilmesi gerekmekte ve Ön ödemeli kampanyalarda çalışılması gerekmektedir.  AB enerji politikasının yeniden düzenlenmesi gündemde olacaktır.  Avrupa ve Türkiye’de elektrikli ev aletlerinde enerji sarfiyatı düşürülecektir.  Ürün geliştirmede enerji,elektrik tüketimi düşük ürünler seçilmelidir. TEKNOLOJİK  Bilişim teknolojisinin gelişecektir.  Dayanıklı tüketim malları ile bilişim ürünleri entegre olacaktır.  Servis ve pazarlama iletişiminde internet tabanı kullanılmalıdır.  Ecolabel (enerji sarfiyatı ve gürültü seviyesi beyanı)  Dijital yayın başlayacaktır.  Enerji sarfiyatı düşük ürünler teşvik edilecektir.  Bu değerlerin ürünler üzerinde etiket ile belirtilmesi zorunlu olacaktır.  Tv yayıncılığı değişecektir.  Rakip ürünler ile enerji tüketimi ve gürültü seviyesi açısından karşılaştırma yapılarak, ürünlerimizdeki üstünlükler ön plana çıkarılmalıdır.  Dijital yayınlara uygun Tv modelleri üretilmelidir.

38 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 PS-Paz. Pazar Senaryosu-Pazar 2004 YILI PAZAR PAYLARI

39 ANA İŞ HEDEFLERİ ANA İŞ HEDEFLERİ

40 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 PG-Hed. Ana İş Hedefleri YILLARI ARASINDA  İç pazarda Televizyon pazarındaki liderliği ele geçirmek  Ürün güvenilirliğini arttırmak  Üretim maliyetlerini USD bazında her yıl % 5 azaltmak  Marka Tanınırlığını yükseltmek  2005 yılında Türkiye’nin çevreye saygılı örnek kuruluşu olmak

41 STRATEJİLER STRATEJİLER

42 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Şubat 2003 PG-Str.Stratejiler Ana İş HedefleriStratejiler 1. İç pazarda Televizyon pazarındaki liderliği ele geçirmek 1.1 Rekabet stratejisinin teknoloji ve müşteri Taleplerini karşılayan ürün özellikleri üzerine kurmak 1.2 Reklam ve Tanıtım faaliyetlerini arttırmak 1.3 Internet eortamında veri tabanı oluşturarak pazarlama faaliyetlerini internete taşımak 1.4 Birbirleri ile iletişim kuran elektronik cihazları pazara sunmak 1.5 Yeni ürün gelişimindeki döngüyü kısaltmak Elektronik cihazların fazlalığı nedeniyle multi kumanda ürünü pazara suınmak 1.6 Ürün geliştirmede enerji, elektrik tüketimi düşük ürünler geliştirmek 1.7 Ürün Benchmarki yapmak, üstün ve zayıf yönleri belirlemek 1.8 Digital yayınlara uygun TV modelleri üretmek Hazırlayan :Kalite SistemleriTarih : Aralık2004

43 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Şubat 2003 PG-Str.Stratejiler Ana İş HedefleriStratejiler 2. Servis Geri Dönüşlerini <%3 e çekmek 2.1 Eğitim 2.2 Internal Auditler gerçekleştirmek 2.3 Kalite Ç:emberleri Kurmak Hazırlayan :Kalite SistemleriTarih : Aralık2004

44 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Şubat 2003 PG-Str.Stratejiler Ana İş HedefleriStratejiler 3. Kalitesizlik maliyetlerini Euro bazında her yıl % 5 azaltmak 3.1 Verimliliği arttırmak 3.2 Malzeme stoğunu azaltmak 3.3 Malzeme maliyetlerini azaltmak 3.4 Hurda ve rework’leri azaltmak 3.5 Personelin kalite çalışmalarına aktif katılımını sağlamak Hazırlayan :Kalite SistemleriTarih : Aralık2004

45 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Şubat 2003 PG-Str.Stratejiler Ana İş HedefleriStratejiler 4.Marka tanınırlığını arttırmak 4.1 Reklam ve tanıtım faaliyetlerini arttırmak Hazırlayan :Kalite SistemleriTarih : Aralık2004

46 Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Şubat 2003 PG-Str.Stratejiler Ana İş HedefleriStratejiler yılında Türkiye’nin çevreye saygılı örnek kuruluşu olmak 5.1 Doğal Kaynakların Korunması 5.2 Atıkların azaltılması, tekrar kullanımı, geri dönüşümü ve geri kazanımı 5.3 Çevre ve doğal hayatın korunması 5.4 Çalışanlarda ve toplumda çevre bilinci oluşturulması Hazırlayan :Kalite SistemleriTarih : Aralık2004

47 PG-Ölç. StratejilerMevcut/İstenen Durum StratejilerMevcut DurumGösterge-Ölçütİstenen Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih: Aralık Rekabet stratejisinin teknoloji ve müşteri Taleplerini karşılayan ürün özellikleri üzerine kurmak 1.2 Reklam ve Tanıtım faaliyetlerini arttırmak 1.3 Internet eortamında veri tabanı oluşturarak pazarlama faaliyetlerini internete taşımak 1.4 Birbirleri ile iletişim kuran elektronik cihazları pazara sunmak 1.5 Yeni ürün gelişimindeki döngüyü kısaltmak Elektronik cihazların fazlalığı nedeniyle multi kumanda ürünü pazara suınmak 1.6 Ürün geliştirmede enerji, elektrik tüketimi düşük ürünler geliştirmek 1.7 Ürün Benchmarki yapmak, üstün ve zayıf yönleri belirlemek 1.8 Digital yayınlara uygun TV modelleri üretmek Esnek üretim  Siparişten üretime geçiş süresi (Gün)  Toplam Ciro İçinde Reklam bütçesi’nin payı  Eğitim verilen bayi ve bayide çalışan personel sayısı  Bilgi kaynakları sayısı 4 Gün % ECİD Raporu Satış Şirketlerinden Gelen Bilgiler 2 Gün % 5.0 Tamamı Pazar Araştırmaları Araştırma şirketleri

48 PG-Ölç. StratejilerMevcut/İstenen Durum StratejilerMevcut DurumGösterge-Ölçütİstenen Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih: Aralık Değişik pazarlar için uygun RTV modelleri üretmek 2.2 Ürün geliştirme etkinliğinin arttırılması 2.3 Televizyon teknolojisindeki gelişmeleri “close foolower” olarak yeni ürünlerimize uygulamak  Model sayısı  Ar-Ge bütçesi  Tasarımda çalışan uzman beyaz yakalı personel sayısı  Yeni ürün geliştirme süresi  Digital TV  Plazma TV  TFT LCD TV $/Yıl Ay $/Yıl Ay

49 PG-Ölç. StratejilerMevcut/İstenen Durum StratejilerMevcut DurumGösterge-Ölçütİstenen Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih: Aralık Verimliliği arttırmak (genel üretkenlik) 3.2 Malzeme stoğunu azaltmak 3.3 Malzeme maliyetlerini azaltmak 3.4 Hurda ve rework’leri azaltmak 3.5 Personelin kalite çalışmalarına aktif katılımının sağlanması  DM/Adam-Gün  Malzeme stoğu  Malzeme maliyeti  Hurda Şasi  Hurda Plastik  Rework yapılan TV  Aktif VİP-E. sayısı  Aktif K.Ç.sayısı  Çalışanların tatmin seviyesi  Çalışanlardan gelen öneri sayısı 924, DM %3,25 % 5,38 % 4,70 -- % DM Her yıl %5 azaltmak % 0.50 % % Öneri/Yıl

50 PG-Ölç. StratejilerMevcut/İstenen Durum StratejilerMevcut DurumGösterge-Ölçütİstenen Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih: Aralık Doğal Kaynakların Korunması 4.2 Atıkların azaltılması, tekrar kullanımı, geri dönüşümü ve geri kazanımı 4.3 Çevre ve doğal hayatın korunması 4.4 Çalışanlarda ve toplumda çevre bilinci oluşturulması  Su tüketimi  Enerji Tüketimi  Hammadde Tüketimi 0,050ton/ürün 7,65 kwh/ürün 110 adet/gün 0,040 ton/ürün 5 kwh/ürün 55 adet/gün Faaliyet planlarında yer almaktadır. Alkol bazlı flux Faaliyet planlarında yer almaktadır. Su bazlı flux

51 FP-Str/PL Ana İş Hedefi 1 : İç pazarda Televizyon pazarındaki, pazar liderliğini ele geçirmek İstenen Durum Mevcut Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 notanım STRATEJİLER öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş Esnek üretim. Ürün tanıtımında distribütör şirketlere yapılan desteğin arttırılması Sahadan etkin bir veri toplama sistemi kurulması Siparişten Üretime Geçiş Süresi 4 Gün. Toplam Ciro İçinde Reklam Bütçesinin Payı % 3.5 Eğitim Verilen Bayi & Personeli 250 ECİD Raporu Satış Şirketlerinden Gelen Bilgiler Siparişten Üretime Geçiş Süresi 2 Gün Toplam Ciro İçinde Reklam Bütçesinin Payı % 5.0 Eğitim Verilen Bayi & Personeli Tamamı Pazar Araştırmaları Araştırma şirketleri No

52 FP-Str/PL Ana İş Hedefi 2 : İhracatımızı her yıl % 50 arttırmak İstenen Durum Mevcut Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 tanım STRATEJİLER öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş 32 Model $/Yıl 98 Kişi 18 Ay/ürün Fast follower 2.1 Değişik pazarlar için uygun RTV modelleri üretmek 2.2 Ürün geliştirme etkinliğinin arttırılması 2.3 Televizyon teknolojisindeki gelişmeleri “close follower” olarak yeni ürünlerimize uygulamak 50 Model $/Yıl 140 Kişi 10 Ay/ürün Close follower No

53 FP-Str/PL Ana İş Hedefi 3 : Üretim maliyetlerini USD bazında her yıl % 5 azaltmak İstenen Durum Mevcut Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 notanım STRATEJİLER öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş 924, DM %3.25 % (Mem. En.) DM Her yıl %5 azaltmak % 0.5 % VİP-E 50 KÇ 80 (Mem.En.) 250 Öneri/Yıl 3.1 Verimliliği arttırmak (DM/Adam-Gün) 3.2 Malzeme stoğunu azaltmak 3.3 Malzeme maliyetlerini azaltmak 3.4 Hurda ve rework’leri azaltmak 3.5 Personelin kalite çalışmalarına aktif katılımının sağlanması

54 FP-Str/PL Ana İş Hedefi 4 : 2000 yılında Türkiye’nin çevreye saygılı örnek kuruluşu olmak İstenen Durum Mevcut Durum Hazırlayan : Kalite SistemleriTarih : Aralık 2004 notanım STRATEJİLER öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş 4.1 Doğal Kaynakların Korunması 4.2 Atıkların azaltılması, tekrar kullanımı, geri dönüşümü ve geri kazanımı 4.3 Çevre ve doğal hayatın korunması 4.4 Çalışanlarda ve toplumda çevre bilinci oluşturulması

55 FAALİYET PLANI FAALİYET PLANI

56 Gün 200 RTV 2 Gün 48RTV Ö.Demirler 2 Adam-Ay 1.1 : Esnek Üretim  Siparişten üretime geçiş süresinin azaltılması  Minimum lot sayısının azaltılması FP-Faal Strateji Hazırlayan :Tarih : Aralıkt 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş

57 FP-Faal Strateji 2.1 : Değişik Pazarlar İçin Uygun Modeller Üretmek Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  ‘Amerika  ‘Hindistan  ‘Çin mevcut değil tasarım üretim tasarım üretim tasarım üretim $ $ $ 60 Adam-Ay 24 Adam-Ay 48 Adam-Ay

58 FP-Faal Strateji 2.2 : Ürün Geliştirme Etkinliğinin Arttırılması Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum istenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Tasarımda çalışan beyaz yakalı personel sayısının arttırılması  AR-GE bütçesinin arttırılması  Yeni Ürün Geliştirme süresinin azaltılması 98 Beyaz Yakalı Personel $/Yıl 18 Ay 140 Beyaz Yakalı Personel $/Yıl 10 Ay

59 FP-Faal Strateji 2.3 : Televizyon teknolojisindeki gelişmeleri “close follower” olarak yeni ürünlerimize uygulamak Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynaðı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum taným Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Digital TV  Plazma TV Yok Tasarım üretim Tasarım üretim 2 Adam-Yıl $

60 FP-Faal Strateji 3.1 : Verimliliği Arttırmak Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Süreç odaklı yönetime geçilmesi  Outsourcing  Fazla mesai yüzdesinin azaltılması  Kapasite kullanım oranının artması  Adam.saat’in azaltılması Fonksiyonel Yönetim % ” ” 0.75 Süreç Odaklı Yönetim -PCB -Küçük plas.parça -Modül kartları % ” ” Adam-Ay $

61 FP-Faal Strateji 3.1 : Verimliliği Arttırmak Hazırlayan : Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Son montaj bantları modernizasyonu  TV üretim hat dengeleme çalışması  Monitör üretim son montaj bantları hat dengeleme çalışması  Model değişim sürelerinin azaltılması 15 dak. 10 dak. 1 Adam-Ay 3 Adam-Ay 1 Adam-Ay $

62 FP-Faal Strateji 3.2 : Malzeme Stoğunu Azaltmak Hazırlayan :Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Yarı mamul stoğunu azaltmak  Hammadde stoğunu azaltmak  A grubu malzemelerin stoğunu azaltmak Plastik Şasi Monitör Plastik Strafor Boya 30 Gün 14 Gün 2 Gün 6 Gün 21 Gün 2 Adam/Ay

63 FP-Faal Strateji 3.3 : Malzeme Maliyetlerinin Azaltılması Hazırlayan : Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Tasarım kaynaklı ucuzlatmalar  Satınalma kaynaklı ucuzlatmalar  Süreç iyileştirme kaynaklı ucuzlatmalar  Yan sanayi kaynaklı ucuzlatmalar

64 FP-Faal Strateji 3.4 : Hurda ve Reworkleri Azaltmak Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Plastik Üretim Hurda Oranlarının Düşürülmesi Rework’lerin azaltılması  Şasi Üretim Hurda Oranlarının Düşürülmesi Rework’lerin azaltılması  TV Üretim Hurda Oranlarının Düşürülmesi Rework’lerin azaltılması  Ürün değişiklik hatalarının sıfırlanması  Monitör Üretim Rework’lerinin azaltılması  Monitör Üretim Hurda Oranının Düşürülmesi  Monitör Üretim Tamir Oranlarının Azaltılması %4.4 %1.5 %0.5 %3 %2 %18 %3.2 %1.0 %0.3 % 0.0 %0.5 %5 2 Adam-Ay 1 Adam-Ay 2 Adam-Ay

65 FP-Faal Strateji 3.5 : Personelin Kalite Çalışmalarına Aktif Katılımının Sağlanması Hazırlayan :Tarih : Aralık 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Vestel İyileştirme Proje Ekiplerinin (VİP-E) kurulması  Vestel KaliteÇemberlerinin Kurulması  Kalite(sizlik) Maliyetleri Ölçme Sisteminin Oluşturulması  Vestel Öneri Sisteminin Kurulması  İstatistiksel Proses Kontrol Uygulamalarının Başlaması  FMEA (Failure Mode Effect Analysis) çalışmalarının Başlatılması Ekip/Yıl 25 Ekip/Yıl 250 Öneri/Yıl 1.5 Adam-Ay 2.0 Adam-Ay 1.0 Adam-Ay

66 FP-Faal Strateji 4.1 : Doğal Kaynakların Korunması Hazırlayan :Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek baþlangıçgerçek bitiş  Su tüketiminin azaltılması  Enerji tüketiminin azaltılması --Elektrik Enerjisi tüketiminin azaltılması --Fuel Oil tüketiminin azaltılması  Hammadde tüketiminin azaltılması --Kalıp ayırıcı kullanımının azaltılması --Arka kapak boyama oranının sıfırlanması ton/ürün. 7,65kwh/ürün 0,27 kg/ürün 110 Adet/Gün % , Adet/Gün % 0 1 Adam-Ay. 2 Adam-Ay 1 Adam-Ay USD USD DM USD

67 FP-Faal Strateji 4.2 : Atıkların Azaltılması, Tekrar Kullanımı, Geri Dönüşümü ve Geri Kazanımı Hazırlayan : Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Katı Atıkların Azaltılması ve geri dönüşümünün sağlanması  Tehlikeli Atıkların Uygun Bertarafı, Azaltılması ve geri kazanımı.... Bld. Çöp İzmir Harmandalı Düzenli Depolama Sahası Geri Kazanım Uygun Bertarafı USD/Yıl

68 FP-Faal Strateji 4.3 : Çevre ve Doğal Hayatın Korunması Hazırlayan : Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Radyoaktif paratonerlerin radyoaktif olmayanlarla değiştirilmesi  Manuel dizgi bantlarında su bazlı flux kullanımına geçilmesi. 3 Adet Alkol bazlı flux 0 Su bazlı flux kullanımı

69 FP-Faal Strateji 4.4 : Çalışanlarda ve Toplumda Çevre Bilinci Oluşturulması Hazırlayan : Tarih : Mart 2004 no FAALİYETLER Faaliyet Planı İnsan Kaynağı Diğer Kaynaklar Mevcut Durum İstenen Durum tanım Sorumlu öngörülen başlangıçöngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Çalışanların bilinçlendirilmesi  Çevre Halkının bilinçlendirilmesi  Tedarikçilerin bilinçlendirilmesi  Müşterilerin bilinçlendirilmesi 100 adam-saat adam-saat 150 adam-saat 100 adam-saat --

70 FP-Det Faaliyet : Su Tüketiminin Azaltılması Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Boyahane Kimyasal Arıtma tesisinden çıkan arıtılmış suyun boya kabinlerinde tekrar kullanımı

71 FP-Det Faaliyet : Enerji Tüketiminin Azaltılması Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş Elektrik Enerjisi  Arıza yapan armatürlerin yerine daha az enerji tüketen armatürlerin takılması  İdari ofislerde merkezi soğutma sistemi yapılması  Aydınlatma için kullanılan sistemlerin gözden geçirilerek daha iyi koşullar ve ekonomik şartlarda aydınlatma sağlayacak yöntemlerin araştırılması Yatırım onay sisteminin değişmesi nedeniyle ertelendi

72 FP-Det Faaliyet : Enerji Tüketiminin Azaltılması Tarih : Kasım 2003 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş Fuel-oil Tüketimi  Fuel oil kullanılan kazanlarda LPG kullanılabilmesi için gerekli yatırımın hesaplanması ve fizibilite çalışması yapılması

73 FP-Det Faaliyet : Hammadde Tüketiminin Azaltılması Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Plastik enjeksiyon makinalarında robot kullanarak kalıp ayırıcı kullanımının azaltılması  Arka kapak kalıplarının iyileştirilerek boyama oranının sıfırlanması

74 FP-Det Faaliyet : Katı Atıkların Azaltılması, Geri Kazanımı Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan: DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Dökümantasyonun elektronik ortam üzerinden yapılmasının sağlanması  Malzemelerin bantlara gelmeden başka bir alanda ambalajlarından çıkartılarak karton, naylon, PVC antişok ve köpük atıklarının kaynağında ayrıştırılarak geri kazanımının sağlanması

75 FP-Det Faaliyet : Tehlikeli Atıkların Uygun Bertarafı, Geri Kazanımı ve Azaltılması Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Tehlikeli atıkların tehlikeli atık alanına gönderilmesi ve sürekliliğin sağlanması  Akülerin tekrar kullanımının sağlanabileceği bir alanın araştırılması

76 FP-Det Faaliyet : Hava Kirliliğinin Azaltılması Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Kızgınsu kazanı ve buhar kazanı bacalarında periyodik olarak emisyon ölçümü yapılması

77 FP-Det Faaliyet : Çalışanların Bilinçlendirilmesi Tarih : Kasım 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Doğa sevgisi ve bilinci oluşturabilmek için geniş katılımlı ağaç dikme şöleni organize etmek.  Tema vakfı vb. Gönüllü kişi ve kuruluşları davet ederek geniş katılımlı etkinlikler organize etmek.  doğa yürüyüşü düzenlemek

78 FP-Det Faaliyet : Çevre Halkının Bilinçlendirilmesi Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  Milli Eğitim Müdürlüğünün onayı ile 10 ayrı ilkokulda eğitimin gerçekleştirilmesi  Halkın katılımını sağlayarak en az 5000 ağacın dikileceği bir şölen hazırlamak

79 FP-Det Faaliyet : Tedarikçilerin Bilinçlendirilmesi Tarih : Mart 2005 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  İstanbul bölgesindeki tedarikçilerimize yönelik sunuşun gerçekleştirilmesi  Yan Sanayi Politikası oluşturulması  Yan Sanayi Performans Değerlendirme Sisteminin güncellenmesi  Yan Sanayi Kalite Sistem denetim klavuzunun güncellenmesi

80 FP-Det Faaliyet : Müşterilerin Bilinçlendirilmesi Tarih : Mart 2004 no Detay Faaliyet Planı tanım Sorumlu 2003 Hazırlayan : DETAYLI FAALİYETLER öngörülen başlangıç öngörülen bitiş gerçek başlangıçgerçek bitiş  XXX Dış Ticaret ve XXX Pazarlama Şirketlerine ISO ve XXX’in çevre konusundaki faaliyetlerini bir sunuş ile anlatmak

81 HOSHİN KANRİYİ KULLANAN KURULUŞLAR  Hewlett Packard  Fuji-Xerox  Texas Instriments’ın Oita Fabrikası  Motorola  Florida Power ve Light

82 Müşterilere daima mükemmel hizmet sağlanmaktadır. Pazara sürekli yeni mal ve hizmet sunulmaktadır. Çalışanlar yetenekli ve firmaya bağlıdır. Şirket karlı ve pazarda lider konumundadır.

83 Stratejik performans yönetimi iş akışı Misyon ve Ortak Değerleri Belirleme Vizyon Belirleme Stratejik Amaç ve Politikaları Belirleme Stratejik Hedefleri Belirleme Stratejileri Belirleme Kritik Süreçleri Belirleme Performans Göstergelerini Belirleme Performans Ölçümü Hedeflerle Karşılaştırma İyileştirme Planları SWOT Analizi

84 Performans Göstergelerini Belirleme  Her bir kritik sürecin veya stratejik hedefin performansını gösteren noktalardır.

85 İyi performans göstergelerinin özellikleri Fonksiyonel performansın kritik yönlerini yansıtmalı, Müşterinin gözüyle performansın kritik yönlerini yansıtmalı, Anlaşılması gereken herkes tarafından anlaşılmalı, Görünür olmalı, İşletmenin genel ihtiyaçları ile ilgili olmalı, Gözden geçirme mekanizmasına tabi olmalı ve Uygun hedeflerle uyumlu olmalıdır. (Dale ve Plunkett)

86 Performans göstergelerinin seçiminde dikkat edilmesi gereken konular Göstergeler basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır. Ölçülmesi istenen amaca yada kullanıcının gereksinimine uygun göstergeler seçilmelidir. Durumu tüm gerçekliği ile ölçebilmelidir. Ölçülen olayın istatistiksel karakterleri açıklıkla ve doğrulukla belirtilmelidir. Ölçüm sisteminde aynı anlama gelecek tek gösterge kullanılması uygundur. Hesaplamada ölçüm sonuçları doğru sonuçlar vermelidir. Veriler sayısal olmalıdır. Nitel göstergelerle desteklenirse daha fazla anlam kazanırlar. Değişen gereksinimlere uyarlanabilir olmalıdır. Stratejiler değiştiğinde göstergeler de gözden geçirilmeli ve gerekiyorsa yenilenmelidir. Üzerinde kontrol olanağı olan değişkenler, etmenler ve ilişkilerle ilgili olarak seçilmelidir. Yönetimin kontrolü dışındaki etmenlerle ilgili ölçümler yararlı değildirler. Maliyet öğeleri ve maddi kaynak akışlarını da incelemelidir. (Akal)

87 Ana performans göstergeleri - alanları Süreçler Tedarikçiler Çalışanlar Müşteriler Finans Öğrenme ve yaratıcılık

88 TKY Finansal performans Süreç performansı Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı Çalışanlarla ilgili sonuçlar Tedarikçi performansı Stok Hurda ve yeniden işleme Müşteri şikayetleri İşgören devir oranı Çalışan memnuniyeti ve bağlılığı Kurumsal performans Maliyet İşlem zamanı Verimlilik Pazar payı Hatalar Kar Zamanında teslim İşe devam oranı Öneri sayısı Pakdil F, TQM Impacts on Corporate Performance: A Review of the Literature and A Proposed Model, 65th Annual Meeting of the Academy of Management, 5-10 August 2005, Hawaii

89 Süreç performansı  Süreç performansı, her bir kritik iş sürecinin işletilmesine ve çıktıya yönelik performansı içermektedir.

90 Süreç performansı Süreç performansının yeterliliği Memnun Müşteriler Süreç çıktısı performansının yeterliliği Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı göstergelerinde olumlu gelişmeler Finansal göstergelerde olumlu gelişmeler

91 Süreç performansı Madu, 1998

92 Süreç performansı  hatalı ürün/hizmet oranı,  Iskarta oranı,  Yeniden işleme oranı,  kapasite kullanım oranı,  Aylık/yıllık üretim miktarı,  Verimlilik oranı  Üretim zamanı  Süreç işletim zamanı

93 Verimlilik  Mümkün olan en düşük kaynak harcaması ile en yüksek sonuca ulaşmak  En az çaba ile en çok çıktıyı verebilecek bütün üretim kaynakları arasındaki denge

94 Verimlilik nedir, ne değildir?  Çalışan performansını ve çalışma koşullarını iyileştirir.  Kar planlamasında yararlı bir faktördür.  Niteliği geliştirir.  Çalışanları canından bezdiren, robotlaştıran teknikler değildir.  Karlılığın göstergesi değildir. Düşük verimlilik bazı durumlarda karlı da olabilir.  Kaliteyle aynı şey değildir. Verimlilik artışı, daha iyi kaliteyi ifade etmez.

95 Verimlilik  Productivity  Üretkenlik  Verimlilik= Çıktı/Girdi Türleri  Toplam verimlilik oranları  Çok faktörlü verimlilik oranları  Kısmi (faktör) verimlilik oranları

96 Toplam verimlilik  Toplam Çıktı/Toplam Girdi  Üretilen toplam mal-hizmet/Kullanılan tüm kaynaklar

97 Çok faktörlü verimlilik  Toplam çıktı yada çıktının bir bölümü ile girdilerin bir türü ya da birkaç türü arasındaki ilişkileri ölçer.  Çıktı/işgücü, malzeme, enerji

98 Kısmi (faktör) verimlilik  Toplam çıktının ya da bir bölümünün, ayrı ayrı her bir girdi türüne göre verimliliğidir.  İşgücü verimliliği Üretim miktarı/adam saat Üretim miktarı/çalışan sayısı

99 Kısmi (faktör) verimlilik  Malzeme verimliliği Çıktı(ton)/toplam malzeme (ton) Bozuk ürün(ton)/toplam malzeme (ton)  Sermaye verimliliği Üretim miktarı/makine saat Sevkedilen ton/kamyon sayısı

100 Kısmi verimlilikten toplam verimliliğe kısmi index ağırlık toplam index  İşgücü1,06 0,200,21  Malzeme0,98 0,400,39  Sermaye1,14 0,300,34  Enerji 1,02 0,100,10 Toplam 1,04

101 Tedarikçi Performansı  Dale’e göre tedarikçi performansının değerlenmesi ve geribildirimi, kurumsal performans yönetim sisteminin önemli bir parçasını oluşturmaktadır.  Tedarikçilerin gösterecekleri performans düzeyi, ana firmanın müşterilerine göstereceği performansta önemli bir etkiye sahiptir.

102 Tedarikçi Performansı Tedarikçi performans değerlemesi Tedarikçiye geribildirim Tedarikçi hizmeti ve performansında iyileşmeler Hizmet girdilerinde iyileşmeler Girdi kontrol maliyetinde düşmeler Süreç performansında ve çıktılarında iyileşmeler Müşteri memnuniyeti ve bağlılığında iyileşmeler Finansal performans göstergelerinde iyileşmeler Kurumsal performansta iyileşmeler 1 9

103 Tedarikçi Performansı  siparişi teslim etme süreleri,  sipariş edilen ile gelen mal/hizmetin nitelik ve sayı yönünden uyumu,  tedarikçinin yeni isteklere ve değişime uyum hızı,  Tedarikçi kaynaklı müşteri şikayetleri

104 Çalışanlar alanındaki performansın kurum performansına etkileri Çalışanlarla ilgili göstergeler Çalışan performans göstergelerinde olumlu gelişmeler Süreç performansında ve çıktılarında iyileşmeler Müşteri memnuniyeti ve bağlılığında iyileşmeler Finansal performans göstergelerinde iyileşmeler Kurumsal performansta iyileşmeler

105 Çalışanlarla ilgili göstergeler çalışanların tatmin düzeyi birey yada ekip performans düzeyleri devamsızlık oranları turnover (değişim) oranları getirilen öneri sayısı hastalık izinleri günü problem çözme yada iyileştirme grupları katılım oranı iş kazası oranları Çalışan başına üretim miktarı Çalışan başına satış tutarı

106 Öğrenme ve yaratıcılık ile ilgili göstergeler çalışanlardan gelen öneri sayısı uygulanan öneri yüzdesi patent sayısı özdeğerlendirme sonuçları reengineering ile elde edilen kazançlar (Kueng) yeni uygulanan yöntem ve tekniklerin sayısı hizmetin çeşitliliği çalışanlardan gelen öneri sayısı uygulamaya geçen öneriler müşteri isteklerinin hizmete yansıtılması oranı gelişmelerle sağlanan tasarruf miktarı plan ve programları gerçekleştirme derecesi karşılanan eğitim gereksinimleri ekip çalışmalarına katılım oranı çözüm getirilen sorun sayısı ve oranı yanlış/eksik bilgi akışı (Akal)

107 Finansal performans göstergeleri Miyauchi’ye göre Toplam borç ve net değere göre kar Brüt kar Maliyetler 1.Ciro düşüyor mu ? 2.Maliyet artıyor mu ? 3.Satış karı düşüyor mu 4.Sabir giderler artıyor mu ? 1.İndirimli yada asgari fiyatlı satışlar artıyor mu ? 2.Satınalma giderleri yüksek mi ? 1.Net kar/toplam borçlar 2.Brüt kar/ciro 3.Stok devir hızı 4.Satış giderleri/ciro 5.Hisse senedi başına getiri Talley’e göre Satışların karlılık yüzdesi İşgörenlerin karlılık oranı Stok devir oranı Sabit değerler başına satışlar Sermaye ile satışların oranı İşgören başına karlılık İşgören başına satışlar

108 Finansal performans göstergeleri  Likidite Rasyoları  Finansal yapı rasyoları  Varlık kullanım rasyoları  Karlılık rasyoları

109 Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı göstergeleri  Çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti arasında doğru orantılı bir ilişki vardır.  Müşteri memnuniyeti ve finansal başarı arasında doğru orantılı bir ilişki vardır.  Şirketler müşteri bağlılığını %5 arttırdıklarında karın % 25 ile % 85 arasında arttığı görülmektedir.  ABD’deki lider inşaat şirketlerinden biri, satışlarının % 60’dan fazlasının tavsiyeler sayesinde olduğunu görmüştür.

110 Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı performansı Müşteri memnuniyeti ve bağlılığında iyileşmeler Kurumsal performansta iyileşmeler Öğrenme ve yenilikçilik performansında olumlu gelişmeler Süreç performansında ve çıktılarında olumlu gelişmeler Finansal performans göstergelerinde iyileşmeler Çalışan performans göstergelerinde olumlu gelişmeler

111  Müşteri şikayetleri sayısı  Müşteri şikayetleri oranları  Yeni müşteri sayısı  Şikayetlerin yanıtlanma durumu  Garanti ödemeleri  Hata nedenleri (Akal)  Müşterinin maruz kaldığı kaza sayısı MBNQA’da  Organizasyonel Performans sonuçları içinde 7.1. “Hasta ve Diğer Müşteri Odaklı Sonuçlar” maddesi  “Sağlık Hizmeti Sonuçları” ve “Hasta/Müşteri Sonuçları” alt maddeleri  Hasta/müşteri memnuniyet skorları  Hasta/müşteri algılanan değeri  Hasta/müşteri bağlılığı  Pozitif tavsiye etme oranı Müşteri memnuniyeti ve bağlılığı göstergeleri

112 BALANCED SCORECARD Müşteriler Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz ? Finansal Finansal başarı sağlamak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz ? Öğrenme ve Gelişme Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve gelişim yeteneklerimizi nasıl korumalıyız ? İç İş Süreçleri Hissedar ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi işlemlerde mükemmelliğe ulaşmalıyız ? Vizyon ve Strateji


"Kurumsal Performans Yönetimi 1980 YILINDA EN BÜYÜK 100 AMERİKAN ŞİRKETİNİN 1992 YILINDAKİ DURUMLARI: -18`İ YÜKSELMİŞ -13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ -25`İ ALT." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları