BENCHMARKİNGG Kıyaslama.

... konulu sunumlar: "BENCHMARKİNGG Kıyaslama."— Sunum transkripti:

1 BENCHMARKİNGG Kıyaslama

2 Giriş Bilgi ve iletişim çağında, adeta büyük bir açık pazar konumuna gelmiş olan dünyamızda, “değişim” bir anlamda gelişmenin temel unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. Böyle bir ortam karşısında işletmelerin hayatta kalabilmeleri, yapılarını, ürünlerini, süreçlerini ve faaliyet gösterdikleri pazarları tekrar gözden geçirmelerine bağlı olmaktadır. Bu çerçevede örgütler, yapılarını yeniden düzenlemek, pazara daha hızlı cevap vermek, müşteri istek ve beklentileri üzerine odaklanmak, yenilik yapmak, esnek olmak ve bu hızlı değişimi kontrol altına almak zorundadırlar.

3 BENCHMARKİNG NEDİR? Henüz dilimizde karşılığı tam olarak benimsenmemiş olsa da, benchmarking; örnek edinme, örnek alma, bilgileşim ve en çok da “kıyaslama” olarak Türkçeleştiriliyor. Örnek alınacak “referans noktası” nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir işletmenin rekabet gücünü yükseltmek için, başarılı performansa sahip başka işletmelerin iş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve  bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulaması’ anlamına geliyor.

4 BENCHMARKİNG TANIMLARI
WEBSTER’IN TANIMI: Daha önce saptanmış ve referans noktası olarak kullanılan bir konum harita mühendisinin referans noktası herhangi bir şeyin ölçümünde veya takdirinde (estimation) kullanılan standart. JENERİK TANIM: Benchmarking, üstün performans gerçekleştirmek üzere, en iyi uygulamaların araştırılıp akılcı performans hedeflerinin saptanması etkinliğidir. ÇALIŞMA TANIMI: Benchmarking, üstün performans sağlayan en iyi uygulamaların araştırılmasıdır. XEROX’UN TANIMI: Benchmarking, en çetin rakiplerimize veya endüstri lideri olarak saptanmış şirketler kıyasla ürün, hizmet ve uygulamalarımızın sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir.

5 Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı
Ford’un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de Chicago’ da bir tanıdığını görmek için gittiği mezbahadan esinlenerek geliştirmiştir. 1950’ li yıllarda Toyota’ nın kurucusu, oğlu Eiji Toyoda’ yı General Motors, Ford gibi otomobil devlerini incelemek üzere A.B.D.’ ye göndermiştir. Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu 1980’lerin başında Xerox işletmesinin diğer Japon işletmelerinden öğrenme fikriyle, uygulanmaya başlanmıştır.

6 Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı
1980’lerden sonra başta ABD olmak üzere bütün batıda yaygınlık kazanan benchmarking yöntemi, bugün de dev işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Bunların başında ise Dell Computer ve General Electric (GE) gibi işletmeler gelmektedir. Kıyaslamanın önemini kanıtlayan başka bir örnek ise “Fortune 500” içinde yer alan şirketlerden %90’ının bu yöntemi kullanmasıdır.

7 Xerox’un Benchmarking (Kıyaslama) Uygulamasına Başlangıcı
1979 yılında Xerox, benchmarking uygulamasına, rakipleri tarafından üretilen fotokopi makinelerinin parçalarını söküp inceleyerek başlamıştır. Xerox, bu parçaların fiziksel bileşimlerinin nasıl yapıldığını değerlendirmenin yanı sıra, üretim maliyetlerini de incelemiş ve rakiplerinin bu ürünleri nasıl daha düşük maliyetlerle ürettiklerini anlamaya çalışmıştır. Daha sonra Xerox bu uygulamaları kendi üretim sürecine adapte etmiş ve iş planlarında kullanmıştır.

8 Xerox’un Başarıyla Uyguladığı Benchmarking Yöntemleri
Kıyaslamayı kullanmadan önce satışları hızla düşen Xerox’un eski gücüne ulaşmak için bazı yönetim ve üretim süreçlerini rakiplerininkiyle kıyaslama kararı almıştır. Bu süreçten sonra kar marjında büyük miktarda artış gözlenen Xerox, iş dünyasında yerini almaya başlamıştır. Bu çalışmalar sonucunda başarılı sonuçlar almıştır.

9 Xerox’un Uygulamış Olduğu Yöntemlerin
Başarılı Sonuçları Birim üretim maliyetleri yarı yarıya düşürülmüş, Makine arızaları %90 azaltılmış, Parça kabul oranı %99,5 oranında iyileştirilmiştir, Pazarlama verimliliği %30 oranında arttırılmış, Hizmet işgücü maliyetleri %30 oranında azaltılmış, Dağıtım verimliliği %5’ten %10’a çıkarılmıştır

10 Tablo.1.Xerox’un Başarıyla Uyguladığı Benchmarking Örnekleri

11 Benchmarking’in Türkiye’deki Gelişimi
Ülkemizde küreselleşme ile birlikte uluslararası pazarlara girmek, rekabet gücünü artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla benchmarking yeni bir yönetim tekniği olarak kullanılmaya başlanmıştır. Sabancı Holding bünyesindeki işletmeler; Beksa, Brisa, Dusa, Kordsa ve Olmuksa tarafından benchmarking çalışmalarına sistematik bir yapı kazandırmak amacıyla 1997’ de kurulan “BENCHSA” adlı bir çalışma grubu, benchmarking’ i bir süreç olarak ele almakta, sürekli iyileştirmenin üzerinde önemle durmaktadır.

12 Benchmarking’in Amacı Nedir ?
Benchmarking seçilen konuda “en iyi” olabilmek için kendi ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını, rakipleri ya da endüstrinin önde gelen diğer şirketleri ile beraber değerlendirerek gelişme sürecidir. Kıyaslama uygulaması iki şirketin işlem ve yöntemlerine ilişkin bilgileri paylaşma konusunda önceden anlaşmış olmalarını içerir. Her iki şirkette bilgi değişiminden bazı kazançlar bekler.

13 Benchmarking’in Amaçları
Kıyaslamanın amaçları şöyle sıralanabilir: Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak, Müşteri tatminini artırmak, Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak, Sürekli gelişmeyi sağlamak, Maliyetleri düşürmek, motivasyon, performans artırımı

14 Benchmarking’in Özellikleri
Benchmarking’in temelinde yatan özellikler şunlardır: Aktif ve sürekli değişim ve gelişim odaklılık esastır, Atılımcı ve olumlu bir yaklaşımdır, Değişim için en geçerli kanıttır, Yeni fikir ve görüşlere açıktır, Uygulamalara yöneliktir, Yalnızca en iyi uygulamalara dönüktür, Başkalarından önce kendi üstünlüklerini bilmeyi gerektirir, Liderlik pozisyonuna odaklanır, Taraflar arasında ortak ve karşılıklı bir yararlanmaya dayanır, Temel ilkeleri akla uygun şekilde ölçülebilir niteliktedir, İlerlemeyi hedefler, kararlı ve disiplinli olmayı gerektirir, Üst yönetim desteğine dayanır.

15 Tablo.2.Sonuç odaklı klasik anlayış ile süreç odaklı benchmarking arasındaki farklar şunlardır:

16 Benchmarking Ne Değildir ?
Ayakta kalmaya çalışan organizasyonların karşılaştıkları tüm sorunlara çözüm, Çalışan sayısını azaltmak ya da çevrim süresini düşürmek için bir araç, Hiçbir yaratıcılığı gerektirmeyen bir süreç el kitabı, İşleri başkalarına yaptırmanın bir yöntemi, Firmanın aldığı ve başkalarının verdiği tek yönlü bilgi akışı, Hiçbir maliyeti olmayan ya da hiçbir gayret gerektirmeyen bir gelişme aracı, Uzun süre etkisini koruyacak bir seferlik, bir program Başlanıp bitirilecek bir proje, Bir tür sanayi casusluğu DEĞİLDİR!!!

17 Benchmarking İlkeleri
Değişim ilkesi: Herhangi bir bilgi sistemi, isteyenin benzer bilgiyi aynı ayrıntı düzeyinde vermeye istekli olduğu anlamına gelir. Yani bilgi isteyen taraf aynı zamanda bilgi vermeyi de kabul eder. Gizlilik ilkesi: Kıyaslama için bilgi değişimi, ilgili kişi ve kurumlar içindir. Tarafların onayı ve rızası olmaksızın bu bilgi, 3. taraflara aktarılmamalıdır. Ayrıca bir kurumun kıyaslama çalışmasına katıldığı, izin alınmadan başkalarına duyurulmamalıdır. Kullanım ilkesi: Kıyaslama için işbirliği sonucu elde edilen bilgiler sadece katılan kurumların kendi işlerinde iyileştirme ve ilerleme için kullanılmalıdır. Bir katılımcının adı verilerek; onunla ilgili veri ya da uygulamaların kullanılması ya da duyurulması katılanın iznine bağlıdır.

18 Benchmarking İlkeleri
İlk Temas İlkesi: Olanaklar kapsamında kuruluşların diğer kuruluşlarla ilk temasını, kıyaslama için belirlenmiş bir kişi yapmalıdır. Daha sonraki aşamalarda ortak kararla temas edecek başka kişiler belirlenebilir. Üçüncü Taraf İlkesi: 3. taraflarla ilgili bilgi istendiğinde; kurum ismi verilebilir. Ancak kişisel bağlantı istenirse; önceden o kişinin izni alınmalıdır. Hazırlık İlkesi: Kıyaslama çalışması yapacak olan taraflar; kıyaslama sürecinin ve katılanların verimlilik ve etkinliklerine katkıda bulunacak yöndeki inançlarını göstermek üzere ilk ilişkiden önce uygun hazırlıklar yapmalıdırlar.

19 Kıyaslamanın Yapılacağı Organizasyonlar
Sektörün liderleri, Rakip işletmeler, Paralel rakipler, Endüstri dışından firmalar, Henüz rekabet gücüne kavuşamamış, fakat gelecekte tehdit oluşturabilecek, gözükmeyen rakipler, İşletmenin dahil olduğu grubun diğer işletmeleri, Aynı işletmenin şubeleri, Aynı işletmenin değişik fonksiyonları, Tedarikçiler grubu.

20 Benchmarking Türleri A.Seçilen Ortağa Göre Benchmarking Türleri
1.İçsel Benchmarking Bu benchmarking türünde organizasyonun kendi içinde işlemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak; en iyi uygulamalar tespit edilmeye çalışılır. İç kıyaslama ile kuruluşun kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslayarak; verimli hale getirmeye çalışır. Kuruluş içi kıyaslama mükemmele ulaşmak için sadece bir basamaktır. 2.Rekabetçi Benchmarking Bu yöntemde aynı hizmet kolunda rekabet eden kuruluşlar ile kıyaslamalar yapılarak “en iyi uygulamalar” tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Bu yöntemle kurumlar; kendi uygulamalarının dışındaki oluşumları görme fırsatı elde edebilirler. Bir tek değil, birden çok organizasyonla aynı anda kıyaslamalar yapılabilir. Karşılaştırılabilirlik esastır.

21 A.Seçilen Ortağa Göre Benchmarking Türleri
3.Fonksiyonel Benchmarking Bu yöntem, rekabetçi benchmarkingde olduğu gibi organizasyon dışı bir benchmarking tekniğidir. Burada aynı hizmet kolunda olmayan, hizmet süreçleri benzerlik gösteren kuruluşların işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir ve tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. İki ayrı sektörde faaliyet gösteren iki organizasyon arasında satış ve pazarlama yönünden benchmarking yapılabilir. Örneğin, bir otel ve hastane arasında hastaların veya müşterilerin kabulü ve ağırlanmasında benchmarking yapılabilir. 4.Türdeş Benchmarking Bu yöntemde; farklı alanlarda dünya çapında başarılı olmuş kuruluşların ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalışılır ve bunlar organizasyona uyarlanmaya çalışılır. Sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en iyisi olarak ün kazanmış kuruluşlar kıyaslanabilir.

22 B.Odaklanılan Noktaya Göre Benchmarking Türleri
1.Ürüne Odaklı Benchmarking En eski ve uygulamada en sık rastlanan çalışmadır. Başka bir üreticinin ürününü parçalara ayırmayı ve dikkatlice incelemeyi içeren bir uygulamadır. 2.Sürece Odaklı Benchmarking Kuruluş içi faaliyetlerin daha etkin ve verimli hale getirilmesi için faaliyetlerin bütünsel bir bakışla yeniden gözden geçirilmesini gerektirmektedir. Bu tür bir benchmarking; üretim, pazarlama, eğitim, insan kaynakları v.b. süreçlere uygulanabilir. 3.Stratejik Benchmarking Başarılı bir stratejinin anahtar unsurlarını belirlemek için farklı kuruluş stratejilerinin karşılaştırılmasıdır. Bu tür benchmarking’de amaç; başarılı olarak kabul edilen kuruluşların ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktır.

23 Neler Benchmark Edilir ?
1. Yönetim İşlemleri: İnsan, ekipman ve metotların bir ürünün çıkartılması için ortaklaşa çalışmasıdır. Bu yüzden tüm iş birimleri birbirine bağlı prosesler içerirler ve bir hiyerarşik düzen içinde bulunurlar. (Şekil.1.)

24 Neler Benchmark Edilir ?
2. Kritik Başarı Faktörleri: Kritik başarı faktörleri müşteri tatminine direkt etkisi olan ve böylece işin başarısını etkileyen durumlar veya değişkenlerdir. Örneğin, maliyeti düşürmek, hisse senedi değerlerini arttırmak, ürün kalitesinde lider olmak gibi. 3. İş Aktiviteleri: Bir prosesin gerçekleştirilmesi için gereken metotlardır. Örneğin, şirket içi değerlendirme bir iş aktivitesidir. Bir diğer örnek ise, ürün kalitesinin değerlendirilmesinde ISO 9000 standart olarak kullanılmaktadır.

25 Benchmarking’in Uygulama Aşamaları
Kıyaslamaya Hazırlık ve Planlama Aşaması Kıyaslama Durum Analizi ve Verilerin Toplanması Aşaması Uyarlama Aşaması Uygulama Aşaması Olgunluk Aşaması

26 Benchmarking Uygulama Kuralları
Hukuka uygun bir şekilde çalışmak Almış olunan bilgi kadar diğer şirkete bilgi vermek Gizliliğe saygılı olmak Bilgiyi şirket içinde tutmak Benchmarking ilişkilerini kullanmak İzinsiz alıntı yapmamak Baştan hazırlıklı olmak, beklentileri anlamak Hedef doğrultusunda hareket etmek Beklentilere uygun olarak hareket etmek Dürüst olmak

27 Benchmarking Uygulama Planı
Uygulama planı şunları içermelidir: Benchmarking politikası Benchmarking faaliyetlerinde çalışacak elemanların sorumluluk tarifleri Benchmarking için bir model proses Eğitim ve geliştirme gereklilikleri Arşiv ve dökümanların geriye dönük izlenebilirliği Proses ve yetki verilmesi Öncelikli benchmarking konuları Diğer şirketlerden gizli tutulacak belgelerin tanımı

28 Benchmarking Uygulama Planı
Benchmarking uygulama sürecini şu aşamalarla da gösterebiliriz: Benchmarking konusunun belirlenmesi Benchmarking ekibinin oluşturulması Benchmarking ortağının belirlenmesi Verilerin toplanması ve analiz edilmesi Hedeflerin belirlenmesi ve uygulama planının hazırlanması Uygulama ve değerlendirme

29 Tablo.3.Benchmarking Uygulama Süreci

30 Benchmarking Merdiveni
Benchmarking uygulaması, Birinci basamakta, yani en iyiden öğrenme süreci, işletmeler için teker teker çıkılacak merdiven basamaklarına benzetilirse; adım atılacak ilk basamak en iyi olduğuna inanılan işletmeyi bulmak ve en iyi ile işletmeyi karşılaştırmaktır. İkinci basamakta, en iyiden öğrenmek ve bu öğrenilenlerin işletmenin kendi süreçlerine adapte edilmesini sağlamak yer almaktadır.

31 Benchmarking Merdiveni
Üçüncü basamağa gelindiğinde işletme kendisine daha büyük ve yeni hedefler belirleyecek Dördüncü basamakta faaliyete geçecektir Beşinci basamakta benchmarking çalışması sona erecek ve işletme rakipleri arasında üstün duruma gelecektir. Son olarak sektör liderliğini ele geçirecek ve bunu devam ettirebilmek için de sürekli arama, ölçme, değerlendirme ve bilgileri güncelleme faaliyetlerine devam edecektir.

32 Tablo.4.Benchmarking Merdiveni

33 Benchmarking’ in Avantajları
Stratejik ortaklar, yani dağıtımcılar, müşteriler ya da yatay ortaklar genelde ortaklarının sağladığı gelişmelerden faydalanır. Çalışma öncesi, iki şirket birbirini tanıdığı ve genel sunuşlar gerekmediği için zaman tasarrufu sağlar. Kıyaslama çalışması sırasında iki şirket arasındaki ilişkileri doğrudan geliştirme olanakları vardır. Kıyaslama olmanın bir sonucu olarak ortak söz konusu sürece giderek artan ilgi nedeniyle bazı gelişmeler sağlayabilir.

34 Benchmarking’ in Avantajları
Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı dirençleri kırar. Kararlar somut verilere ve değerlere dayanır. En iyi uygulamaların öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sağlar. En iyi uygulamaların şirkete kazandırılmasını sağlar. Çalışanların motivasyon ve verimliliğini yükseltir. Yeni ve yararlı profesyonel ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur. Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanmasını sağlar.

35 Tablo.5.Benchmarking’in Uygulanıp Uygulanmadığı Durumların Bazı Kriterlere Göre Karşılaştırılması

36 Benchmarking’ in Dezavantajları
Hangi süreçlerin hangi performans ölçütleriyle kıyaslanacağını belirlemek zordur. Bilginin paylaşımı temeli üzerine kurulu olan kıyaslamada taraflar paylaşma konusunda içtenlik ve istek içinde davranmazlarsa bütün çabalar boşa gidebilir. Benchmarking’ in Başarısızlık Nedenleri Planlamanın iyi yapılmaması Partner seçiminde yanlışlık Üst yönetimin desteğinden yoksunluk Süreç sahibinin yetersiz derecede katılımı Beceri eksikliği diğer başarısızlık nedenleri olarak sayılabilir.

37 Benchmarking Tekniklerini Başarıyla Uygulayan Kuruluşlar
Procter & Gamble Rover Grubu Ritz-Carlton Oteller Zinciri Sabancı Holding...

38 Benchmarking ve Toplam Kalite Yönetimi
Benchmarking, son yıllarda Amerika Birleşik Devletleri'nde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) programlarında kullanılan önemli bir araç haline gelmiştir. Geniş bir iyileştirme sürecinin entegre bir parçası olan kıyaslama, TKY metotları ile süreçlerini destekleyen ve sürekliliği olan bir yaklaşımdır. ABD'de benchmarking projesi sürdüren şirketlerin %90‘ ının, işler halde bulunan bir TKY sürecine sahip oldukları bir araştırma bulgusu olarak ilgi çekicidir.

39 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking
Stratejik yönetim, işletmelerin uzun dönemde yaşamlarını devam ettirebilmeleri, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilmeleri için, eldeki tüm üretim kaynaklarının (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, alt yapı, hammadde vs.) etkili ve verimli olarak kullanılması olarak tanımlanabilmektedir.

40 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking
Stratejik yönetim sürecindeki temel faaliyetler ise şöyle sıralanabilecektir: Planlama: Gelecek dönemlerde yapılacak faaliyetlerin ve bunların etkilerinin planlanması aşamasıdır. Uygulama: Fiili iş sonuçlarının elde edilmesi için planlanan faaliyetlerin uygulanması aşamasıdır. Kontrol: Planlanan faaliyetler ile gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması ve sapmalar varsa bunların düzeltilmesini içeren aşamadır. (şekil.2.)

41 Şekil.2.Stratejik Yönetim Süreci

42 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking
Stratejik yönetim sürecindeki faaliyetler ve benchmarking çalışmalarının birbirleriyle olan ilişkilerinde, dört çeşit benchmarking yapılmaktadır: Rakiplere ve diğer işletmelere rekabetçi üstünlük sağlayan faktörlere yönelik bilgilerin toplanması ve kıyaslanmasında amaç, işletmeye uzun dönemde rekabet avantajı sağlayacak bilgilerin yaratılmasıdır. Rakiplerin ve diğer işletmelerin stratejilerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, başarılı stratejilere ulaşmak ve işletmenin kendi stratejilerinin etkinliğini artıracak bilgileri elde etmektir.

43 Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking
Rakiplerin ve diğer işletmelerin başarıyla uyguladığı planlama, tasarım, uygulama ve kontrol aşamalarını içeren iş süreçleri ve faaliyetlerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, işletmenin kendi stratejilerinin uygulanmasında etkinliği artırmaktır. Rakiplerin ve diğer işletmelerin performans bilgilerinin toplanması ve kıyaslanmasında amaç ise, işletmenin kendi iş performansını karşılaştırmalı olarak değerlendirmek ve geliştirmektir. Bu ilişki Şekil 4’te gösterilmektedir.

44 Şekil.3.Stratejik Yönetim ve Benchmarking İlişkisi

45 Sonuç Sonuç olarak, 1970’li yılların sonlarına doğru ortaya çıkan kıyaslama kavramı günümüzde tüm dünyada yaygın bir kullanım alanına sahiptir. Yazın incelemesi, günümüze değin kıyaslama tekniğine ilişkin araştırmacıların farklı bakış açılarını ve farklı uygulama alanlarını temel alan çok sayıda inceleme yapıldığını ortaya koymaktadır. Kıyaslama tekniğinin ortaya çıktığı yıllardaki ilk çalışmalar, genel olarak tekniğe ilişkin kavramsal bir incelemeyi içerirken; yakın dönemli çalışmaların, kıyaslama tekniği ile diğer yönetim yaklaşımları arasındaki bağlantılar üzerinde odaklandığı görülmektedir. Sonuç olarak, örgütler belirlemiş olduğu amaçlar çerçevesinde kıyaslama tekniğinden önemli bir araç olarak faydalanabilirler. Ancak, kıyaslama tekniğinden istenen faydanın elde edilebilmesi için, bu tekniğin uygun bir çerçeve içerisinde ele alınıp uygulanması gerekmektedir.

46 Sonuç Kıyaslama, başkaları bir şeyleri daha iyi yapıyorsa, tekerleği her seferinde yeniden bulmaya çalışmak yerine onlardan öğrenelim; karşılığında onlardan daha iyi yaptığımız şeyleri onlara öğretelim ve böylece boşa zaman ve kaynak harcamak yerine, asıl geliştirme işine ve yaratıcılığına zaman ayıralım anlayışıdır. Yani kıyaslama , tüm katılımcıların kazançlı çıktığı bir ortamda deneyim ve bilgilerin paylaşımı ve transferi sayesinde daha iyiyi daha çabuk yapabilmektir.