Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BENCHMARKING (Kıyaslama) BENCHMARKING. 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking,

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BENCHMARKING (Kıyaslama) BENCHMARKING. 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking,"— Sunum transkripti:

1 BENCHMARKING (Kıyaslama) BENCHMARKING

2 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking, ‘bir i ş letmenin rekabet gücünü yükseltmek için, ba ş arılı performansa sahip ba ş ka i ş letmelerin, i ş yapma tekniklerini incelemesi, kendi teknikleri ile kıyaslaması ve bu kıyaslamadan elde etti ğ i bilgileri kendi i ş letmesinde uygulaması’ anlamına geliyor. Benchmarking i ş dünyasında rekabet avantajı sa ğ lar. Benchmarking ş irket içi aktiviteleri, prosesleri veya metodları di ğ er firmalarla kar ş ıla ş tıran sürekli bir ölçümdür.

3 Kıyaslamanın Farklı Tanımları En iyi uygulamalardan biri olan kıyaslama, ö ğ renmeyi sa ğ lamak için ara ş tırma yapmaktır. Örgütsel geli ş meyi sa ğ lamak ve kendi alanlarında, örgütlerin ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini de ğ erlendirmek için geli ş tirilen sistematik bir süreçtir. Kıyaslama ya da genel adıyla benchmarking, kimin en iyi oldu ğ unu, kimin standartları geli ş tirdi ğ ini ve daha da önemlisi standardın ne oldu ğ unu belirleyen ara ş tırma çalı ş masıdır. Türk i ş dünyası yeni yeni "Benchmarking" ile ilgilenmeye ba ş lamı ş tır.

4 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı Ford’un kurucusu Henry Ford, yürüyen bant sistemiyle üretimi, 1912’de Chicago’ da bir tanıdı ğ ını görmek için gitti ğ i mezbahadan esinlenerek geli ş tirmi ş tir. 1950’ li yıllarda Toyota’ nın kurucusu, o ğ lu Eiji Toyoda’ yı General Motors, Ford gibi otomobil devlerini incelemek üzere A.B.D.’ ye göndermi ş tir. Ancak benchmarking kavramı bugünkü anlamı ile ilk kez 1970’lerin sonu 1980’lerin ba ş ında Xerox i ş letmesinin di ğ er Japon i ş letmelerinden ö ğ renme fikriyle, uygulanmaya ba ş lanmı ş tır.

5 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 1979 yılında Xerox, benchmarking uygulamasına, rakipleri tarafından üretilen fotokopi makinelerinin parçalarını söküp inceleyerek ba ş lamı ş tır. Xerox, bu parçaların fiziksel bile ş imlerinin nasıl yapıldı ğ ını de ğ erlendirmenin yanı sıra, üretim maliyetlerini de incelemi ş ve rakiplerinin bu ürünleri nasıl daha dü ş ük maliyetlerle ürettiklerini anlamaya çalı ş mı ş tır. Daha sonra Xerox bu uygulamaları kendi üretim sürecine adapte etmi ş ve i ş planlarında kullanmı ş tır.

6 Tablo 1. Xerox’un Başarıyla Uyguladığı Benchmarking Örnekleri

7 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı 1980’ lerden sonra ba ş ta ABD olmak üzere bütün batıda yaygınlık kazanan benchmarking yöntemi, bugün de dev i ş letmeler tarafından kullanılmaktadır. Bunların ba ş ında ise Dell Computer ve General Electric (GE) gibi i ş letmeler gelmektedir. Ülkemizde küreselle ş me ile birlikte uluslararası pazarlara girmek, rekabet gücünü artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla benchmarking yeni bir yönetim tekni ğ i olarak kullanılmaya ba ş lanmı ş tır.

8 2. Benchmarking Kavramının Geçmişi ve Ortaya Çıkışı Sabancı Holding bünyesindeki i ş letmeler; Beksa, Brisa, Dusa, Kordsa ve Olmuksa tarafından benchmarking çalı ş malarına sistematik bir yapı kazandırmak amacıyla 1997’ de kurulan “BENCHSA” adlı bir çalı ş ma grubu, benchmarking’ i bir süreç olarak ele almakta, sürekli iyile ş tirmenin üzerinde önemle durmaktadır.

9 3. Benchmarking’ in Amacı Nedir? Benchmarking seçilen konuda “en iyi” olabilmek için kendi ürünlerini, hizmetlerini ve uygulamalarını, rakipleri ya da endüstrinin önde gelen di ğ er ş irketleri ile beraber de ğ erlendirerek geli ş me sürecidir. Kıyaslama uygulaması iki ş irketin i ş lem ve yöntemlerine ili ş kin bilgileri payla ş ma konusunda önceden anla ş mı ş olmalarını içerir. Her iki ş irkette bilgi de ğ i ş iminden bazı kazançlar bekler.

10 3. Benchmarking’ in Amacı Nedir ? Kıyaslamanın amaçları ş öyle sıralanabilir: Kurulu ş un amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, Hedef ve amaçlara ula ş mak için en iyi uygulamaları saptamak, Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak, Ş irket kültürünü de ğ i ş tirmek veya güçlendirmek, Ş irketin stratejik olarak yönetilmesini sa ğ lamak, Ş irket içindeki daha iyi uygulamaları açı ğ a çıkartmak, Maliyetleri dü ş ürmek, motivasyon, performans arttırımı.

11 2.Benchmarking Ne Değildir? Ayakta kalmaya çalı ş an organizasyonların kar ş ıla ş tıkları tüm sorunlara çözüm, Çalı ş an sayısını azaltmak ya da çevrim süresini dü ş ürmek için bir araç, Hiçbir yaratıcılı ğ ı gerektirmeyen bir süreç el kitabı, İş leri ba ş kalarına yaptırmanın bir yöntemi, Firmanın aldı ğ ı ve ba ş kalarının verdi ğ i tek yönlü bilgi akı ş ı, Hiçbir maliyeti olmayan ya da hiçbir gayret gerektirmeyen bir geli ş me aracı, Uzun süre etkisini koruyacak bir seferlik, bir program Ba ş lanıp bitirilecek bir proje, Bir tür sanayi casuslu ğ u DE Ğİ LD İ R!!!

12 4. Benchmarking’ in Özellikleri Nelerdir? İ yi bir kıyaslama çalı ş ması yapısında ş u özelliklere sahip olmalıdır; Aktif ve sürekli de ğ i ş im ve geli ş im odaklı olmalıdır, Atılımcı ve olumlu bir yakla ş ımla yürütülmelidir, De ğ i ş im için en geçerli kanıt olmalıdır, Yeni fikir ve görü ş lere açık olmalıdır, Uygulamalara yönelik olmalıdır, Yalnızca en iyi uygulamalara dönük olmalıdır, Ba ş kalarından önce, kendi üstünlüklerini bilmeyi gerektirmelidir,

13 4. Benchmarking’ in Özellikleri Nelerdir? Liderlik pozisyonuna odaklanabilmelidir, Taraflar arasında kar ş ılıklı kazanca dayanmalıdır, Temek ilkeleri ölçülebilir nitelikte olmalıdır, İ lk hedefi ilerlemektir, kararlı ve disiplinli olmayı gerektirmelidir, Üst yönetimin deste ğ ine dayanmalıdır.

14 Benchmarking Türleri Benchmarking türleri ile ilgili olarak piyasa ara ş tırmalarında pek çok dü ş ünce mevcuttur.. Ş imdi bunların bazılarına bakalım :

15 Benchmarking Türleri Benchmarking iki sınıfa ayrılır: ** Rekabete Dayalı Kıyaslama ** Proses Kıyaslama Rekabete dayalı benchmarking, rakip bir ş irketin kar ş ıla ş tırılması için yapılan ölçümdür. Proses benchmarking ise belli tecrübelerle onaylanmı ş ve ba ş arısı kanıtlanmı ş bir i ş lemi ba ş ka bir organizasyona adapte etmektir.

16 4.1. Proses Benchmarking Çalışmalarının Çeşitleri İ çsel kıyaslama: Bu kıyaslama türünde organizasyonun kendi içinde i ş lemler ve süreçler arasında kıyaslamalar yapılarak en iyi uygulamalar tespit edilmeye çalı ş ılır. Rekabetçi kıyaslama: Bu yöntemde rakip ş irketlerle kıyaslamalar yapılarak, en iyi uygulamalar tespit edilir ve organizasyona uyarlanmaya çalı ş ılır.

17 4.1. Proses Benchmarking Çalışmalarının Çeşitleri Fonksiyonel kıyaslama: Bu yöntem, rekabetçi kıyaslamada oldu ğ u gibi, organizasyon dı ş ı bir kıyaslama tekni ğ idir. Fonksiyonel kıyaslamada pazarda ş irkete rakip olmayan, bir ba ş ka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmi ş ş irketlerin i ş lemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalı ş ılır. Genel kıyaslama: Bu yöntemde dünya çapında ba ş arılı olmu ş ş irketlerin ve organizasyonların yapı, sistem ve süreçleri hakkında genel bir takım bilgiler edinilmeye çalı ş ılır ve bunların organizasyona uyarlanması için çaba harcanır.

18 4.2. Odaklanılan Noktaya Göre Benchmarking Türleri Süreç odaklı kıyaslama: Bu uygulama, birbirinden ayrı i ş süreçleri yada i ş lemler üzerine odaklanmayı ifade etmektedir. Bu tip kıyaslamada benzer i ş leri en etkin yapan ş irketler aranır ve onların çalı ş malarından yararlanılır. Performans odaklı kıyaslama: En eski ve en sık rastlanan kıyaslama çalı ş masıdır. Ürünlerin yada hizmetlerin do ğ rudan kar ş ıla ş tırılması, performans odaklı kıyaslamanın temelini olu ş turur. Stratejik kıyaslama: Genel olarak stratejik kıyaslama, ş irketlerin nasıl rekabet ettiklerini inceler.

19 5. Neler Benchmark Edilir? 1. Yönetim İş lemleri: İ nsan, ekipman ve metodların bir ürünün çıkartılması için ortakla ş a çalı ş masıdır. Bu yüzden tüm i ş birimleri birbirine ba ğ lı prosesler içerirler ve bir hiyerar ş ik düzen içinde bulunurlar. 2. Kritik Ba ş arı Faktörleri: Kritik ba ş arı faktörleri mü ş teri tatminine direkt etkisi olan ve böylece i ş in ba ş arısını etkileyen durumlar veya de ğ i ş kenlerdir. 3. İş Aktiviteleri: Bir prosesin gerçekle ş tirilmesi için gereken metodlardır.

20 Hangi Şirketle Benchmark Yapılır? Yönetimin hangi ş irketle benchmark yapılaca ğ ı konusunda dikkatli olması gerekir. Öncelikle ş irket hakkında bilgi toplanması gerekir. Bu bilgi çe ş itli yayınların ara ş tırılması ya da ki ş isel ili ş kiler yoluyla olabilir. Örne ğ in, endüstri ödülleri almı ş, sektöründe belirli bir yeri olan veya uluslar arası kalite ödülü almı ş ş irketlerle benchmark yapılabilir.

21 6.1. Benchmarking Uygulama Kuralları Hukuka uygun bir ş ekilde çalı ş mak Almı ş olunan bilgi kadar di ğ er ş irkete bilgi vermek Gizlili ğ e saygılı olmak Bilgiyi ş irket içinde tutmak Benchmarking ili ş kilerini kullanmak. İ zinsiz alıntı yapmamak Ba ş tan hazırlıklı olmak, beklentileri anlamak. Hedef do ğ rultusunda hareket etmek Beklentilere uygun olarak hareket etmek. Dürüst olmak

22 6.2. Benchmarking Uygulama Planı Uygulama planı ş unları içermelidir: Benchmarking politikası Benchmarking faaliyetlerinde çalı ş acak elemanların sorumluluk tarifleri Benchmarking için bir model proses E ğ itim ve geli ş tirme gereklilikleri Ar ş iv ve dökümanların geriye dönük izlenebilirli ğ i Proses ve yetki verilmesi Öncelikli benchmarking konuları Di ğ er ş irketlerden gizli tutulacak belgelerin tanımı

23 6.2. Benchmarking Uygulama Planı Benchmarking uygulama sürecini ş u a ş amalarla da gösterebiliriz: Benchmarking konusunun belirlenmesi Benchmarking ekibinin olu ş turulması Benchmarking orta ğ ının belirlenmesi Verilerin toplanması ve analiz edilmesi Hedeflerin belirlenmesi ve uygulama planının hazırlanması Uygulama ve de ğ erlendirme

24 6.2. Benchmarking Uygulama Planı Benchmarking süreci için konu seçiminde Xerox’ un sordu ğ u 10 sorulu sistem ş öyledir: İş letmenin ba ş arısında en kritik faktör hangisidir? En çok probleme yol açan faktörler hangileridir? Hangi ürün ya da hizmetler mü ş teriye sunulmaktadır? Mü ş teri tatminini hangi faktörler sa ğ lamaktadır? İş letme içinde hangi problemler tanımlanmı ş tır? İş letmede hangi kısımlarda rakiplerin baskısı hissedilmektedir?

25 6.2. Benchmarking Uygulama Planı İş letmedeki ana harcamalar nelerdir? Hangi fonksiyonlar en yüksek maliyet yüzdesini olu ş turmaktadır? Hangi fonksiyonlar geli ş meye en açık olanlardır? İş letmeyi pazarda rakiplerinden ayıran en önemli etkiye sahip fonksiyonlar hangileridir?

26 Şekil 3. Benchmarking Uygulama Süreci

27 6.2. Benchmarking Uygulama Planı Benchmarking ekibi benchmarking çalı ş masını bir proje olarak dü ş ünüp çalı ş manın planlanması, organizasyonu ve bu plan do ğ rultusunda yürütülmesini sa ğ lamakla görevlidir. Bu ekip genel olarak proje yöneticisi, veri toplama elemanları, analistler ve benchmarking destekleyicilerinden (üst yönetim, personel yardımı, yönetim bili ş im sistemleri, yasalar...) olu ş maktadır. Benchmarking orta ğ ı; finansal göstergeler (karlılık, satı ş lar, pazar payı), büyüklük, i ş letme kültürü, yönetim tarzı, stratejiler, faaliyet ya da süreçlerdeki benzerlikler gibi kriterler geli ş tirilerek seçilebilecektir.

28 Benchmarking Merdiveni Benchmarking uygulaması, yani en iyiden ö ğ renme süreci, i ş letmeler için teker teker çıkılacak merdiven basamaklarına benzetilirse; adım atılacak ilk basamak en iyi oldu ğ una inanılan i ş letmeyi bulmak ve en iyi ile i ş letmeyi kar ş ıla ş tırmaktır. İ kinci basamakta, en iyiden ö ğ renmek ve bu ö ğ renilenlerin i ş letmenin kendi süreçlerine adapte edilmesini sa ğ lamak yer almaktadır. Üçüncü basama ğ a gelindi ğ inde i ş letme kendisine daha büyük ve yeni hedefler belirleyecek ve dördüncü basamakta faaliyete geçecektir.

29 Benchmarking Merdiveni Be ş inci basamakta benchmarking çalı ş ması sona erecek ve i ş letme rakipleri arasında üstün duruma gelecektir. Son olarak sektör liderli ğ ini ele geçirecek ve bunu devam ettirebilmek için de sürekli arama, ölçme, de ğ erlendirme ve bilgileri güncelleme faaliyetlerine devam edecektir.

30 Şekil 2. Benchmarking Merdiveni

31 6.3. Benchmarking’ in Avantajları Stratejik ortaklar, yani da ğ ıtımcılar, mü ş teriler ya da yatay ortaklar genelde ortaklarının sa ğ ladı ğ ı geli ş melerden faydalanır. Çalı ş ma öncesi, iki ş irket birbirini tanıdı ğ ı ve genel sunu ş lar gerekmedi ğ i için zaman tasarrufu sa ğ lar. Kıyaslama çalı ş ması sırasında iki ş irket arasındaki ili ş kileri do ğ rudan geli ş tirme olanakları vardır. Kıyaslama olmanın bir sonucu olarak ortak söz konusu sürece giderek artan ilgi nedeniyle bazı geli ş meler sa ğ layabilir.

32 6.3. Benchmarking’ in Avantajları Hedeflerde dı ş a bakma ş irket içindeki olası de ğ i ş ime kar ş ı dirençleri kırar. Kararlar somut verilere ve de ğ erlere dayanır. En iyi uygulamaların ö ğ renilmesi verimlilik artı ş ı ve teknolojik sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sa ğ lar. En iyi uygulamaların ş irkete kazandırılmasını sa ğ lar. Çalı ş anların motivasyon ve verimlili ğ ini yükseltir. Yeni ve yararlı profesyonel ili ş kilerin kurulmasına katkıda bulunur. Yeni teknolojik geli ş melerin ş irkette uygulanmasını sa ğ lar.

33 Tablo 2. Benchmarking’in Uygulanıp Uygulanmadığı Durumların Bazı Kriterlere Göre Karşılaştırılması

34 6.4. Benchmarking’ in Dezavantajları Planlamanın iyi yapılmaması Partner seçiminde yanlı ş lık Üst yönetimin deste ğ inden yoksunluk Süreç sahibinin yetersiz derecede katılımı Beceri eksikli ğ i di ğ er ba ş arısızlık nedenleri olarak sayılabilir. Hangi süreçlerin hangi performans ölçütleriyle kıyaslanaca ğ ını belirlemek zordur. Bilginin payla ş ımı temeli üzerine kurulu olan kıyaslamada taraflar payla ş ma konusunda içtenlik ve istek içinde davranmazlarsa bütün çabalar bo ş a gidebilir.

35 7. Benchmarking Tekniklerini Başarıyla Uygulayan Kuruluşlar Procter & Gamble Rover Grubu Ritz-Carlton Oteller Zinciri Sabancı Holding....

36 Benchmarking ve Toplam Kalite Yönetimi Benchmarking, son yıllarda Amerika Birle ş ik Devletleri'nde Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Programlarında kullanılan önemli bir araç haline gelmi ş tir. Geni ş bir iyile ş tirme sürecinin entegre bir parçası olan kıyaslama, TKY metotları ile süreçlerini destekleyen ve süreklili ğ i olan bir yakla ş ımdır. ABD'de bechmarking projesi sürdüren ş irketlerin %90' nın, i ş ler halde bulunan bir TKY sürecine sahip oldukları bir ara ş tırma bulgusu olarak ilgi çekicidir.

37 8. Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Stratejik yönetim, i ş letmelerin uzun dönemde ya ş amlarını devam ettirebilmeleri, sürdürülebilir rekabet üstünlü ğ ü ve ortalama kar üzerinde getiri sa ğ layabilmeleri için, eldeki tüm üretim kaynaklarının (do ğ al kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, alt yapı, hammadde vs.) etkili ve verimli olarak kullanılması olarak tanımlanabilmektedir. Stratejik yönetim sürecindeki temel faaliyetler ise ş öyle sıralanabilecektir:

38 8. Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Planlama: Gelecek dönemlerde yapılacak faaliyetlerin ve bunların etkilerinin planlanması a ş amasıdır. Uygulama: Fiili i ş sonuçlarının elde edilmesi için planlanan faaliyetlerin uygulanması a ş amasıdır. Kontrol: Planlanan faaliyetler ile gerçekle ş en sonuçların kar ş ıla ş tırılması ve sapmalar varsa bunların düzeltilmesini içeren a ş amadır.

39 Şekil 4. Stratejik Yönetim Süreci

40 8. Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Stratejik yönetim sürecindeki faaliyetler ve benchmarking çalı ş malarının birbirleriyle olan ili ş kilerinde, dört çe ş it benchmarking yapılmaktadır: Rakiplere ve di ğ er i ş letmelere rekabetçi üstünlük sa ğ layan faktörlere yönelik bilgilerin toplanması ve kıyaslanmasında amaç, i ş letmeye uzun dönemde rekabet avantajı sa ğ layacak bilgilerin yaratılmasıdır.

41 8. Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Rakiplerin ve di ğ er i ş letmelerin stratejilerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, ba ş arılı stratejilere ula ş mak ve i ş letmenin kendi stratejilerinin etkinli ğ ini artıracak bilgileri elde etmektir. Rakiplerin ve di ğ er i ş letmelerin ba ş arıyla uyguladı ğ ı planlama, tasarım, uygulama ve kontrol a ş amalarını içeren i ş süreçleri ve faaliyetlerine yönelik bilgilerin toplanıp kıyaslanmasında amaç, i ş letmenin kendi stratejilerinin uygulanmasında etkinli ğ i artırmaktır.

42 8. Stratejik Yönetim Aracı Olarak Benchmarking Rakiplerin ve di ğ er i ş letmelerin performans bilgilerinin toplanması ve kıyaslanmasında amaç ise, i ş letmenin kendi i ş performansını kar ş ıla ş tırmalı olarak de ğ erlendirmek ve geli ş tirmektir. Bu ili ş ki Ş ekil 4’te gösterilmektedir.

43 Şekil 5. Stratejik Yönetim ve Benchmarking İlişkisi

44 Benchmarking Örnekleri Xerox: yılları arasında Japonların uyguladıkları teknikleri benimseyerek birim maliyetlerini önceki yıllara oranla yarısına, envanter maliyetlerini % 60 oranında azaltmı ş tır. ABD fotokopi Pazar payını % 18’den% 80’e çıkartmı ş tır.

45

46

47

48 General Motors Service Parts Operations: SPO; benchmarking’i benimseyip uygulamaya ba ş ladıktan sonra; Devir süresi, 54 günden20 güne dü ş tü, Servis hazırlı ğ ı, 1989’da % 50, 1992’de % 73, 1994’de % 91 oldu. Saat ba ş ına optimum devir 240 saatten 24 saate dü ş tü. Satıcı tatmini % 92,5’dan % 96,8’e çıktı. Genelde SPO, ilk benchmarking uygulamasından yakla ş ık 2 milyon $ tasarruf etti.

49 Cummins Engine Company: Sipari ş tarihi ile teslim tarihi arasındaki süre 8 ay iken, Komatsu ile benchmarking yapılarak, 12 aylık bir zaman zarfında, 8 aydan 8 haftaya ve 2 yıl geçmeden teslim süresini 8 güne indirmi ş lerdir. Johnson and Johnson Medical Inc.: Ocak Aralık 1992 arasında mü ş teri iadesi, % 85, teslim süresi % 85, günlük devir süresi % 72, üretim atı ğ ı % 69, üretim maliyetleri % 34, envanter maliyetleri % 60 ve denetim personeli % 50 azalırken, sterilazör kullanımı % 56’dan % 98’e çıkarılmı ş tır.

50 British Rail: Dı ş benchmarking yaparak, British Airways’ de 250 koltuklu Jumbo Jetin 11 ki ş i tarafından sadece 9 dakikada temizlendi ğ ini gören British Rail, kendi temizleme süreçlerini gözden geçirerek, bugün 12 vagonlu 660 koltuklu bir treni sadece 8 dakikada temizlemektedirler.

51 Ford’un Taurus Projesi: Ford, 1980 yılında Amerikan otomobil endüstrisindeki gelmi ş geçmi ş ikinci büyük zarar olarak nitelendirilen bir zararla kapattı. Ford, o yıl aldı ğ ı bir kararla, Amerika ve yurt dı ş ından seçilen en iyi 50 otomobili For fabrikasına getirerek bunları ‘Reverse Engineering’ adı verilen analiz il parçalara ayırarak, daha önce benchmarking ekibi tarafından belirlenen 400 kriter açısından, bu otomobillerin neden en iyi olduklarını ara ş tırdılar ve Ford Taurus’u tasarladılar. Ford Taurus 1986’da piyasaya sürüldü ğ ünde büyük ba ş arı sa ğ ladı ve yılın otomobili olarak seçildi. Bu model Ford’un maddi durumunu düzeltmekle kalmadı aynı zamanda rakibi, General Motors’ un onlarca yıldır ilk defa önüne geçmesini sa ğ ladı.

52 Türkiye'de örnek verebilece ğ imiz kıyaslama faaliyeti; Eczacıba ş ı toplulu ğ unun pazarlama ve satı ş kıyaslama çalı ş masıdır.

53 9. Sonuç Kıyaslama, ba ş kaları bir ş eyleri daha iyi yapıyorsa, tekerle ğ i her seferinde yeniden bulmaya çalı ş mak yerine onlardan ö ğ renelim; kar ş ılı ğ ında onlardan daha iyi yaptı ğ ımız ş eyleri onlara ö ğ retelim ve böylece bo ş a zaman ve kaynak harcamak yerine, asıl geli ş tirme i ş ine ve yaratıcılı ğ ına zaman ayıralım anlayı ş ıdır. Yani kıyaslama, tüm katılımcıların kazançlı çıktı ğ ı bir ortamda deneyim ve bilgilerin payla ş ımı ve transferi sayesinde daha iyiyi daha çabuk yapabilmektir.


"BENCHMARKING (Kıyaslama) BENCHMARKING. 1. Benchmarking (Kıyaslama) Nedir? Örnek alınacak “referans noktası”nın belirlenmesi anlamına gelen benchmarking," indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları