KAIZENTM MEDICABIL YALIN HASTANE

... konulu sunumlar: "KAIZENTM MEDICABIL YALIN HASTANE"— Sunum transkripti:

1 KAIZENTM MEDICABIL YALIN HASTANE
04 Haziran 2016 KAIZENTM MEDICABIL YALIN HASTANE DÜNYA’DA YALIN SAĞLIK UYGULAMALARI

2 Kaizen Institute Kimdir ?
KAIZEN™ Yalın felsefesini ve metodolojisini kullanarak Kuruluşlara gelişim ve dönüşüm süreçlerinde Danışmanlık, Eğitim ve Benchmarking hizmetleri sunan Bu alanda dünya’nın en eski ve en önde gelen uluslar arası şirketlerinden birisidir.

3 30+ Lokal Ofis 45+ Ülke 30+ Farklı Dilde 35+ Sektör 20.000+ Müşteri
Kaizen Institute Kimdir ? 45+ Ülke 1985 Kuruluş yılı 400+ Danışman ve Eğitmen KAIZEN™ – İsim haklarının tescilli TEK sahibi Müşteri 35+ Sektör Masaaki Imai Üretim (Otomotiv, makina imalatı, inşaat, elektrik vb.) Proses Endüstrisi (Kimya endüstrisi, metal, gıda vb.) Hizmet (Banka, sigorta, basın, lojistik, perakende vb.) Sağlık ve Ağırlama (Oteller, restoranlar, hastaneler vb.) Kamu (Sağlık, eğitim, resmi kurumlar, sivil toplum kuruluşları vb.) 30+ Lokal Ofis 30+ Farklı Dilde Hizmet 3

4 “Bilgi ve metodoloji transferi
Kaizen Institute Temel Yöntemi “Bilgi ve metodoloji transferi yoluyla kendinize yardımcı olmanız için size yardımcı olmak”

5 KCM: KAIZENTM Değişim Modeli (KAIZENTM Change Model)
KCM: KAIZENTM Değişim Modeli (KAIZENTM Change Model) 1. KAIZEN STRATEJİ PLANLAMA: Farkları kapatmak için QCDM hedefleri KAIZENTM HEDEFLERİ İŞLETME HEDEFLERİNE ULAŞMAK GÜNLÜK KAIZENTM GEMBA DAVRANIŞLARINI VE KÜLTÜRÜ DEĞİŞTİRMEK İÇİN LİDER KAIZENITM YÖNETİM BAĞLILIĞINI SAĞLAMAK İÇİN DESTEK KAIZENITM UZMAN DESTEĞİ ALMAK İÇİN PROJE KAIZENITM ATILIM SAĞLAYAN SONUÇLAR ELDE ETMEK İÇİN PARADIGMS CHANGE CAPABILITY 1. TAKIM ORGANİZASYONU 3. EN İYİ UYGULAMALAR SDCA 2. ÇALIŞMA ALANI ORGANİZASYONU 4. İYİLEŞTİRMELER PDCA 0. GÜNLÜK KAIZEN PLANLAMA 1. GÖRSEL YÖNETİM 3. STRATEJİ YAYILIMI 4. STRATEJİ İYİLEŞTİRME 0. LİDER KAIZENI PLANLAMA 2. GEMBA BAĞLILIĞI 0. DESTEK KAIZENI PLANLAMA 4. DÖNGÜ GÖZDEN GEÇİRME 2. DESTEK FAALİYETLER 1. DK GÖREV KONTROL 3. AKTİVİTE KAPATMA 6m Döngüler 3. AKTİVİTE KAPATMA 4. DEĞER GÖZDEN GEÇİRME 2. KAIZEN FAALİYETLERİ 1. GÖREV KONTROL 0. PROJE KAIZENI PLANLAMA 6>3m Sprints Gemba Takımlarını Geliştirme Modeli TL TM TM TM TM Yönetim Takımlarını Geliştirme Modeli MD M KC T Destek Süreçlerini geliştirmek için Döngüsel Projeler İş Süreçlerini dönüştürmek için Sıçrama Projeleri PM A B D E Kaizen Değişim Modeli;

6 İş Mükemmelliği Hedefi, Q .C.D...M. ve Büyüme
... Yüksek hızda ve rakiplerden daha uzun süre…M. MOTİVASYON KÜLTÜR + Q.C.D. İyileştirme VERİMLİLİK MALİYET SERMAYE ARTIRIMI İŞLETME SERMAYESİ TESLİMAT TERMİN SÜRELERİ MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ KALİTE KAIZENTM herhangi bir işin iyileştirilmesini sağlar: Q: Kalite (Quality) C: Maliyet (Cost) D: Teslimat (Delivery) (Servis/Hizmet) M: Motivasyon (Motivasyon) Sonuçlara ulaşılır: G: Büyüme (Growth) (Satışlar ve Karlılık). Q & D İyileştirmeleri Nihai Müşteri ile temas eden süreçlerde başlar; İsraf-Kayıp (MUDA) yok etmek için prensipler ve araçlar kullanılır ve çalışanlar motive edilir. … kurumsal performansın geliştirilmesinde ve iyileştirmesinde öncü...G. KARLILIK SATIŞLAR GROWTH 2 haneli QCDM iyileştirmeleri... Yıldan yıla artan iyileşmeler!

7 KAIZEN™ YALIN Sisteminin Çalışır Hale Getirilmesi için ...
Firmaların KAIZEN™ Yalın Dönüşümünden fayda sağlayabilmeleri için şu temel koşulları sağlamaları beklenir: (Kaynak: Toyota Üretim Sistemi, TMC) Bütün çalışanlar sisteme katılmalıdır. Çalışanlar gerekli pratik bilgilere sahip olmak için eğitilmelidir. Şirketler geleceğin liderlerinin yetişmesi ve gelişmesi için uygun ortamı sağlamalıdır. Üst Yönetim; Sisteme GÜÇLÜ VE GÖRÜNÜR katkı sağlamalı, Sistemin devreye alınmasında AKTİF ROL ÜSTLENMELİ, Orta düzey yöneticileri bu doğrultuda yönlendirmelidir LİDER KAIZENI

8 K A I Z E N K A I Z E N = Sürekli Gelişim KAIZEN™ Kavramı Değişim
Daha iyiye Z E N K A I K A I Z E N = Sürekli Gelişim Her gün Her yerde Herkes tarafından Masaiki İmai, KAIZEN’in “hergün”, “herkes tarafından” ve “her yerde” gelişim kavramlarını şöyle açıklıyor; Hergün derken; “dün bir iyileştirme yapmışsak, bugün farklı bir iyileştirme sürecine başlamış ve ayrıca ilerde ele almak üzere neyi iyileştirebiliriz diye düşünmeye başlamış olmamız gerekir”, Herkes derken; “KAIZEN sadece çalışanların ya da yöneticilerin işi değildir, en tepeden en aşağıya kadar tüm kademe ve departmanların asli görevi olması gerekir, ancak yine de esas sorumluluk ve başlangıç insiyatifi tepe yönetimindedir ve tepeden başlayarak aşağıya doğru yayılması gerekir” Heryerde derken; “sadece operasyonel işler ve üretimde değil, ofis ortamları ile destek ve hizmet birimlerinde de uygulanabilir ve uygulanması gerekir”

9 KAIZEN™ ve Konvansiyel Gelişim
(Sürekli Gelişim) Gelişim Kalite Relacionar este grafico com o grafico da valorização bolsista da Danaher ou Toyota… Maliyet Termin Konvansiyonel Gelişim Zaman

10 KAIZEN™ MEDICABIL İŞBİRLİĞİ
MEDICABIL bünyesinden KAIZENTM Yalın sağlık eğitmen ve danışmanları yetiştirmek ve Eğitilmiş bulunan bu personel vasıtasıyla KAIZENTM Yalın Sağlık Yönetim Sistemini MEDICABIL’e yaymak, MEDICABIL’i örnek gösterilebilecek bir “World Class Lean Hospital” “DÜNYA KLASMANIN’da YALIN HASTANE” haline dönüştürerek projelerde “one of the best application” (en iyi uygulamalardan birisi) olarak sunabilmektir.

11 Lider KAIZENITM Modeli
Seviye 0 Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Hazırlık & Planlama Görsel Yönetim Gemba’ya Adanmışlık Strateji Belirlenmesi Stratejinin Geliştirilmesi Amaçlar Farkındalığın Oluşturulması Hedeflerin Belirlenmesi Uygulama Planının Belirlenmesi İletişimin Geliştirilmesi Problem Çözmeye başlanması Gemba ile yakın çalışma Yönetici olarak verimliliğin geliştirilmesi Kayda Değer hedeflerin belirlenmesi Stratejinin takip edilmesi Stratejik hedeflerin zorlanması Uygulanan stratejilerin geliştirilmesi Kaizen Yönetim Sistemi…Performansta Artış…Benimsenmiş Strateji…Değişim Odaklılık

12 83% Görerek Görselleştirmenin Önemi İnsanlar bilgileri: 11% Duyarak
3.5% Koklayarak 1.5% Dokunarak 1% Tadarak alırlar. More than 80 per cent of all information is received by the eye, which is six times more than by verbal communication. Visual Management saves time and helps to avoid misunderstandings. The same is true for imprinting information in our memory, since the human being stores information as pictures. Visual aids are effective and can show inter-relationships clearly and unambiguously. Therefore it is advisable to use visual aids in all processes. %80’den daha fazla bir oranda, bilgiler göz yolu ile elde edilir, bu da konuşmadan 6 kat daha etkili olduğunu gösterir. Görsel yönetim zaman kazanımı ve yanlış anlaşılmalardan korur. Aynısı hafızamıza bilgileri ulaştırmamızda da gerçeklidir, çünkü insanlar bilgileri resimler halinde saklarlar. Görsel işaretçiler etkilidir ve açıkça ilişkileri gösterebilmektedir. Bu yüzden tüm proseslerde görsel işaretçiler kullanılması tavsiye edilir. Visualization means making information clearly visible. Management in this context means to present information in such a fashion that human beings, having received it, can directly and without further deliberation perform the correct operation. Görselleştirme bilgilerin açıkça görünür olması anlamındadır. Bu bağlamda yönetim, doğru operasyonu çok fazla uğraş gerektirmeden doğrudan gerçekleştirebildiği biçimde bilginin sunulması anlamında kullanılmaktadır. By depicting positive as well as negative data, Visual Management helps to come to the right decision: Pozitifte olduğu gibi negatifin de tasvir edilmesiyle, görsel yönetim doğru kararların alınmasında yardımcı olur. Positive data strengthens self-confidence and are a feedback that activities performed were correct. Pozitif ver, kendine güveni güçlendirir ve yapılan işin doğru olduğu geri bildirimini verir. Negative trends provide early warning and are an indicator that corrective action must be taken,. Olumsuz gidişat erken uyarı ve düzeltici hareketin yapılması gerektiğinin göstergesini sağlamaktadır. Only the open and clear representation of such information generates the compulsion to act. In many companies, this is not properly done. Sadece bu bilgilerin açık bir sunumu hareket güdüsü sağlamaktadır. Birçok şirkette, bu doğruca yapılmamaktadır. Visual Management in a company aims at providing important information to everyone concerned in a transparent and obvious fashion. At a glance Deviations can be perceived and necessary countermeasures can be taken Problems can be detected The correct order of objects can be understood by everyone Customer expectations can be understood Data should not be hidden in documents, but make processes visually transparent. Bir şirkette görsel yönetim ,kesin ve açık bir biçimde ilgili herkese önemli bilgileri sağlamayı hedeflemektedir. Bir bakışta Sapmalar algılanabilir ve gerekli önlemleri uygulamaya konulabilir Problemler saptanabilir Nesnelerin doğru sıralaması herkes tarafından anlaşılabilir Müşteri beklentileri anlaşılabilir Veriler dosyalarda gizli kalmamalı, ama prosesleri görünür yapılmalıdır.

13 DÜNYADA SAĞLIK’TA KAIZEN UYGULAMALARI

14 Total Service Management
Awareness of waste Self Organization No errors or omissions Co-operation Reduced lead time Paperless office Process Improvement Visual management Policy deployment Optimization as a Team Greater flexibility Less space Flexible Working in Teams Achievement of QCDMS targets “Best In Class“ L1 Create a good foundation through L2 Improve through L3 Save L4 Lock in gains by L5 Empower people for L6 Control process to become 6 Levels of Effective Office Management Create waste free procedures Become a showcase Eliminate muda Do 5S Set goals Develop roadmap Standardize: Procedures and forms Office materials Communications Map material and information flow Do PDCA Discover potential Implement Visual Management Create team boards Practice PD Analyze task Apply mobility concept Create flexible layouts Process- mapping VSM MUDA 5S

15 TSM – Level 1: 5S BEFORE - ÖNCESİ Standart yok Organizasyon düzensiz
Her malzeme alışı için konuşma gerekli Engel olan kapılar AFTER - SONRASI standartlar yazıldı Organizasyon Dialoglar engellendi

16 TSM – Level 1: Layout (Yerleşim)
BEFORE - ÖNCESİ Çok hareket Malzemelere ulaşmada zorluk Güvensiz alan AFTER – SONRASI . Daha az hareket Daha düzenli yerleşim Organize edilmiş alanlar

17 TSM – Level 1: Layout (Yerleşim)
Her bir malzeme için «bir» yer. Her şey yerinde Görsel Yönetim Standartlaştırılmış ve Düzenlenmiş alanlar Talimatlar haritası

18 Outpatients Appointment of the Santo António Hospital
LEAN A Lean Project at the Outpatients Appointment of the Santo António Hospital

19 Initial Status Value Stream Mapping (Değer Akış Haritalaması)

20 Initial Status (Öncesi)
Identified Problems- (Belirlenen problemler) Altyapısal Hasta odaklı Yüksek bekleme zamanları Karmaşık «hasta» çağırma işlemleri Ofis Yerleşimi konsültasyon yapmaya elverişli değil, Tekerlekli sandalyelerin ofise ulaşımı çok zor Konsültasyon sırasında gerekli malzemelerin olmaması. Stok Yönetimi İş seviyesinde İdari İşlemler

21 Future Status (Gelecek)
Value Stream Design – (Değer Akış Dizaynı) Settlement of Consultation Referencing Mail is sent Check-in Consultation Check-out Nursing Verimlilik Artışı Hasta yönetimi Optimize edilmiş stok Yönetimi Bilgi Akışı Çok kısa cevap verme süresi

22 Infrastructure (Yapısal)
Level 1 . BEFORE - ÖNCESİ AFTER- SONRASI

23 Stock Management (Stok Yönetimi)
Level 2 BEFORE -ÖNCESİ AFTER- SONRASI

24 Summary - Özet Before- Önce After- Sonra
Günlük Muayene Sayısı (ortalama) 1500 1800 Tanımlama zamanı 1,3 days 0,6 days Sıralama zamanı 34 days 6,6 days Bekleme süresi (p/ Consultation= (North Zone Median – 97 gün) 72 days 40 days Tedarik frekansı Weekly Daily Ortalama sipariş tutarı 2.055€ 545€ 130 Trained People – Çalışan eğitildi 0€ in Information Systems- Bilgi işleme hiç para harcanmadı

25 Hospital Logistics System Aplication of Kaizen in Hospital Logistics Euclides Coimbra Operations Director, KI Global Prague

26 Folha Picking Reposição de Níveis
Initial Planning Phase – (İlk Planlama fazı) Hospital Logistics– Value Stream Map (Değer Akış Haritalaması) Prazo Entrega: max 5 dias 1 SA PF Folha Picking Reposição de Níveis Fornecedores Notas Encomenda GHAF Rep. Níveis Stock Counting Errors No Standard Reorder Point; Bad 5S 4 Too much Muda of Transport and Movement Cálculo de Necessidades Reaprovisionamento Contagem Stock Frequência Entrega: semanal 6 2 3 5 Descarga Picking A1 e Saída Stock Transporte Picking p/ Consumo Arrumação (Serviços) Entrada Stock e Arrumação A CC Serviços/ A1001 Stock: Euros Purchases 2004 : Euros 2x Times a Week Delivery Stock: _______ Euros Stock Coverage 17.2 dias No Data about Customer Consumption Stock in Customers not Known Total Stock in Hospital not Known; Estimate is about 30 days of consumption Value added time estimate: 60 minutes.

27 Initial Planning Phase (İlk Planlama fazı)
Hospital Logistics – Future State Map (Gelecek durum Haritası) Total Logistics Process managed by 1 Manager: 2 Main Sub processes: Inbound; Outbound. Notas Reabastecimento Automática Customers: All user departments inside the Hospital HLS SYS Fornecedores Prazo Entrega: 1 a 3 dias Automatic Replenishment System with Visual Kanban Control Frequência Entrega: diária Descarga, Entrada Stock (Hand PC/Bar Code) e Arrumação Armazém Logística Misuzumashi: Standardized Delivery Cycle: Picking and stock outbound with handhel bar code reader; Point of use delivery; Returning of waste/empty packages; 2 box replenishment system. Standardized Supermarket: VMI – Vendor Managed Inventory; Kanban controlled; Point of use optimized. Stock Coverage: Avg 5 days Excellency Level: Minimized Stock (average 5 days), Enhanced Productivity, Optimized Purchasing (only function of real consumption and no urgencies) 100% Service Right parts presentation for Customers Stock Coverage: Avg 2 days

28 40% İlaç deposunda stok düşüşü
Results – Totals (Toplam Sonuçlar) 40% İlaç deposunda stok düşüşü 35% Klinik malzeme deposunda stok düşüşü Sıfır «yokluk» (shortages) 20% Alan kazanımı Yüksek verimlilik Her görev her gün Çalışma alanları standartlaştırılması Dengeli iş yükü Standart iş Basit ve standartlaştırılmış yönetim Kişi bazlı Katma değer 28

29 Park Nicollet Health Services
5S & 3P Lean Case Study in a Healthcare Environment - Facilities

30 3 Main Methods for implementing Lean
5S – making our workspaces clean, organized and visual RPIWs – “Rapid Process Improvement Workshop” weekly workshops aimed at eliminating waste, in its many forms 3P – “Production Preparation Process” – used to create a new process or totally redesign an existing process; “PDCA”

31 Bio-Med Before 5S

32 Bio-Med After 5S

33 Mechanical Room Before 5S

34 Mechanical Room After 5S

35 5S Results for 201? 94 teams Involving 397 employees
A total of 14,414 red tagged items were sent to the 5S warehouse. Items re-deployed, sold, donated or thrown away Items valued at $1.2 million

36 3P Tools (fishbone diagram)

37 3P Tools (mockup/layout)

38 Transactional Processes – Administration & Service Hospital Samaritano: Daily Kaizen
BR Business Requirements Process before 5S A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. HELP CHAIN SKILL MATRIX Basic requirements: Reduce administrative time of authorization process; Improve productivity of authorization unit and call center; Structure authorization unit and call center to support long-term growth; Smooth interfaces. STD WORK CHECKLISTS DAILY KAIZEN BOARD Process improvements Results Reduction of the errors in billing process; Authorization and call center productivity increasing; Customer satisfaction increasing; Basic stability and support for improvements to be implemented; Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; Facility in the management of the team and the activities; Clearer division of roles, responsibilities and activities. EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER Lack of documentation; Errors in the process; Lack of organization in the area; Lack of standards; Short-term culture;

39 Administration & Service UNILABS Coppet Laboratory Switzerland
PT Lack of 5S and Visual Management, Big WIP Layout and Line Design and Mizusumashi Workstations Material entry SORTING 1 CUSTOMER SERVICE 6 VERIFICATION 3 « SAISIR » 2 CENTRIFUGING ALIQUOTING 4 ANALYSIS DEPARTMENTS 5 Each workplace receives boxes with samples (two box system) Sample Delivery Collection of: Files to verify Empty boxes Ready Samples Non-Conformities Delivery of Files to be verified Sample delivery Collection of ready samples Delivery to each analysis department of samples Evt. collection of tubes for storage Delivery of non-conformities to customer service MIZUSUMASHI 30min cycle Leaner Process with 5S and Visual Management Results Action Saving (CHF) CH-R Processes reorganization plan Microbiology layout implementation Improve logistics routes Centralize stocks (control and stock reduction) Electronic reports Electronic invoice Logistics: e-lab.ch  Unilabs 85.000 Logistics: e-lab.ch  Unilabs; Process reorganization to reduced outside HR supplier Total Total (€)  COPPET – TAT Before Project After Project Reduction Chimie 11:30 04:30 60% Hemostase 15:30 03:40 76% Hemato 38:00 10% Average 21:40 14:03 49%

40 Transactional Processes – Administration & Service Hospital Samaritano: Daily Kaizen
BR Business Requirements Process before 5S A VSD in billing process generated a Gemba Kaizen in authorization unit, the area of the hospital responsible for getting the authorization of the procedures with the health plan operators. HELP CHAIN SKILL MATRIX Basic requirements: Reduce administrative time of authorization process; Improve productivity of authorization unit and call center; Structure authorization unit and call center to support long-term growth; Smooth interfaces. STD WORK CHECKLISTS DAILY KAIZEN BOARD Process improvements Results Reduction of the errors in billing process; Authorization and call center productivity increasing; Customer satisfaction increasing; Basic stability and support for improvements to be implemented; Pointing and solving problems in a more proactive and structured way; Facility in the management of the team and the activities; Clearer division of roles, responsibilities and activities. EXTERNAL & INTERNAL PACIENT, ER DIAGNOSTIC MEDICINE and CALL CENTER Lack of documentation; Errors in the process; Lack of organization in the area; Lack of standards; Short-term culture;

41 Logistics / Supply Chain MEDLOG: Medical Goods Supply
PT Lack of 5S, CI Culture and Inexistence of Players in a given market Process, Warehouse Layout, Transport Car and IS/RFID Integration 5S, Visual Management and CI Culture Results Sig-Log Implementation (new service provided to new customers) Warehouse Design Transport Car Design Process Design IS/RFID Integration CI Culture developed and cherrished Productivity increased by 30% Workstation Organization Employee Satisfaction Development of New Layouts

42 PSG Hospitals – Reduction of Waiting time for patients
Medical Record Document (MRD) not available on time More than 600,000 files to look for 20 minutes to dispense medicines Leading to extended patient waiting time for 800 patients in a 3 hours Spaghetti Diagram for Registration Process Disorganized file storage Files from OPD do not return in time Billing Counters disorganized Layout of OPD poor Current State Map for MRD Process Mapping Five S in the filing area Workstation design for the Billing Counter Layout improvement for ease of patients movement Standardized routes for file transport Modified Layout with improved flow Future State Map for MRD

43 Bir şeyler yapın – Hemen şimdi. Ama «yalın» olsun
Dr. Muhsin Güneşlik

44 Sorularınız

45 Kaizen Institute Turkey İçmeler Mh. Mazhar Sok
Kaizen Institute Turkey İçmeler Mh. Mazhar Sok. Eşiyok İş Merkezi No: 21 Ofis: 5 Tuzla / İSTANBUL Tel: