DEĞİŞİM YÖNETİMİ Prof. Dr. Enver AYDOĞAN.

... konulu sunumlar: "DEĞİŞİM YÖNETİMİ Prof. Dr. Enver AYDOĞAN."— Sunum transkripti:

1 DEĞİŞİM YÖNETİMİ Prof. Dr. Enver AYDOĞAN

2 SUNUŞ PLANI İNOVASYON KAVRAMI İnovasyon Tanımı İnovasyon Türleri
Kurumsal İnovasyon ( Örgütsel Yenilenme) DEĞİŞİM KAVRAMI Değişim Tanımı Değişimin Özellikleri Değişim Yönetimi Örgütsel Değişim Değişime Direnç

3 “İnovasyon ve pazarlama para kazandırır. Gerisi masraftan ibarettir.”
Peter Ferdinand Drucker

4 İNOVASYON “İşletme içi uygulamalarda, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni ve önemli derecede iyileştirilmiş bir ürün (mal veya hizmet) veya süreç, yeni bir pazarlama yöntemi ya da yeni bir organizasyonel yöntemin gerçekleşmesidir.” Oslo Kılavuzu/OECD, AB

5 İnovasyon, bir soruna yeni bir teknik çözüm getirilmesi veya bir işin gerçekleştirilmesi için önerilen yeni yöntem ya da ürünlerdir.

6 İNOVASYON TÜRLERİ Ürün İnovasyonu • Hizmet İnovasyonu • Süreç İnovasyonu • Pazarlama İnovasyonu • Organizasyonel İnovasyon

7 ÜRÜN İNOVASYONU • Farklı ve yeni bir ürünün geliştirilmesi, • Varolan bir üründe değişiklik, farklılık ve yenilik yapılmasıdır.

8 ÜRÜN İNOVASYONU ETKİLEŞİM AĞI
Üretim Pazarlama ve Satış Geliştirme Yeni Fikirler ve Teknolojiler Pazar Pazarın ve Toplumun İhtiyaçları Mevcut Bilgi ve Teknoloji

9 HİZMET İNOVASYONU • Yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş bir hizmet yaklaşımı, • Hizmetin sunum ve dağıtım sistemindeki farklılık, • Hizmetin sunulmasında yeni teknolojilerin kullanılması.

10 SÜREÇ İNOVASYONU • Farklı yeni bir üretim veya dağıtım yönteminin geliştirilmesi veya varolan yöntemlerin iyileştirilip daha gelişkin hale getirilmesidir.

11 PAZARLAMA İNOVASYONU • Yeni pazarlama yöntemlerinin ve yeni pazarlama kanallarının geliştirilmesi, yeni ambalaj ve boyutlama gibi yeniliklerin geliştirilip uygulanmasıdır.

12 ORGANİZASYONEL İNOVASYON
• Yeni çalışma ve iş yapış yöntemlerinin geliştirilmesi ya da varolan sistemlerin firma şartlarına uyarlanarak kullanılmasıdır.

13 ÖRGÜTSEL YENİLENME Örgütsel yenilenme, örgütlerin yeni şartlara uyum göstermesini, sorunlarını çözmesini, deneylerden yararlanmasını ve olgunluğa ulaşmasını sağlamak amacıyla, ihtiyaç duyulan değişmeyi başlatma, uygulama ve karşılama süreci olarak değerlendirilmektedir. Örgüt içerisindeki inovasyon ve uyumun tesisine ilişkin devam eden süreçtir.

14 Örgütsel yenilenme, tepe yönetimin çevre ile uyumu sağlayacak değişimi sağlamasına gereksinim duyar.
Yöneticiler örgütü, bölümler arası ilişkileri, örgütün iç çevresine etki etmesi muhtemel faktörleri analiz etmelidir. (Sistem yaklaşımı.)

15 Örgütsel yenilenme şu kavramlarla ilişkilidir:
Örgütsel değişim Yenilik, yenilikçilik Bilgi tasarımı Stratejik esneklik Örgütsel çeviklik Sürekli iyileştirme İş süreçlerinin yeniden tasarımı Kendi kendini örgütleme

16 Örgütsel Yenilenme Faktörleri
Stratejik yetenek (Strategic competence) Zaman kullanımı (Exploting time) Öğrenme odaklılık (Learning orientation) Bağlanırlık (Connectivity) Bilgi yönetimi (Managing knowledge) Liderlik (Leadeship)

17 Stratejik Yetenek Örgütün, değer yaratarak rakiplerinden ayrılmasını, ayrıcalıklı bir konum elde etmesini mümkün kılan, taklit edilmesi güç yeteneklerdir. Şunları gerektirir: Açık, paylaşılan, anlaşılır strateji ve hedefler Güçlü örgütsel kültür ve kurumsal kimlik Yenilikçilik, risk alma ve gelecek yönelimli olma Proaktiflik Müşteri odaklılık Çalışan bağlılığı ve performansı

18 Zaman Kullanımı Örgüt birimlerinin, amaca yönelik olarak, sinerjik bir şekilde çalışması gerektiğine işaret eder. Eşzamanlı faaliyetlerin başarı ile yürütülmesine odaklanılmalıdır.

19 Öğrenme Odaklılık Çevresel değişimlerin karşılanması için kazanılması gereken davranışların alışkanlık haline getirilmesine yönelik olmaya ilişkindir. Bu bakımdan: Çalışanlar örgütün temel kaynağı görülür. Örgüt, farklı bakış açılarına açık olmalıdır. Öğrenme öğrenilmeli, hatalardan ders çıkartılabilinmelidir.

20 Bağlanırlık Bilgi Yönetimi
Örgütsel ilişkilerin sosyal boyutu üzerinde durulmalıdır. Örgüt içi etkileşim, örgütler arası iletişim değerlendirilmelidir. İşbirlikleri ve gruplar arası ilişkiler, bu bağlamda önem arz eder. Bilgi Yönetimi Bilginin değer yaratmada temel olduğu gözetilmelidir. “Bilgi tasarımı (knowledge creation)” ve “örtük bilgi (tacit knowledge)” konularının üzerinde durulur. Bilgi stratejiler geliştirilmeli, dışarıdaki bilgi örgüte aktarılmalıdır.

21 Liderlik Çalışanların hedefler doğrultusunda, uyumlu biçimde çalışmasında, örgütsel yenilenmenin benimsenmesinde liderler kilit rol üstlenirler. Bu bakımdan, liderler: Bütüncül yenilikçilik yaklaşıma sahip olmalıdır. Dinlemeye ve öğrenmeye açık olmaları gerekir. Çalışanların karar verme sürecine katılmasını teşvik etmelidir. Güçlendirmeyi gözetmeli, demokratik bir liderlik tarzı benimsemelidir.

22 DEĞİŞİM KAVRAMI Değişim, Teoride, süreklilik, kaynak ve kapsam özellikleriyle ele alınmaktadır.

23 Süreklilik açısından;
a) önceden tahmin edilebilen, kademeli ve gözlemlenebilir b) ancak gerçekleştikten sonra fark edilen bir kesinti olarak tanımlanabilir. Kaynak açısından; a) yöneticiler tarafından bilinçli olarak başlatılması ve yönetilmesi b) çevresel etmenler sonucu oluşmaktadır. Kapsam açısından; a) stratejik bir nitelikteki değişim b) günlük değişim

24 Değişim, *herhangi bir şeyi bir düzeyden başka bir düzeye getirmek olarak tanımlanabilir. Örgütsel açıdan değişim, *örgüt faaliyetleri ile ilgili konularda mevcut konumdan (status quo) farklı bir konuma ulaşmak anlamı taşır.

25 Değişimin Özellikleri
Değişim, süreç gerektiren bir olgudur. Değişim, mevcut durumdaki memnuniyetsizlik ya da belirsizlik sonucu ortaya çıkar. Değişim, sistematik bir eylem planını içerir ki buna planlı değişim denir. Değişim, kişilerin iş yapma usul ve süreçlerinde yapmış oldukları yeniliktir. Değişim, rol davranışlarındaki farklılaşmalardır. Değişim, grup davranışları ile belirlenen ve şekillenen psikolojik ortamdır. Değişim, kişisel yaratıcılıktan elde edilen maksimum faydadır. Değişim, amaçlara esneklik kazandırmadır.

26 DEĞİŞİM YÖNETİMİ Değişimi anlamaya bir doğa bilimi gerçeği olan şu söz ile başlamakta yarar vardır: “Çin’de kelebek ordusunun kanat çırpması, Kanada’da kasırgaya neden olur”. Doğa bilimlerinde kelebek etkisi (butterfly effect) olarak ifade edilen bu olay, sosyal bilimler için de geçerlidir.

27 Değişim son derece karışık ve birbirine bağlı olaylar dizisinden meydana gelmektedir. Bu nedenle bir örgütte meydana gelen değişim olgusu dünyanın bir başka bölgesinde meydana gelen değişim sürecinden yakından etkilenebilmektedir. Değişimin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi için değişimi anlamak çok önemlidir. Değişimi tam ve doğru anlamak, değişimin ne olduğunu, neden gerekli olduğunu ve hangi yönde gelişeceğinin bilinmesi önemli faydalar sağlar.

28 Örgütsel değişim bağlamında değişim yönetimi, “örgütsel sorunları çözmek ve değişim sürecinden örgütsel amaçlara ve hedeflere uygun olarak yararlanılabilmek için yapılan planlama, örgütlenme, motivasyon ve denetleme çalışmaları” şeklinde tanımlanabilir.

29 Araştırma iki aşamalı olup,
Değişim Yönetimi; örgütü değişen çevresel koşullara uyumlaştırma ve dengeleme sürecidir. Değişim yönetiminde başarılı olunabilmesi için değişim dinamikleri ve nedenleri zamanında, tam ve doğru olarak saptanmalıdır. Bu amaçla; “Değişim tam ve doğru olarak nasıl anlaşılabilir? “Değişim başarılı olarak nasıl yönetilebilir?” gibi soruların cevaplarının ayrıntılı olarak araştırılması gerekmektedir. Araştırma iki aşamalı olup,

30 aşamada; değişimi tam olarak anlamak için, değişime başlamakla nelerin değiştirileceğinin bilinmesi gerekir. Bunun için aşağıdaki sorulardan yararlanmak mümkündür: Nasıl bir değişim olacak? Değişim ne zaman başlayacak? Neler değişecek? Nerede değişim olacak? Niçin değişim olacak? Değişimi kimler yapacak? Değişimin sonuçları ne/neler olacak?

31 2. aşamada ise, değişim yöntemiyle ilgili işlemler uygulamaya konulur.
Değişim Liderliği Değişimin yönünü belirlemek Uygun değişim ortamı oluşturma Geçmişteki iş yapma şekli, uygulama ve alışkanlıkları bırakmak Değişimin önündeki engelleri ortadan kaldırmak Değişim devamlılığını sağlamak

32 ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM Küreselleşme süreciyle birlikte hızla artan değişim olgusu sonucunda örgütlerin değişime uyum sağlamasında önemli sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bu bağlamda örgütlerin kendilerini değişime zorlayan nedenleri algılaması, bu uyum ve sürecinin başarıyla geçilmesini kolaylaştıracaktır.

33 Örgütleri değişime zorlayan başlıca nedenler:
Teknoloji Teknolojik gelişmeler ve yeni teknolojilerin kullanımı sonucunda rekabetin yapısı ve şekli değişmektedir. Rekabetteki yapısal değişim sonucu piyasada yaşanan belirsizlik ortamı hızla yeni teknolojileri kullanmayı gerektiren bir değişimi yaşamayı öngörmektedir.

34 Müşteriler Teknolojik gelişmelerle ivme kazanan küreselleşme süreci, ulusal ve uluslar arası rekabetin artması, müşteri beklentilerinin değişmesi ve müşterilerin daha seçici davranmalarına neden olmaktadır. Küreselleşme Küreselleşmeye uyum sağlayabilmek için çevik, esnek ve yalın bir örgütsel yapılanma oluşturulmalıdır. Küreselleşmenin öngördüğü ya da zorunlu kıldığı yapılanmaya gidemeyen örgütlerin varlığını sürdürebilmeleri mümkün olmamaktadır.

35 Ürün yaşam süresinin kısalması
Piyasaya ürün sunan işletmeler değişen müşteri davranışlarına uygun değişimi sağlayacak yeni bir yapılanmaya gitmek zorunda kalmışlardır. Piyasada yapısal değişim Küreselleşme ve yeni teknolojilerin gelişmesi piyasa yapısında da önemli değişmelere neden olmuştur. İşletmelerin ticari faaliyetlerini elektronik ortama taşıyarak, e-pazarlama ya da e-ticaret şeklinde sürdürmelerini zorunlu duruma getirmiştir.

36 Yeni Ekonomi Küreselleşme süreciyle birlikte uluslararası ekonomik ilişkilerde yaşanan gelişmeler ekonomik sistemlerin yeniden şekillenmesine yol açmıştır. Artık işlemler elektronik ortamda yapılmaktadır. Büyüme Küreselleşme ve yoğun rekabet sonucu uluslar arası alanda faaliyet gösteren örgütler stratejik işbirlikleri, satın almalar vb. yöntemleri kullanarak büyümeye gitmişlerdir.

37 Yasal Düzenlemeler Hızla değişen yeni durum ve koşulların sonucunda mevcut yasalar yetersiz kalmakta ve uygulamaya konulan yeni yasal düzenlemelere uyum sağlama gereği, örgütsel değişimi gündeme getirmektedir.

38 Kurt Lewin, örgütsel yapı içerisindeki davranış düzey ve aşamalarını incelerken, değişimi teşvik eden ve kolaylaştıran “itici güçler” ve değişime karşıt olan “sınırlayıcı güçler” var olduğunu söyler. Değişim,sınırlayıcı güçlerin toplamı ile itici güçlerin toplamı arasında bir dengesizlik var olduğu zaman oluşur.

39 Güçlerin kuvvet derecesi
Sınırlayıcı güçler Gelecekteki güçler Gelişen işlev düzeyi Bugünün işlev düzeyi Bugünün güçleri İtici güçler GÜÇ ALAN ANALİZİ

40 Böyle bir dengesizlik davranış kalıbını çözer, düzen değişir ve bu değişim, karşıt güçler dengeyi oluşturana kadar sürer. Dengesizlik durumu bir gücün öneminin, yönünün değişimiyle ya da yeni bir gücün eklenmesiyle oluşabilir.

41 Değişim Süreci Aşamaları
A) Çözülme (unfreezing) Davranış kalıbını çözmenin amacı, birey ve grubu teşvik etmek ve değişim için hazırlamaktır. Bu aşama buzları çözme aşamasıdır. Bireyi etkileyen güçler düzenlenir ve birey değişim ihtiyacı duyar. Birey günlük alışılmış işlerden uzaklaştırılır Tüm sosyal destekler zayıflatılır Kişi için daha önceki durum kötülenir Değişime karşın ödüllendirme veya dirence karşı cezalandırma uygulanır.

42 B) Hareket-Değişme (Moving) Birey, değişim için teşvik edildikten sonra artık yeni davranış biçimleri kazandırmak için hazırdır. Bu süreç; “benzeme” ve “benimseme” dir.

43 C) Yeniden Dondurma (Refreezing) Yeni kazanılan davranışın, bireyin kişiliği veya süregelen duygusal ilişkileri ile “kalıp davranışı” olarak bütünleşmesinden oluşan “yeniden dondurma” olarak tanımlanır.

44 Örgütsel Değişimi Engelleyen Faktörler
Değişim korkusu Özgüven eksikliği İnsan doğası Mevcut durumdan hoşnut olma Değişimin gerekli olmadığı düşüncesi Değişimin kişisel çıkarları olumsuz etkileme endişesi Değişimin bilinmemesi Gelecek korkusu Değişimin önemini kavrayamama Değişim başarılı olmazsa korkusu

45 Değişim konusunda fikir birliğinin olmaması
Değişimin maliyetinin yüksek olacağının düşüncesi Kısa dönemli düşünme alışkanlığı Rasyonel davranamama Başkalarından farklı davranma düşüncesi Her şey zamanla düzelir düşüncesi Kurum değişemez düşüncesi Değişim için gerekli vizyon eksikliği Değişim liderliğinin olmaması Orta yol düşünce yaklaşımı

46 Değişim için kararlılığın olmaması
Örgüt misyonunun belirsizliği Değişimin yararlarının bilinmemesi Örgütün değişime hazır olmaması Değişim için eğitim programı uygulamama Başarılı değişim uygulamalarının ödüllendirilmemesi Değişim için planlama yapılmaması Değişim sürecinin tasarlanmaması Alışkanlıkların sürdürülmesi

47 DEĞİŞİME DİRENÇ Uzun yıllardır yapılan hemen hemen tüm çalışmalar, kişisel ve örgütsel olarak üyelerin değişime karşı direnç gösterdiğini ve bunun çeşitli nedenlerle meydana geldiğini ortaya koymuştur. Zaten bireylerin doğasında da değişime karşı bir direnç mekanizması olduğu görülmektedir. Çoğu bireyin sahip olduğu alışkanlıklarını bırakması ve yeni bir durumu kabullenmesi son derece zordur. Çünkü, her yenilik statükoyu ya da farklı sorumluluklar yükleyen yapılanmayı gerekli kılar. Sonuç olarak bireyler, kişisel, işsel, örgütsel yani sosyal nedenlerden dolayı değişime karşı direnç gösterirler.

48 Sonuç olarak bir değişim programının ve değişime ilişkin herhangi bir çalışmanın karşısındaki en önemli engel, bireylerin doğasında olan ve çeşitli şekillerde kendini gösteren dirençtir. Fakat, örgütlerde değişim programlarının uygulanması değişimin etkin olarak yönetilmesine bunun yanında değişime karşı direncin azaltılmasına bağlıdır.

49 DEĞİŞİME DİRENCİN AZALTILMASI
Etkin misyon ve vizyon seçilmelidir. Tüm değişim modellemeleri için işgörenlerin katılımı sağlanmalıdır. Çok yönlü iletişim kanalları ile örgüt içinde değişime ilişkin doğru bilgi çalışanlara aktarılmalı ve dedikoduların önüne geçilmelidir. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri personeli olgun olmayan insan özelliğinden, olgun insan özelliğine getirecektir. Böylece hem derinsel ilgi duyan hem de uzun dönemli bakış açısı kazanan personel değişimin gerekliliğini daha çabuk kavrayacaktır.

50 Değişim uygulamalarında direncin azaltılması için kullanılan bir diğer yöntem taviz vermedir. Böylece direnç azaltılmaya çalışılır. Bu uygulamanın örneklerini siyasal örgütlerde görmek mümkündür. Pazarlık,tehdit ve şantaj

51 Sonuç olarak: Değişime direncin azaltılmasında en önemli olgu, değişimi kabullenme becerisine sahip bireyleri işletmeyi kurma aşamasında istihdam etmektir. Vizyonu, öğrenme yetisi, gelişme ihtiyacı yüksek, başarıya aç bireyler değişimi amaçlara ulaşma yolunda bir araç olarak göreceği için değişim programlarının bu örgütlerde uygulanması kolay olacaktır.

52 DEĞİŞİME DİRENÇ ÖLÇEĞİ
Değişimi kabulden değişimi redde kadar olan ölçekte bireyler de değişik davranış kalıpları gösterir. Buna göre: Kabul: Bireyler değişime her zaman hazırdır ya da zorla değişim kabul ettirilmiştir. Kayıtsızlık: Bireyler kendini değişime uzak hissederler ve hiçbir tepkide bulunmazlar. Pasif direnç: Protesto, az çalışmak ya da sadece söyleneni yapmak vb. Aktif direnç: İşi yavaşlatma, bilinçli yanlış yapma, sabote etme vb.

53 TEŞEKKÜRLER