MOTİVASYON.

... konulu sunumlar: "MOTİVASYON."— Sunum transkripti:

1 MOTİVASYON

2 SUNUM PLANI Motivasyon tanımı İş motivasyonu ile ilgili teoriler
Bu teorilerin iş motivasyonunu artırmadaki etkileri İş motivasyonunun çalışma performansı ile ilişkisi

3 Motivasyon Üç işleve hizmet eden bir güçtür;
Canlandırır ya da insanların harekete geçmesine neden olur. Özel hedeflere ulaşılması yönünde davranışları yönlendirir. Bu hedeflere ulaşmak için harcanan çabayı devam ettirir. Harekete geçiren, yönlendiren ve devam ettiren kuvvettir.

4 Motivasyon Teorileri İhtiyaç teorileri Davranışı temel alan teoriler
İş tasarımı teorileri Bilişsel teoriler

5 MOTİVASYONDA İHTİYAÇ TEORİLERİ
İnsanların bazı ihtiyaçlarının, motivasyonun belirlenmesinde önemli olduğunu iddia eder. İhtiyaçlar, organizmayı karşılanması için harekete geçiren fizyolojik ve psikolojik eksiklikleri içerir.

6 MOTİVASYONDA İHTİYAÇ TEORİLERİ
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi Clayton Alderfer’in ERG Teorisi Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi

7 Temel İhtiyaç Teorileri
Abraham Maslow ve Clayton Alderfer tarafından geliştirilen iki temel ihtiyaç teorisi vardır. Bu teorilerin her ikisi de farklı türde ya da kategorideki ihtiyaçların insan motivasyonun da bir rol oynadığını iddia eder.

8 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
Temel insan ihtiyaçlarından daha karmaşık üst düzey ihtiyaçlara doğru bir hiyerarşi oluşturan beş farklı ihtiyaç kategorisi öne sürer.

9 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Fizyolojik ihtiyaçlar: Yiyecek, su, hava, uyku ve cinsellik gibi temel yaşam ihtiyaçları Güvenlik ihtiyaçlar: Fiziksel güvenlik ve psikolojik güvenlik için ihtiyaçlar Sosyal ihtiyaçlar: Başkaları tarafından kabul edilme ihtiyacı ile sevgi, şefkat ve dostluk ihtiyaçları Saygınlık ihtiyaçları: Başarılarının tanınması ve takdir edilmesi ile akranları tarafından saygı görme ihtiyaçları Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları: Bir kişinin en yüksek potansiyele ve en üst düzeydeki ihtiyaçlarına ulaşma duygusunu elde etme ihtiyacı.

10 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
Maslow’a göre, “eksiklik ihtiyaçları” adını verdiği alt düzey ihtiyaçların bireyler tarafından “büyüme ihtiyaçları” olarak adlandırılan üst düzey ihtiyaçlara geçmeden önce, adım adım yerine getirilmesi gerekmektedir. Tipik bir çalışanın üst düzey ihtiyaçlarını tatmin etmesi ihtimalinin olmaması, sürekli artan çabanın nedenini açıklar. Asgari ihtiyaçların karşılanması için sağlanan para ile motivasyon uzun sürmez, ancak saygınlık, tanınma ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları ile motivasyon sağlanabilir.

11 Clayton Alderfer’in ERG Teorisi
Maslow’un 5 kategoride incelediği ihtiyaçları üç kategoriye indirmiştir. Varolma ihtiyacı: Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları ile ilgilidir. İlişki kurma ihtiyacı: Sosyal etkileşimden kaynaklanır. Gelişme ihtiyacı: Kişinin kendini tam olarak geliştirmesi ve potansiyelini gerçekleştirmesi ile ilgili üst düzey ihtiyaçlardır. Clayton’a göre her düzeydeki ihtiyaçların tatmin edilmesi, bir üst düzey için güçlü bir motivasyon olmaktadır. Bu teoriler herhangi bir yararlı uygulama türüne ya da çalışma motivasyonunu artırmak için stratejiye sebep olmamıştır.

12 Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
Bu teori iş motivasyonuna temel olan üç ihtiyacı ifade etmektedir. Başarı ihtiyacı Güç kazanma ihtiyacı İlişki kurma ihtiyacı İş motivasyonunu etkileyen faktörler, ihtiyaçların özel yapısına bağlı olarak kişiden kişiye farklılık gösterebilir.

13 Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
Başarı ihtiyacı: Başarılı olmak için ve işi yapmak için zorlayıcı dürtü. Meslekte öne geçme, problemleri çözme, işi en iyi yapan olma isteği ile motive olurlar. Güç kazanma ihtiyacı: Diğerlerinin hareketlerini yönetme ve kontrol etme ile etkili olma ihtiyacı. Bu çalışanlar statü odaklıdır ve performans hedeflerine ulaşmaktan ziyade etki ve prestij kazanmayla daha çok motive olurlar. Güç kazanma gereksiniminin iki yönü vardır; kişisel sonuçlara karşı kullanılan kişisel güç ve örgütsel amaçlara yönelik kurumsal güçtür. 3) İlişki kurma ihtiyacı: Diğerleri tarafından sevilme ve kabul edilme isteği. Arkadaşlık için çabalarlar.

14 Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
Mcclelland’a göre her bireyde özel bir ihtiyaç baskın olsa da hepimiz az ya da çok güdülerin her birine sahibizdir. Bireylerin motivasyonel gereksinimlerini değerlendirmek için, Mcclelland Tematik Algı Testi (TAT)’nin bir versiyonunu kullanmıştır. Bu versiyonun ölçüm özelliklerine bir çok eleştiri gelmesine rağmen meta-analizlerde TAT’nin makul derecede iyi bir ölçüm aracı olduğu gösterilmiştir. TAT’de katılımcılar yarattığı hikayenin içeriğine kendi içsel motivasyonel gereksinimlerini yansıtılar. Ayrıca güdüler için alternatif, özbildirim ölçekleri vardır ve bu ölçekler motivasyonel gereksinimin altında yatanları değerlendirmede oldukça başarılıdır..

15 Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
Belirli bir mesleğin sunduğu sonuçların türüyle, bireyin özel motivasyonel gereksinimleri arasında bir eşleşme olmalıdır. Örn. Yüksek başarı gereksinime sahip insanlar, bilim insanı ya da mühendis gibi problem çözmeye izin verilen ya da komisyon üzerinden çalışan bir satış elemanı gibi kişisel çabayla başarılı iş sonuçları arasında doğrudan ilişki bulunan mesleklerde, ellerinden gelenin en iyisini yaparlar. Ancak , başarı gereksinimi yüksek olan bireyler takım durumlarında daha az etkili olurlar.

16 Mcclelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
İlişki kurma ihtiyacı yüksek olan kişiler bir takımın parçası olarak diğerleriyle çalıştıkları işlerde elinden gelenin en iyisini yaparlar. Ancak araştırmalar ilişki kurma motivasyonlu kişilerin yalnızca kendilerini güvende hissettikleri zaman işbirlikçi olduklarını belirtmektedir. Güç kazanma ihtiyacı olan kişiler sorumlu olma ihtiyaçlarını karşılayacak işlerde başarılı olmaktadır. Araştırmalar başarılı yöneticilerin çoğunun güç kazanma ihtiyacının yüksek olduğunu göstermektedir. Başarı ihtiyacı teorisi yalnızca oldukça iyi test edilmemiş aynı zamanda kullanışlı müdahale stratejilerinin ortaya çıkmasına sebep olmuştur.

17 MOTİVASYONDA DAVRANIŞI TEMEL ALAN TEORİLER
Pekiştirme teorisi Hedef belirleme teorisi

18 Pekiştirme Teorisi Edimsel koşullamanın prensiplerinden yararlanır ve basitçe davranışın sonuçları tarafından harekete geçirildiğini belirtir. Bir davranışı takip eden ve aynı davranışın tekrar yapılması için motivasyonu artırmaya hizmet eden sonuç bir pekiştiricidir. Olumlu pekiştireçler ; Bireyin içinde olduğu ve kendisi için arzu edilen olaylardır. Olumsuz pekiştireçler; Mevcut olumsuz bir durum ya da şarttan kaçınmaya yönlendiren olaylardır. Olumsuz pekiştirici caydırıcı olumsuz duruma geri dönülmesini engelleme çabasıyla istenen davranışı tekrar yapma motivasyonunu artırır

19 CEZA Bir davranışın yapılmasını doğrudan izleyen hoş olmayan herhangi bir sonucu tanımlamak için kullanılan terimdir. Cezanın etkisi davranışın yeniden yapılması eğilimini zayıflatmaktır. Pekiştirme istenen belli bir davranışın ortaya çıkması amacıyla motivasyonu güçlendirmek için yapılırken cezanın amacı istenmeyen davranışları durdurmaktır. Cezanın kronik kullanımı çalışanlarda düşmanlık ve kızgınlık hislerini yaratabilir, moral ve iş tatmini düşebilir. Cezalı çalışanlar cezayı veren yöneticilerden intikam almayı ya da onlara karşılık vermeyi deneyebilirler. Ceza sadece davranışı bastırmaya hizmet eder, ceza tehdidi ortadan kalktığında çalışan istenmeyen davranışı kullanmaya devam edebilir. Cezanın sürekli kullanımı , zamanının çoğunu istenmeyen davranışlar yapan çalışanları yakalamakla geçiren etkisiz yöneticilere neden olur.

20 Pekiştirme Programları
Çalışma ortamında pekiştirme genel olarak aralıklı ya da oranlı tip olabilen kısmi ya da aralıklı pekiştirme düzeninde gerçekleşir. Aralıklı düzenler kullanıldığında pekiştirme kişinin istenen davranışı gerçekleştirdiği süre boyunca zamanın geçişini esas alır. Oranlı düzenler kullanıldığında pekiştirme istenilen davranışın birkaç kez yapılmasını takip eder.

21 Pekiştirme Programları
Dört pekiştirme programı bulunmaktadır; 1) Sabit aralıklı program; pekiştirme belli bir miktar zamanın geçişinden sonra olur. Pekiştirme istenilen davranışın yapılmasına bağlı değildir. Öngörülebilirdir (insanlar daima pekiştirmenin geleceği zamanı bilir) 2) Değişken aralıklı program; Bu programda pekiştirme zamanın geçmesiyle belirlenir ancak aralık değişir. (örn. İkramiyeler) 3) Sabit oranlı program; Pekiştirme belli bir davranışı belli bir sefer yapmaya dayalıdır(parça başı iş). Avantajı pekiştirmenin istenilen davranışın yerine getirilmesine bağlı olmasıdır. 4) Değişken oranlı program; Davranışların yapılmasına bağlı pekiştirmeyi içerir ancak özel bir pekiştirme için gereken tepkilerin sayısı değişir. Komisyon üzerinden satış yapmak gibi. Pekiştirmenin performansa bağlı olması ve “sürpriz unsur”(bir sonraki pekiştirmenin ne zaman geleceği bilinmez) nedeniyle motivasyonun çok yüksek düzeyde olmasına neden olur.

22 Pekiştirme Programları
Pekiştirme teorisi çalışan motivasyonunu artırmak için program olarak formal bir şekilde uygulanırsa sıklıkla içinde belirli hedef davranışların belirlendiği, ölçüldüğü ve ödüllendirildiği örgütsel davranış değiştirme şeklini alır. Örgütsel davranış değiştirmenin dört aşamalı yaklaşımı İstenen iş davranışını belirleme Eğitilmiş gözlemciler kullanarak bu davranışların istenen performansını ölçme Ölçme sonuçlarını da içeren, sık tekrarlanan pozitif pekiştirmeler Program etkililiğini değerlendirme

23 Dışsal ve İçsel Motivasyon
Pekiştirme teorisinin bir sınırlaması, dışsal ya da dışa yönelik ödülleri vurguluyor olmasıdır. Bazı kuramcılar insanların genellikle içe yönelik ya da içsel motivasyon ile motive olduğunu vurgular. İçsel ödüller çalışanların başarma duygusundan, performans yeterliliğinden, iş ile ilgili görevlerde uzmanlaşmasından, otonomi ya da başkalarının işi üzerinde kontrol duygusundan kaynaklanır. Dışsal ödüllere çok fazla güvenildiğinde içsel motivasyon azalma eğilimi göstermektedir.

24 Dışsal ve İçsel Motivasyon
İşyerinde içsel motivasyonu teşvik etmek için, işlerin nasıl planlanıp, yürütüleceğine karar verilirken çalışanlara kontrol ya da özerklik sağlanmasıdır.

25 Hedef Belirleme Teorisi
Özel ve zorlu performans hedeflerinin ve motivasyonun önemli belirleyicileri olarak bu hedeflere olan çalışan bağlılığının rolünü vurgular. Hedef belirleme teknikleri kilo vermek, düzenli egzersiz yapmak ve düzenli çalışmak için insanları motive etmek gibi, iş dışındaki ortamlarda da kullanılmaktadır. Hedef belirleme teorisi, çalışanların motive olması için hedeflerin açık, özel, ulaşılabilir ve mümkün olduğunca ölçülebilir olması gerektiğini vurgular. Ayrıca hedef belirleme programları büyük, zorlu hedefleri alarak, daha küçük ve kolay elde edilebilir hedeflere ayırmayı vurgular. Hedefler çalışanlar tarafından kabul edilmiş ise zor ya da zorlu, fırsatlarla dolu hedefler daha yüksek seviyede motivasyon sağlar. Uygulama da çok basit bir motivasyon stratejisi olduğu için oldukça popülerdir.

26 MOTİVASYONDA İŞ TASARIMI TEORİLERİ
İki iş tasarımı teorisi; Herzberg’in Çift Faktör Teorisi ve İş Özellikleri Modeli çalışanların motivasyonunda kilit faktörler olarak işin yapısını ve tasarımı vurgulamaktadır. Bu teoriler, işlerin çalışanların fiziksel ve psikolojik ihtiyaçlarını karşılamak için gereken tüm öğeleri içeren şekilde iyi tasarlanırsa çalışanların motive olacaklarını savunur.

27 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Herzberg sürekliliğinin iş tatminsizliğinden iş tatminine kadar uzandığı; geleneksel, tek boyutlu iş tatmini yaklaşımının yanlış olduğunu ve iş tatmini ile iş tatminsizliğinin gerçekte iki ayrı ve birbirinden bağımsız boyutlar olduğunu belirtmiştir. Herzberg çift faktör teorisi olarak adlandırdığı sonuçlara, meslekleri hakkında özellikle neyin iyi ya da neyin kötü hissettirdiğini tanımlamaları istenen bir çok profesyonel çalışanın anket yanıtlarını analiz ettikten sonra varmıştır. Belirli faktörlerin mevcut olduklarında iş tatminine neden oldukları görüldü. Bunlar motive edici faktörler olarak adlandırıldı. Bazı faktörler bulunmadıklarında iş tatminsizliğine neden olma eğilimi gösterdi bunlarda hijyenler olarak adlandırıldı

28 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Motive edici faktörler; İşin içeriğiyle ilişkili faktörlerdir. İşin kendisine özgüdürler. İşin türü, işle ilgili sorumluluk derecesi ile tanınma, terfi ve kişisel başarı şanslarının tümü motive edici faktörlerdir. Hijyen faktörler; İnsanların yaptıkları işler bağlamında ilişkilendirilir. Yaygın hijyen faktörler kazançlar, çalışma koşulları, yönetim türü, temel ücret ve şirket politikalarını içerir.

29 Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
Herzberg’in teorisi, yöneticiler çalışanlarını mutlu ve motive etmek istiyorlarsa iki şeyin mutlaka yapılması gerektiğini göstermektedir. İş tatminsizliğini ortadan kaldırmak için, çalışanlara, temel hijyen faktörleri sağlanmalıdır (uygun bedel ödenmeli, iyi davranılmalı ve çalışanların iş güvenliği). İş motivasyonunu sağlamak için iş çalışanlara sorumluluk duygusu vererek önemli olmalı, tanınma ve yukarıya doğru hareketlilik için fırsat vermelidir.

30 Herzberg’in Motive Ediciler ve Hijyen Profili
Hijyenler Sorumluluk Başarı Tanınma İşin içeriği Yükselme İşte büyüme Şirket politikası ve yönetim Denetim Kişiler arası ilişkiler Çalışma şartları Ücret

31 Eleştiriler Herzberg’in teorisine çok destek verilmemiştir.
Metodolojik temeller üzerinden eleştirilmiştir. Ayrıca hijyenler ve motive edicileri ayırt etmede zorluklar yaşanmıştır. Ayrıca bu teorinin mavi yakalı çalışanlardan ziyade beyaz yakalılara daha fazla uygulandığı belirtilmiştir. Eleştirilere rağmen bu teori iş zenginleştirme olarak bilinen, çalışan motivasyonunu artırmak için kullanılan yaratıcı bir yöntemin gelişmesine yardım etmiştir.

32 İş Özellikleri Modeli İş motivasyonunu etkilemede işin belirli yönlerinin ve özelliklerinin rolünü vurgular Çalışanların motive olması için üç önemli psikolojik durumu deneyimlemeleri gerekir. Çalışanlar işlerini anlamlı olarak algılamalı İş ile sorumluluk hislerini ilişkilendirmeli Çabalarının sonuçları hakkında bilgi sahibi olmalıdırlar.

33 İş Özellikleri Modeli Beş temel iş özelliği bir çalışanın üç psikolojik durumu deneyimlemesine olanak sağlar; Beceri çeşitliliği; İşle ilgili görevleri yerine getirmek için, işin çalışanın çeşitli yetenek ve becerileri kullanmasını ne derece gerektirdiği. Görevin kimliği; İşin, bir bütün işin ya da işlevin tamamlanmasını ne derece gerektirdiği. Görevin anlamlılığı; Bir işin çalışma arkadaşları gibi örgüt içindeki diğer insanlar ya da müşteriler gibi örgüt dışındaki diğer insanlar üzerinde sahip olduğu önemli bir etkinin derecesi Otonomi; İşin çalışana gerekli görevlerin nasıl planlanacağını ve yürütüleceğini seçmesi için verdiği bağımsızlık ve özgürlük derecesi. Geri bildirim; İşin çalışana performansın etkililiği hakkında doğrudan ve açık bilgi almasına izin verme derecesi

34 İş Özellikleri Modeli Beceri çeşitliliği
Görevin anlamlılığı anlamlılık deneyimi Görevin kimliği Otonomi sorumluluk hissi Geri bildirim iş sonuçlarını deneyimleme

35 İş Özellikleri Modeli Mps= BÇ+GK+GA x otonomi x geri bildirim 3
Mps:Motivating potential score (motive edici potansiyel puan) BÇ: Beceri Çeşitliliği GK: Görevin Kimliği GA: Görevin Anlamlılığı

36 İş Özellikleri Modeli Hackman ve Oldham’a göre, belli moderatörler çalışan motivasyonunu tahmin etmede modelin başarısını etkileyebilir. Bu moderatörlerden biri gelişme ihtiyacı gücü ya da işinde kişisel büyüme ve gelişme için bireyin ihtiyaç ve isteğidir. Bu teoriye göre, beş temel iş özelliğinin boyutlarını iyileştirmek yalnızca gelişme ihtiyacı gücü yüksek çalışanlar üzerinde motive edici etkiye sahiptir. Bu moderatörü düşük çalışanların, sorumluluk, otonomi ve hesap verilebilirlik için zengin fırsatlar sunan işlerle motive olmaları olası değildir.

37 İş Özellikleri Modeli Beş temel özelliği ölçmek için İş Teşhis Anketi ve İş Özellikleri Envanteri gibi araçlar geliştirilmiştir. Yaklaşık 200 model çalışmanın meta-analizi iş motivasyonu ve ilgili iş sonuçları üzerindeki yapısı ve etkileri için destekleyici bulunmuştur.

38 Motivasyonda İş Tasarımı Teorileri
Bu teoriler işin yeniden tasarımı doğrultusunda çalışanları motive etmek için kullanılan bir stratejinin geliştirilmesini ve iyileştirilmesini sağlamıştır. Bu müdahale stratejisi iş zenginleştirme olarak adlandırılır, çalışanlara planlama, yürütme ve işin değerlendirilmesinde daha fazla sorumluluk verilmesi için işleri yeniden tasarımlamayı içerir.

39 İş Zenginleştirme Programları
Çalışanın özgürlük ve bağımsızlık hislerinin yanı sıra işle ilgili sorumluluk seviyesini artırma. Mümkün olan her yerde, çalışanlara bütün bir görevi ya da işlevi tamamlamalarına izin verme Çalışanlara kendi performanslarını iyileştirmeyi öğrenmeleri için geri bildirim sağlama Fazladan daha zorlu görevler vererek ve yaptıkları işlerde uzmanlıklarını geliştirerek çalışanları işbaşında öğrenmeleri için destekleme.

40 İş Zenginleştirme İş zenginleştirme programlarının etkililiği hala şüphelidir. Genelde örgüt ya da bölüm düzeylerinde olduğundan programın etkililiğini iyi kontrollü bir değerlendirmesini yürütmek çok zordur. İş zenginleştirmeye verilen destek ve karşılıklar vaka çalışmalarının bir dizi sonuçlarına dayanmaktadır. İş gücünde gelişme ihtiyacı gücünün düzeyi iş zenginleştirmenin başarısını ya da başarısızlığında rol oynamaktadır.

41 MOTİVASYONDA BİLİŞSEL TEORİLER
Harekete geçmeden önce kişisel faydaları ve maliyetleri bilişsel olarak değerlendiren çalışanları rasyonel varlıklar olarak gören iki teori sunar; Eşitlik teorisi Bekleyiş teorisi

42 Motivasyonda Eşitlik Teorisi
Çalışanların eşit ya da adil muamele görme isteği ile motive olduğunu belirtir. Bu teoriye göre çalışanlar işe; deneyim, eğitim, nitelikler, enerji ve çaba gibi girdilerini getirir. Her biri eşdeğer oranlarda olmak üzere; ücret, yan ödemeler, tanınma, ilginç ve zorlu iş gibi bazı çıktılar almayı bekler. Durumun adil olup olmadığını belirlemek için çalışanlar kendi girdi-çıktı oranları arasında bazı sosyal karşılaştırmalar yapar.

43 Motivasyonda Eşitlik Teorisi
Eşitlik teorisine göre algılanan iki tür eşitsizlik motivasyon eksikliğine neden olur. Düşük ücret eşitsizliği Fazla ödeme eşitsizliği

44 Düşük Ücret Eşitsizliği
Çalışanlar işlerinde girdilerine oranla daha az çıktı aldıklarını hissettikleri zaman ortaya çıkar. Eşitlik teorisine göre aşağıdakilerden biri yapılarak durumu dengelemeye çalışmak çalışanı motive edecektir. Artan girdiler: Zam talebi veya işten başka çıktılar elde etmek için bir yol bulunması Azalan çıktılar: Alınan çıktı ile orantılı iş yapma Başkalarıyla karşılaştırmayı değiştirme Durumu terk etme: İşten çıkma

45 Fazla Ödeme Eşitsizliği
Başkaları ile kıyaslandığında siz, ortalama düzey girdilerinizden büyük çıktılar elde ediyorsunuzdur. Eşitlik teorisine göre aşağıdakilerden biri yapılarak durumu dengelemeye çalışmak çalışanı motive edecektir. Artan girdiler: Daha fazla çalışmak Azalan çıktılar: Maaş kesintisi talebi Başkaları ile karşılaştırmayı değiştirme Durumu bozma

46 Motivasyonda Bekleyiş Teorisi
Teorinin üç temel unsuruna atıfta bulunduğu için VIE (AAB) teorisi olarak da bilinir. Amaç değeri (valance) Araçsallık (instrumentalitiy) Beklenti (ecpectancy)

47 Bekleyiş Teorisi Rasyonel, karar verici kişiler olan çalışanların davranışlarının, belirli bir hareket biçiminin potansiyel maliyet ve faydalarının analiziyle yönlendirileceğini varsaymaktadır. Beklenti teorisi yalnızca ödemelere değil, aynı zamanda iş davranışının pozitif ya da negatif potansiyel sonuçları olan bir dizi faktörle ilişkili olan , işle ilgili belli sonuçlara odaklanır. Pozitif sonuçlar; yan yardımları, tanımayı ve iş tatminini içerir Negatif sonuçlar; kınamaları, rütbe indirmeleri ve işten çıkarmaları içerir.

48 Bekleyiş Teorisi Amaç değeri; Bir birey için belli bir sonucun istenilen (ya da istenmeyen) olması ile ilişkilidir. Araçsallık; Belirli bir davranış performansı ve davranışın yapılmasının belirli bir sonuca neden olma olasılığı arasında algılanan ilişkidir. Diğer bir deyişle bir sonuç ( çalışanın davranışı) ve diğer bir sonuç (tanınma ya da ücret artışı) arasındaki bağlantıdır. Beklenti; Bireyin çabası ve davranış performansı arasındaki algılanan ilişkidir.

49 Bekleyiş Teorisi Beklenti teorisi, belli bir davranışı gerçekleştirme motivasyonunun belirli sayıda faktörle bağlı olduğunu ifade eder. Davranışın sonucunun isteniyor olup olmaması (amaç değeri); işi yapmak için bireyin beceriye, yeteneğe ya da enerjiye sahip olup olmaması (beklenti) ve davranışın performansının gerçekten beklenen sonuca neden olup olmayacağı (araçsallık). Beklenti teorisinin araştırma ve uygulamalarında, her bir unsur ölçülür ve karmaşık bir öngörücü formül elde edilir. İş yerinde beklenti teorisi potansiyel sonuç olarak teşvikler, özel iş projelerinin performansı ya da yöneticinin memnuniyetsizliğinden kaçınma kullanılarak uygulanılabilir.

50 Bekleyiş Teorisi İş motivasyon modelleri arasında en karmaşıklarından biridir. Uygulamasında kabul gören tek bir strateji olmasa da çalışanları motive etme çabalarında yöneticilere/liderlere kılavuzluk etmede bir çok pratik öneriler getirmiştir. Yöneticiler tüm çalışanlara iş sonuçlarını –performansla ilgili potansiyel ödüller ve maliyetler-açıkça tanımlamaya çalışmalıdır. Performans ve ödüller arasındaki ilişkiler de açık olmalıdır. Çalışanlar eğer belli hedeflere ulaşırsa bunu kesinlikle ödüllerin takip edeceğini bilmelidirler. Herhangi bir performansa dayalı hedef, ilgili çalışanın ulaşabileceği şekilde olmalıdır.

51 Motivasyon ve Performans Arasındaki İlişki
Bir çok faktör çalışan motivasyonunun etkilerinden bağımsız olarak verimliliği etkileyebilmektedir. Çalışan motivasyonunu suçlamadan önce , verimliliği etkileyebilecek tüm diğer değişkenlerin ayrıntılı değerlendirilmesi yapılmalıdır. Bu değişkenler dört kategoriye ayrılır. Sistem ve teknoloji değişkenleri Bireysel farklılık değişkenleri Grup dinamikleri değişkenleri Örgütsel değişkenler.