YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ 1- Geleneksel Yönetim Dönemi 2- Klasik Yönetim Yaklaşımı

2.1. Geleneksel Yönetim Dönemi a) Antik Çağda Yönetim Eski dönemlere ait büyük eserlerin yapımı, o dönemlerde de yönetsel becerilere gereksinim duyulduğunu kanıtlamaktadır. Örneğin, eski Mısır’da vergilerin toplanması, yolların, sulama kanallarının ve piramitlerin yapılması ve diğer toplumsal hizmetlerin yerine getirilmesi sırasında karşılaşılan sorunlar, iyi işleyen bir yönetim sürecinin varlığı ile çözümlenebilmiştir Sümerlerde, M.Ö. yaklaşık 5000’lerde yönetsel faaliyetlerin izlenmesi ve kontrol edilebilmesi için bir kayıt tutma yönteminin geliştirildiği görülmektedir. Mısırlılar, M.Ö. 4000’li yıllarda piramitleri ve tapınakları inşa etmişlerdir. Çinliler, M.Ö. yaklaşık 1100’de Çin Seddi gibi büyük ve görkemli projeleri tamamlayabilmek için yönetim becerileri geliştirmişler

b) Orta Çağda Yönetim XV. yüzyılın sonlarında, İtalyan siyaset adamı ve yönetim düşünürü Niccolo Machiavelli’nin fikir ve görüşleri de çağının yönetim düşüncesini büyük ölçüde etkilemiştir. c) Sanayi Devrimi ve Etkileri 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, 19. ve 20. Yüzyıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan sanayi devrimi, yönetim düşüncesi bakımından son derece önemli bir olaydır. Sanayi devrimine bağlı olarak ortaya çıkan makineleşme, fabrika sisteminin oluşmasını ve el sanatları ile ev sanayinin ve küçük üretim birimlerinin belirli bir çatı altında toplanması ve merkezileşmesi sonucunu doğurmuştur. Böylece insan enerjisi yerini makinelere bırakmış ve bunun sonucu üretimde önemli artışlar kaydedilmiştir.

Yönetim Süreci Yaklaşımı 2.2. Klasik Yönetim Yaklaşımı 1800’lü yılların örgütleri açısından sanayileşme; kaynak birikimi ve hacimsel büyüme anlamına gelmiştir. Bu büyüme bir yandan sanayileşmenin iki önemli unsuru olan işbölümü ve uzmanlaşmayı, diğer yandan da satış, üretim hacmi ve istikrar artışı ile maliyetlerde düşüşü beraberinde getirmiştir. Klasik Yönetim Yaklaşımı Bilimsel Yönetim Frederick W. Taylor Frank Bunker ve Lillian Moller Gilbreth Yönetim Süreci Yaklaşımı Henry Fayol Mary Parker Follett Bürokratik Yaklaşım Max Weber

2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı: F.W. Taylor ve Arkadaşları Bilimsel yönetim; işletme içindeki her işin -ki bunlara örgüt içindeki hareket kuralları ve standart iş uygulamaları da dahildir- bilimsel yöntemlerle geliştirilmesini, örgüt çalışanlarının dikkatli bir işe alım ve eğitim sürecinden geçirilmesini ve çalışanların uygun denetçilerle desteklenmesini öngören bir yaklaşımdır Taylor, işlerin tasarımı ile yapılış biçiminin mühendislik yönünden ve bilimsel olarak incelenerek yeniden düzenlenmesi durumunda hem verimliliğin artacağına, hem de örgüt ve iş görenlerin bu yeni düzenden daha fazla yarar sağlayacağına inanmıştır. Taylor bu inancını, 1911 yılında yayımlanan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” başlıklı kitabına dökerek uygulamaya geçirmiştir

2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı: H. Fayol Taylor ya da Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, daha çok iş tasarımı ve işlerin yapılış biçimi üzerinde dururken; Fayol, yönetim süreci yaklaşımını (yönetsel teori) ortaya atarak örgütün bütününü ele almaya çalışmıştır. Diğer bir ifadeyle, bilimsel yönetim yaklaşımı, işgörenlerin verimliliği üzerine odaklanırken; yönetim süreci yaklaşımı, örgüte bütünsel olarak yaklaşmaktadır. Yönetim düşüncesine önemli katkılarda bulunan Fayol, 1916 yılında Fransa’da “Administration Industrielle et Générale” (Genel ve Endüstriyel Yönetim) adlı kitabını yayımlamıştır. Fayol söz konusu eserinde, yöneticilerin yerine getirmeleri gereken beş temel işlev belirlemiş ve bunları; planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim olarak adlandırmıştır.

2.2.3. Bürokrasi Yaklaşımı: M. Weber Bu yaklaşım, sanayileşen ve gelişen sanayi toplumunda eski tip örgütlemenin yeterli olmadığı, yerine ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasilerin geçmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır. “The Theory of Social and Economic Organization” adlı ilk kez 1921 yılında Almanya’da yayınlanmıştır. Weber, bürokrasiyi kırtasiyecilik anlamında değil, yönetenlerin, yönetim gücünü yasal yetkiye dayandırdıkları nesnel, yazılı kurallara uygun ideal bir yönetim yapısı olarak ele almıştır. Söz konusu yaklaşımın temel özellikleri; iş bölümü, açıkça tanımlanmış hiyerarşi, ayrıntılı kural ve kaideler ve kişilere göre değişmeyen ilişkilerdir

Weber’in bürokrasi yaklaşımının genel ilkeleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir : •Örgütte, her çalışanın yetki ve sorumluluklarının açıkça saptandığı bir işbölümü anlayışı egemen olmalıdır; •Yetki ve sorumlulukların belirli bir hiyerarşik anlayışa, yani kumanda zincirine uyumlu olarak tanımlanması gerekmektedir; •Çalışanların yürüttüğü görevlere ilişkin olarak, yetki ve sorumlulukları kapsayan bir kurallar sistemi oluşturulmalıdır; •Belirli görevlere getirilecek olan kişiler belli stajlar ve eğitimler görmeli ve bu görev için gerekli teknik yeteneklere sahip olmalıdır; •En üst düzeydeki yönetici dışında yetki sahibi kılınacak kişiler seçimle değil, atamayla iş başına gelmelidir. •Yöneticiler sabit aylık ücretlerle çalışmalıdır; •Yöneticiler yönettikleri örgütün sahibi olmamalıdır. •Akılcı ücretlendirme/ödüllendirme/zorlayıcı önlemler geliştirilmelidir. •Her alt mevki, bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenmelidir. •Astlar, üstlerinin emirlerine, salt daha akılcı ve yasal olduğu için uymalı; kişisel özelliklere ve yeteneklere dayalı itaat yasaklanmalıdır. •Hiyerarşik mevkiler arasında gerçekleşecek olan ilişkiler, yazılı iletişime dayandırılmalı ve kanıt olarak bu evraklar saklanmalıdır.

2.2.4. Klasik Yönetim Yaklaşımının Özeti Klasik yönetim yaklaşımı, düşünsel temelini Klasik İktisat Doktirini’nden almıştır ve bu kuram çerçevesinde “iktisadi adam” (homo economicus) varsayımına dayalı olarak, bireylerin salt ekonomik çıkarları peşinde koşarak ve duygusallıktan tamamen uzakta, akılcı hareket ederek daha verimli çalışacakları kabul edilir.

1.1. Yönetimin Kavramsal İçeriği En öz anlatımla yönetim, insanlar aracılığıyla işleri yaptırmak olarak tanımlanır. Yönetim, ortak amaçların etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için, bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdüm sağlamaya yönelik faaliyetler bütünüdür. Örgütsel açıdan yönetim ise, örgütsel amaçlara etkili ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için, kaynakların planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, eşgüdümlendirilmesi ve denetlenmesi sürecidir Yönetimden söz edebilmek için; Yöneticiler ve onların iş yaptıracağı diğer insanlar olmalıdır. Bu insanlar arasında bir işbirliği sağlanmalıdır. Bu işbirliği belli bir amaca ya da amaçlara yönelmiş olmalıdır. Örgütsel etkinlik ve verimlilik esas alınmalıdır.

Yönetim aşağıdaki şekilde ayrı ayrı değerlendirilebilir: Yönetim bir süreçtir: Yönetim işi, birbiri ile ilişkili işlevlerin -planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetim- oluşturduğu bir süreçtir. Yönetim bir grubu/kademeyi anlatır. Bu yönüyle yönetim, örneğin bir fabrikada genel müdür, genel müdür yardımcısı, pazarlama müdürü ve ustabaşı gibi yönetenler ile usta, muhasebe elemanı gibi yönetilenlerden oluşan grup üyelerinden ve üst kademe, orta kademe ve alt kademe yönetim gibi yönetim kademelerinden oluşur. Yönetim bir bilim dalıdır. Yönetim bilimi gerçeğin tanınması bilimidir. Bu kapsamda, yönetim olgusunun nasıl işlediği, karşılaştığı belli başlı sorunlarının neler olduğu ve niçin bu sorunlarla karşılaşıldığı sorularına yanıt aranır.

Yönetim bir sanattır. Yönetim sanatı, yönetsel bilgi ve becerilerin sistemli bir şekilde uygulanması ile ilgilidir. Bu kapsamda, somut örgütsel amaçları başarmak, sonuçları etkilemek, farklılıklar yaratmak, yönetimin sanatsal yönünü oluşturur Yönetim bir meslektir. Yönetim süreci hakkındaki çok geniş ve sistemli bilgi topluluğunun oluşması, işletme yönetimi ile ilgili okulların ve örgütlerin kurulup gelişmesi, sayıları gittikçe artan yönetim danışmanları, yönetsel davranışta ahlâkî unsurlara verilen önemin artması vb., yönetimin bir meslek olarak geliştiğini gösteren en kuvvetli kanıtlardır.

Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri 1.2. Yönetim İşlevleri Aynı zamanda yönetim sürecinin aşamalarını da ifade eden beş temel yönetim işlevi plânlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme (koordinasyon) ve denetimdir Şekil 1.1. Yönetim Süreci ve İşlevleri

a) Plânlama Plânlama, örgütsel amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak yolların belirlenmesi sürecidir. b) Örgütleme Plânlama faaliyetinin gerçekleştirilmesinden sonra sıra bu plânların hayata geçirilmesinde görev yapacak kadroların oluşturulmasına gelir; bu da örgütleme ile sağlanır. c) Yöneltme Plânlar yapıldıktan ve örgüt yapısı oluşturulduktan sonra, sıra bu yapıyı harekete geçirmeye gelir. Bunun için yapılması gereken şey, plânı uygulamak için, örgütün çeşitli basamaklarına yerleştirilen kişilerin harekete geçirilmesini sağlamaktır. Yöneltme işlevinin kapsamına, emir komuta zincirinin işletilmesi, çalışanların güdülenmesi, etkin bir liderliğin izlenmesi ve disiplinin sağlanması gibi konular girmektedir.

d) Eşgüdümleme (Koordinasyon) Örgüt yapısı oluşturulup, kurulan her yeni organın görevleri belirlendikten ve örgüt harekete geçirildikten sonra ortaya, bu organların örgüt amaçlarına ulaşmak için birbirleriyle ne şekilde işbirliği yapacakları ve aralarında uyumlu bir davranışı nasıl gerçekleştirecekleri sorunu ortaya çıkacaktır. Bu sorunun çözümü için sürdürülen sistemli çabalara eşgüdümleme denir. e) Denetim Denetim, örgütsel, yönetsel ve ürünsel amaçlardan sapmaları önlemek için, örgütün işlemesini izleyip düzeltme sürecidir. Yönetim sürecinin kusursuz işlemesi, yönetimin her eylemine ilişkin geri bildirimi sağlayabilmesini gerektirir.

Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri 1.3. Yönetim Kademeleri ve Özellikleri Şekil 1.2. Örgütsel Hiyerarşide Yönetim Kademeleri

Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları UNVANLAR (ÖRNEK) Üst Kademe Yöneticiler Kendilerine bağlı astları yönetici pozisyonundadır. Yönetim Kurulu Başkanı Başkan Yardımcısı Pazarlama Başkan Yardımcısı İnsan Kaynakları Genel Müdür Genel Müdür Yardımcısı Genel Direktör İşletme Müdürü Orta Kademe Üretim Müdürü Satış Müdürü İnsan Kaynakları Müdürü Finansman Müdürü Alt Kademe Kendilerine Yönetici pozisyonunda olmayan astlar bağlıdır. Bölge Satış Müdürü Gözetmen Hat Yöneticisi Formen Ustabaşı Tablo 1.1. Yöneticiler, Astları ve Unvanları

1.4. Yönetsel Beceriler Şekil 1.3. Yönetim Becerileri ve Yönetim Kademeleri İlişkisi

a) Teknik Beceriler Teknik beceri, örgütsel faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan çeşitli araç, yöntem ve teknolojilerin kullanımını içeren beceridir. Bu beceriler, mühendislik, üretim ya da finansman gibi özel alanlara ilişkin yöntem, teknik ve araç-gereç bilgisini gerektirir. Alt kademe yöneticiler, sahip oldukları teknik beceriler sayesinde yönetim kademesine getirilirler. Başka bir deyişle, genellikle yönetici olmayan çalışanlar arasından veya nadiren eğitim düzeyine bakılarak yeterli teknik beceriye sahip olanlar, yönetici olmaya hak kazanırlar.

b) Beşeri (İnsansal) Beceriler Beşeri beceriler, özde diğer insanlarla uyumlu bir şekilde çalışabil-meyi ve iyi ilişkiler geliştirmeyi içerir. Bu çerçevede, kendini tanıma, diğerlerinin duygularını anlama ve kendini onların yerini koyabilme (empatik düşünme), astlarını güdüleme, uyumlu çalışmalarını sağlama, liderlik etme, çatışmaları çözme ve stres düzeyini azaltma, iletişim kurma vb. beceriler, beşeri becerileri oluşturur. Hangi kademede olursa olsun tüm yöneticilerin belirli ölçüde beşeri becerilere sahip olması gereklidir

c) Kavramsal Beceriler Kavramsal beceriler özde örgütü bir bütün olarak görebilmeye ve örgütü oluşturan parçalar arasındaki ilişkileri anlamaya yarayan bilişsel bir beceridir. Bu çerçevede, yöneticilerin düşünme, bilgi işleme ve planlama, sorunları küçük parçalara bölebilme, bu parçalar arasındaki ilişkileri görebilme, bir sorunun diğerleri açısından yaratacağı etkileri fark edebilme vb. becerileri, kavramsal beceriler olarak adlandırılır.

1.5. Yöneticilik Rolleri Yöneticilik rolü, bir yöneticinin davranışları ile ilgili beklentiler bütünüdür. Bu gruplar, bilgisel roller, bireylerarası roller ve karar vermeye dönük rollerdir. a) Bilgisel Roller Bilgisel roller, örgütte bir bilgi ağı oluşturma ve geliştirme ile ilgili faaliyetleri tanımlar. Tüm yöneticiler, örgüt içinden ve dışından belirli bir ölçüde bilgi edinir ve bu bilgileri değerlendirirler. Bilgisel roller, üç grupta incelenebilir: İzleme rolü, örgütün gereksinim duyduğu bilgilerin içeriği ve şekli, bunların hangi kaynaklardan, ne zaman ve hangi yollarla elde edileceği ile ilgili kararları ve davranışları kapsar. Dağıtım rolü, yöneticinin, elde ettiği bilgileri, örgütün iç çevresinde bu bilgileri kullanacak olanlara aktarması ile ilgili rolüdür. Sözcülük rolü ise, örgütün plan, politika ve stratejileri ile faaliyetleri hakkında örgüt dışı ilgili kişi ve kuruluşlara bilgi verme ve açıklamalarda bulunma ile ilgilidir.

b) Bireylerarası Roller Bireylerarası roller, diğer insanlarla ilişki kurma ile ilgilidir ve beşeri becerilere dayanır. Bireylerarası roller, üç alt grupta incelenir: Temsil rolü, yöneticinin gerekli zamanlarda ve durumlarda örgütünü dışarıya karşı temsil etmesidir. Bu kapsamda, resmi törenlere katılma, örgütü ziyaret eden kişileri karşılama, ağırlama ve uğurlama, sektörel fuarlar, çeşitli toplantılar, yıldönümleri vb. etkinliklere katılma vb. faaliyetler temsil rolünü açıklar. Liderlik rolü, özde yöneticinin kendisine bağlı olan kişileri belirlenmiş olan hedeflere ulaşabilmek için şevkle gayret gösterme yönünde ikna edebilmesi ile ilgilidir., Bu kapsamda yöneticinin astlarını belirli amaçlar etrafında toplaması, onları bu amaçlara ulaşmak için çaba göstermeye ikna etmesi, onlara ilham vermesi liderlik rolünü açıklar İrtibat rolü, yöneticinin komuta alanı dışında kalan alanlarla bireylerarası ilişkilere girmesidir. Örneğin üretim müdürü, teknik işler, satın alma ve pazarlama müdürleri ile sürekli bir etkileşim içinde olmalıdır.

c) Karar Verme Rolleri Karar verme rolleri, seçim yapmayı ve eyleme geçmeyi ifade eder. Karar verme rolleri, dört alt grupta incelenir: Girişimcilik rolü, yöneticilerin örgütün performansını yükseltecek yeni projeleri başlatması ve hayata geçirmesi ile ilgili bir roldür. Sorun çözme rolü, yöneticinin astları arasında veya kendi birimi ile diğer birimler arasında ortaya çıkan çatışmaları çözme ile ilgilidir. Kaynak sağlama rolü, örgütsel amaçlara ulaşabilmek için, gereksinim duyulan işgücü, zaman, ekipman, bütçe ve diğer kaynakların nasıl elde edileceği ile ilgili olarak karar alma ve eylemde bulunmayı kapsar. Arabuluculuk rolü ise, kendi örgütlerinin veya birimlerinin yararına olmak üzere, diğer kişi ve kuruluşlarla görüşmeler yapma ve pazarlık etme ile ilgilidir.

1.6. Örgütlerde Kullanılan Yönetsel Unvanlar Yönetim Kurulu Başkan ve Üyeleri (The Board of Directors): Anonim şirket statüsündeki örgütlerde pay ortakları aynı zamanda örgütün sahibidir. Chief Executive Officer (CEO): CEO, son zamanlarda sık karşılaşılan bir yönetsel unvandır. Bu terimin Türkçe tam karşılığı olmamakla birlikte “murahhas yönetici” olarak da kullanılabilmektedir. CEO, bir işletmenin aktif olarak yönetiminde bulunan en üst kademe yöneticiyi ifade eder ve kişisel olarak yönetim kuruluna ve işletme ortaklarına karşı örgütsel performanstan sorumludur. Chief Operating Officer (COO): “Uygulayıcı Genel Müdür” olarak adlandırılabilecek bu unvan, “Genel Müdür” veya “Başkan” yerine kullanılan ve CEO (Chief Executive Officer) ile birlikte çalışan bir yöneticiyi ifade etmektedir. President: Türkçe’de “başkan” teriminin karşılığı olan bu unvan, CEO’nun olmadığı örgütlerde yönetim kuruluna karşı tüm örgütsel sorumsorumluluğu taşıyan yöneticiyi ifade etmektedir. Vice President ve Executive Vice-President: Vice President Türkçe kullanımda yaygın olmayan “başkan yardımcısı”nı ifade etmektedir.

1.6. Örgütlerde Kullanılan Yönetsel Unvanlar-Devamı Director (Direktör): Daha çok yönetim kurulu üyeliği için kullanılan bu terimin Türkçe karşılığı olarak da “yönetim kurulu üyesi” kullanılabilmektedir. Coordinator (Koordinatör): Türkçe kullanımda en çok karışıklığa yol açan ve örgütteki yeri konusunda yerleşmiş bir kullanımı bulunmayan terim “koordinatör” terimidir. -örneğin pazarlama koordinatörü- Koç (Coach): Koçluk, temelde çalışanların yetiştirilmesi ve geliştirilmesinde kullanılan bir kavramdır. Koçlukta, yetiştirilecek kişinin kontrollü bir şekilde öğrenmesi söz konusudur. Koruyucu (Mentor): Genel anlamıyla koruyuculuk, “kişiler arasında, yaşça daha büyük ve daha deneyimli olanların genç ve deneyimsiz olanlara, iş yaşamında veya hayatın diğer alanlarında destek, rehberlik ve danışmanlık sağlamalarına dayanan bir ilişki”, olarak tanımlanabilir Destekleyici (Sponsor): Örgüt içinde astlar tarafından önerilen yeni fikirleri ve projeleri destekleyen, onay veren üst düzey yöneticiyi tanımlamakta kullanılır