HİZMET İŞLEMLERİNİN GELİŞTİRİLMESİ HİZMET İŞLEMLERİ YÖNETİMİ 2014-2015

Hizmet İşletmelerinde Performans Ölçüm Sistemleri Performans ölçüm sistemleri başarılı bir biçimde tasarlanmasıysa, elde edilen sonuçlar hizmet işletmelerini yanlış yönlendirebilir Örnek: performans ölçümü finansal sonuçlar üzerine odaklanırsa, sunulan hizmet kalitesi ihmal edilir Çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyeti gibi finansal olmayan ölçütler de işletme performansına ilişkin bilgi sağlar Finansal ölçütlerle görülemeyen bazı problemler belirlenebilir

Yenilik, öğrenme ve büyüme boyutu Dengeli Puan Kartı İşletmelerin misyonunu, hedeflerini ve stratejilerini kapsamlı bir performans ölçü setine dönüştürür Bu dört boyut: Mevcut ölçümler Kısa dönem işletme performansı Geleceğe yönelik rekabetçi performans Gelişme arasında bütünleşik bir denge sağlar Finansal boyut Müşteri boyutu İç süreçler boyutu Yenilik, öğrenme ve büyüme boyutu

Yenilik ve Öğrenme Boyutu Finansal Boyut Hedefler Belirli bir borçlanma düzeyiyle ve belirli finansal oranlar korunarak finansal yönden güçlü bir işletme olunması Ölçüm Araçları Net işletme gelirleri Maliyet/kayıt veya maliyet/olay Hasta günleri/100 birey Teşhis tanı grubu (DRG) payları Tahvil değerlendirme İç Süreçler Boyutu Hedefler Çıktı birimleri bakımından etkili sağlık korumanın sağlanması Ölçüm Araçları Akreditasyon ve hukuki olaylar Sağlık durumu Hak talepleri ve dava sayıları Toplumsal olmayan enfeksiyon oranları Ölüm oranları Biz ne ile üstün olmalıyız? Dengeli Puan Kartı Hastane Örneği Paydaşlarımıza nasıl görünüyoruz? Değer yaratmayı ve geliştirmeyi sürdürebilir miyiz? Müşteri Boyutu Hedefler Hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi ve onların beklentilerine öncelik verilmesi Ölçüm Araçları Çok memnun hastalara karşın memnun olmayan hastaların yüzdesi İsteyerek kayıtlardan ayrılma yüzdesi Ulaşım göstergeleri Doktor memnuniyet araştırmaları Yenilik ve Öğrenme Boyutu Hedefler Araştırma ve eğitim yönünden lider olma Ölçüm Araçları Hizmet verilen nüfus karşılığı Pazar payı Çalışan memnuniyeti İşgücü devri Değişim hedefleri Müşterilerimiz bizi nasıl görüyor?

Süreç Performansının Değerlendirilmesi Süreç performansı süreçte çalışanların performansı tarafından belirlenir Ancak süreçte kişilerin nasıl etkileşimde bulunduğu da önemlidir Teçhizat, bina gibi somut kaynaklar ve sağlanan bilgi süreç performansını etkiler Genel olarak süreçler hizmet sunum süresi, verimlilik ve kalite açısından değerlendirilir

Süreç Performansının Değerlendirilmesi Hizmet sunum hızı rekabetçi avantaj sağlar Müşteriler yerinde, zamanında ve tercih ettikleri şekilde hizmet almak ister İnternet bankacılığı / online alışveriş müşteri istediği yer ve zamanda hizmet alır Müşteriler hizmet sunumuna ilişkin hızlı bir tepkisellik ister Hizmet işletmelerinin, müşterilerine sürekli olarak ulaşabilecekleri şekilde organize olmalarının önemi hızla artmaktadır

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Verimlilik Kavramı Çıktılarla (ürünler, hizmetler veya sonuç) bu çıktıların sağlanmasında kullanılan girdilerin ilişkisini belirler Toplam verimlilik hizmetin sunumu sonucunda elde edilen çıktının kullanılan tüm girdilere oranlanması ile hesaplanır Toplam verimlilik oranındaki artış, girdilerin birinde veya daha fazlasında tasarruf sağlandığını gösterir

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Etkinlik Kavramı Ulaşılan amaç ile ekonomik bir faaliyetin veya işletmenin amacı arasındaki orandır

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Rantabilite Kavramı Belirli bir dönemde ekonomik faaliyette kullanılan sermaye ile, bu faaliyetten sağlanan kar arasındaki orandır Dönem karının o dönemde kullanılan sermaye miktarına oranı sermaye rantabilitesi Satışlar üzerinden karın, satışların parasal değerine oranı satış rantabilitesi

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Ekonomiklik Kavramı Fiziksel verimliliğin parasal değerlerle ifade edilmesi Belirli bir dönemde elde edilen çıktının parasal değerinin, aynı dönemde bu çıktıyı sağlamak için kullanılan kaynakların parasal değerine oranı

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Bir saatte üç saç kesen bir kuaförün; müşteriyle sıcak bir iletişim kurmadan ve gürültülü bir ortamda saatte dört saç kesmesi – verimlilik artmış mıdır? Hizmet çıktısı hizmet edilen müşteri sayısına bağlıdır: bir orkestra boş bir konser salonunda çalıyorsa - çıktı üretilmiyor demektir Verimlilik itfaiyeci başına söndürülen yangın sayısıyla ölçülürse – itfaiye teşkilatının bütçesi ve personeli çok az düzeylere iner

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Hizmet işletmelerinde odaklanılması gereken temel noktalardan birisi – kuyruklarda uzun süre bekleyen müşteriler ve boş olarak bekleyen personel

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Örnek: Bir restoran iki ayrı çeşit yemek hazırlamakta ve hazırladığı tüm yemekleri de satmaktadır A B Hazırlanan yemek miktarı (adet) 200 150 Birim maliyet (TL) 2 1 Birim satış fiyatı (TL) 4 Sermaye 500

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Örnek: a) İşletmenin toplam karı Kar = (Birim satış fiyatı x Üretim miktarı) – (Birim maliyet x Üretim miktarı) A yemeği için B yemeği için Kar = (4 x 200) – (2 x 200) = 400 Kar = (2 x 150) – (1 x 150) = 150 Toplam kar = 400 + 150 = 550 TL

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Örnek: b) İki yemek çeşidinin rantabiliteleri Rantabilite = Kar / Özsermaye A yemeği için B yemeği için Rantabilite = 400/500 = %80 Rantabilite = 150/500 = %30

Hizmet İşlemlerinin Verimliliğinin Ölçülmesi Örnek: c) İki yemek çeşidinin ekonomiklikleri Ekonomiklik = Satış gelirleri / Maliyet A yemeği için B yemeği için Ekonomiklik = 800/400 = 2 Ekonomiklik = 300/150 = 2 Ekonomiklik > 1 olduğu için her iki yemek çeşidi için de karlı çalışıldığı söylenebilir

Hizmet İşletmelerinde Verimliliği Arttırmada Yalın Sistem Yaklaşımı Yalın düşünce, sürekli gelişme ve süreçlerin basitleştirilmesi ile israfın ortadan kaldırılması İsraf açısından işletmelerde üç farklı tür faaliyet bulunur: Değer katan faaliyet – son müşteri bakış açısı ile hizmete değer katan faaliyet Değer katmayan faaliyet – son müşteri bakış açısı ile değer katmayan – gereksiz faaliyet - israf Değer katmayan ancak gerekli faaliyet – müşteri bakış açısıyla değer katmaz – ancak hizmet tasarımı değişmedikçe ortadan kaldırılamaz – kısa dönemde kaldırılması güç olan israf

Hizmet İşletmelerinde Verimliliği Arttırmada Yalın Sistem Yaklaşımı İSRAF Aşırı Üretim Bekleme Süresi Kusur Stok Hareket Taşıma İşlem

HİZMET KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ PUKÖ DÖNGÜSÜ TEMEL KALİTE ARAÇLARI

PUKÖ Döngüsü Planla - Uygula – Kontrol Et – Önlem Al Deming’in yaklaşımı «Problemi planla, seç ve analiz et, çözümünü yap, uygula; değişimin sonuçlarını kontrol et; çözümü belirleyip uygulamaya yansıtmak için harekete geç» Planla Problem tanımlama İyileştirme için plan geliştir Uygula Test etmek için uygula Kontrol et Plan çalışıyor mu? Önlem al İyileştirmeyi kurum içerisine yerleştir, hatalara karşı önlem al Döngüye devam et

Temel Kalite Araçları İşaret (Kontrol) Çizelgesi Veri toplamak ve özetlemek amacıyla kullanılır Örnek: Kargo Şirketi Problem Alanı Aylar Kayıp Paket Hasarlı Paket Yanlış Adrese Teslim Geç Teslim Ocak / // Şubat /// Mart Nisan //// Mayıs ///// Haziran Temmuz ////// Ağustos /////// Eylül Ekim Kasım Aralık

Temel Kalite Araçları Seyir Şeması (Kontrol Diyagramları) Önemli bir süreç değişkenindeki, zamana göre eğilimleri, değişimleri veya performans değişimlerini incelemeye yarar Örnek: Geç teslimatlar

Temel Kalite Araçları Histogram Süreçteki değişimleri belirlemek amacıyla kullanılan çubuk türü grafikler Örnek: Aylık Sıcaklık

Temel Kalite Araçları Pareto Diyagramı Problemin nedenlerinin karşılaştırılıp analizini yapmada kolaylık sağlar En fazla maliyete neden olan ve en sık ortaya çıkan problemleri göstererek belirli konular üzerinde odaklanılmasına yardım eder Örnek: Bir kargo şirketinde bir yıl içerisinde ortaya çıkan sorunlar

Temel Kalite Araçları Pareto Diyagramı

Temel Kalite Araçları Akış Şeması Sürecin görsel bir gösterimidir Bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösterir Büyük bir sürecin adımlarını tanımlar İşin anlaşılmasına yönelik olarak hazırlanır Süreci oluşturan işler belirlenir Bu işler yapılış sırasına göre sıralanır Çeşitli semboller kullanılarak akış diyagramı haline getirilir AKTİVİTE TAŞIMA KARAR KAĞIT DÖKÜMANLAR VERİ GİRİŞİ KONTROL / DENETİM BAŞ / SON DEPOLAMA / DOSYALAMA

Temel Kalite Araçları Neden Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı Sonuç ile sonuca etki eden mevcut ve olası nedenler arasındaki ilişkiyi belirlemek amacıyla kullanılır İlk aşamada önemli nedenler tanımlanır Daha sonra her bir neden için kök neden tanımlanıncaya kadar «Neden?» sorusu sorulur

Temel Kalite Araçları Serpilme (Dağılım) Diyagramı İki değişken arasındaki ilişkinin belirlenmesinde kullanılır Sorunlar ve olası nedenlere ait değişkenler işaretlenerek nerede güçlü bir korelasyon olduğu belirlenebilir