PERFORMANS YÖNETİMİ
PERFORMANS DEĞERLENDİRME NEDİR? Performans Değerleme çalışanların belirlenen dönem içerisindeki başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik oluşturulan ve çalışanların görevlerini, ne ölçüde iyi yaptıklarını, eksikliklerini ve geliştirme potansiyelini belirlemeye ilişkin faaliyetlerin tümüdür.
PERFORMANS SİSTEMİNİN AMACI çalışanların: fiziksel becerilerini, zihinsel becerilerini, yeteneklerini, yaratıcılıklarını, ve hatta yüreklerini işe yönelik olarak ortaya koymalarını sağlamak olmalıdır.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN KULLANIM ALANLARI Yönetsel amaçlar: Ücret artışı, Terfi, İşten çıkarma vb. Gelişmeye yönelik amaçlar : Kurumsal hedeflerin ve amaçların askıda kalmasını engellemek Kariyer Yönetimi Ücret Yönetimi PD Sonuçları Eğitim Ödüllendirme
PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ İki ana başlık altında (GELENEKSEL – MODERN) sayısız denebilecek kadar çok yönteme sahip olmakla beraber, her örgütün kullandığı yöntem onun gereksinimlerine ve kültürüne göre değişiklik göstermektedir. PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME MODERN PERFORMANS DEĞERLENDİRME Grafik derecelendirme Yönt. Amaçlara Göre Değerlendirme Yönt. Uygun Cümle Seçme Yönt.. - Ağırlıklı Cümle Seçme - Zorunlu Cümle Seçme İş Planlaması ve Değerlendirme Yönt. Kritik Olay Yöntemi İş Boyutu Yöntemi 360 Derece Değerlendirme Yönt. Yönetim Grubu Yöntemi
GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri, değerlendirmenin yapıldığı döneme ilişkin performansı ölçmeyi amaçlamaktadır ve çoğunlukla üstlerin astları değerlendirmesi biçiminde yapılmaktadır.
1. Grafik Derecelendirme Yöntemi Grafik dereceleme iş analizi,hedefler yoluyla önemli bulanan başarı boyutlarının (uyum yeteneği, mesleki bilgi, üretim miktarı gibi) kendi içinde derecelendirilmesidir. 1. Adı ve Soyadı 2. Ünvanı 3. Sicil No 4. Görevi 5. Bölümü 6. Kısmı 7. İşe Başlama Tarihi 8. Değerlendirme Tarihi NİTELİKLER Söz Konusu Nitelikler Bakımından Tatmin Edici Değil Ortanın Altı Orta Ortanın Üstü Üstün 1 3 Müşteri Kazanma 2 Müşteri Şikayetlerine Kalıcı Çözümler Üretme 3 Hatasız teklif verme
Grafik Derecelendirme Yönteminin Sağladığı Yararlar Çalışanın gelişi güzel bir biçimde değerlendirilmesini önler. Bu yöntemle geliştirilen performans kriterlerinin kullanılması, uyuşmazlıkların tarafsız ve adil bir biçimde çözümlenmesine imkan verir. Bu yöntemde kullanılan formlar yöneticilerin astları hakkında çok farklı düşünmelerini önler, yöneticiler arasında ortak görüşlerin gelişmesine yol açabilir. Grafik Derecelendirme Yönteminin Sorunları Çalışanın farklı alandaki nitelikleri hakkındaki sağlanan bilgiler geri plana itilmekte ve önemini kaybetmektedir. Tercihlerin yapılmasında veya ölçek üzerinde her niteliğin Çalışana uyan derecesinin seçiminde gerekçe gösterme zorunluluğu bulunmadığından yapılan değerlendirmenin doğruluğunu ispatlamak mümkün değildir. Yöneticilerin astlarını değerlendirirken genellikle bir niteliğinin etkisinde kalarak bütün niteliklerini benzer biçimde olumlu veya olumsuz değerlendirdikleri görülmektedir. Bu yöntemde farklı değerlendiriciler tarafından yapılan değerlendirmelerin tüm organizasyon birimleri için aynı anlamı taşıdığını söylemek oldukça güçtür. Değerlendirmeyi yapan yöneticilerin genellikle çok düşük ve çok yüksek değerlendirmeler yapmaktan kaçınma eğilimlerinden kaynaklanmaktadır.
2. Uygun Cümle Seçme Yöntemi Bu yöntemle değerlendirici çeşitli tanımlayıcı cümlelerin oluşturduğu bir listede Çalışanın niteliklerini ve davranışlarını en iyi yansıtan cümleleri işaretleyerek performansı değerlendirilmesidir. Bu yöntemin en çok kullanılan iki çeşidi vardır: Ağırlıklı cümle seçme yöntemi (ağırlıklı kontrol listesi) Zorunlu cümle seçme yöntemi
a. Ağırlıklı Cümle Seçme Yöntemi Belirli bir iş için çeşitli davranış biçimlerini tanımlayan çok sayıda cümleden oluşmaktadır. Ölçek üzerindeki her cümleye bir değer verilmiştir. Çalışanı değerlendirirken nitelik ve davranışlarına en uygun cümleleri işaretlemek gerekmektedir. KRİTİK OLAYLAR VE DAVRANIŞLAR ÖLÇEK DEĞERLERİ Arkadaşını gereksiz yere gücendirir Müşterilerine çok samimi ilişkiler kurar Ürettiği mallar kalitelidir Diğerlerine fazla sorumluluk yüklemez Çalışma yerinin temiz tutulmasını sağlar Uzun dönemli planlama yapmaz Maliyetlere karşı duyarsızdır Astların çok şey yapmasını ister Üstlerine fazlaca danışmaz Bu yöntemin önemli sakıncaları; geliştirilmesinin ve uygulanmasının uzun zaman alması ve fazla çabayı gerektirmesi dolayısıyla, oldukça güç ve pahalı olması, diğer bir sakıncası da alandaki değerleyicinin Çalışana gereğinden fazla hoşgörülü davranarak, sıklık derecelendirilmesinde yüksek değerler verebilmesidir.
b. Zorunlu Seçme Yöntemi Bu yöntem Çalışanın tutum ve davranışlarını tanımlayan ve her biri dört cümleden oluşan dörtlükleri içermektedir. Bu yöntemin temelini Bir Çalışanın üstlendiği bir görevde çeşitli davranışları vardır; bu davranışların bazıları iyi bazıları kötüdür. 1. ………… Bey, a. Yapıcı eleştirilerde bulunur. b. Hatalara karşı hoş görülüdür. c. Diğerlerinin fikirlerini dikkate almaz. d. Astlarını taciz eder. 2. ………… Bey, a. Olağan üstü durumlarda sorunları çözmede performanslıdır. b. Yeni düşünceler ortaya koymaktan kaçınır. c. Yeni düşünceler yaratamaz. d. Olağan üstü ve gergin durumlarda ne yapacağını şaşırır. GÜÇLÜKLERİ Her işe uygun dörtlüklerin hazırlanması gereklidir. Uzun bir süreyi alır ve oldukça masraflı olabilir. Başarı ve başarısızlığı ayırt eden ölçütlerin geliştirilmesinde güçlüklerle karşılaşılabilir. Değerlendirenlerin ne tür bir değerlendirme yaptıklarını bilmemeleri güvensizlik yaratmaktadır. Cümlelerden hiçbirisi değerlendiricilerin kişisel kanılarını yansıtmayabilir.
3. Kritik Olay Yöntemi TARİH ŞIK OLAY KRİTİK OLAY YÖNTEMİ Bu yöntem, yöneticilerin değerlendirme dönemi içinde her Çalışanın başarısını ya da başarısızlığını gösteren kritik olayları bir form üzerinde kaydetmelerini öngörmektedir. Form iki kısımdan oluşur. Bir kısmına olumlu davranış ya da başarılar, diğer kısmına da olumsuz davranış ya da başarısızlıklar kaydedilmektedir. KRİTİK OLAY YÖNTEMİ a) Sorunları göremedi. b) Sorunların sebeplerini göremedi. c) Sorunların kaynağına inemedi. a)Sorunların doğabileceğini önceden sezebildi. b) Sorunların sebepleri üzerinde önemle duruldu. c) Sorunların kaynağına inerek çözüm aradı TARİH ŞIK OLAY 17.01.2001 C Özel bir duyurunun gecikmesine sebep oldu Açıklama: Çok önemli ve acele posta servisi ile gelen bir duyuru ilgililere iletemedi. 20.01.2002 Kişisel çabalarıyla fırında yangın çıkmasını önledi. Fırındaki arızayı herkesten önce görüp haber verdi ve kendisini tehlikeye atarak yangın çıkmasını önledi.
4. İş Boyutu Yöntemi İş boyutu yöntemi, her bir iş grubuna göre, işin niteliği, işin yapılması için gerekli olan unsurlar, işin kritik özellikleri, işverenin üstleneceği sorumluluklar gibi niteliklerin sıralanarak değerlendirilmesidir. Çalışanın Adı Soyadı : Bölümü : İş Ünvanı : İş Kodu : İlk Yöneticisi : Değerlendirmeyi Yapan : Değerlendirme Tarihi : Toplam Puan : Değerlendirmede Seçeneklerin Anlamı : A = Çok İyi B = İyi C = Tatminkar D = Yetersiz E = Çok Zayıf BAŞARI ANALİZİ İÇİN İŞ BOYUTLARI A B C D E Sayılarla çalışmadaki başarısı Mali mevzuata hakim olma Muhasebe bilgisine tam sahip olma Mevzuata, yönetmelik ve kanunları tam hatırlama Sağlıklı yorumlar yapabilme Gelişmeleri izleme Çalışma ortamını düzenli tutma Dosya ve evrak düzenleme bilgisine sahip olma
5. Yönetim Grubunca Yapılan Değerlendirme Yöntemi Bu yöntemde yöneticilerden oluşan bir grupta çalışanın durumu karşılıklı görüşme ve tartışma sonucu değerlendirilmektedirler. Grup üyeleri Çalışanların durumlarını yaptıkları işler doğrultusunda ve kişiden beklenen hedefler doğrultusunda hazırlanan form üzerinde birer birer inceleyerek tespit eder ve formlarına işlerler. Bu yöntem daha çok üst yöneticilerin performanslarının değerlendirilmesinde kullanılmaktadır.
GELENEKSEL DEĞERLENDİRMENİN AKSAYAN YANLARI İşteki performanstan çok Çalışanın kişiliğini ölçmeye yönelik olmaları; Gizlilik ilkesine dayandırılmış bulunmaları, Değerlendirmenin Çalışanın en yakın üstleri durumunda olan yöneticilerce yapılması, Performans kriterlerinin geliştirilmesinde güçlüklerle karşılaşılması , Değerlendirme sırasında yöneticilerin içine düştükleri yanılgılardan kurtulamamaları, Değerlendirme araçlarında açıklık bulunmaması; formların üzerinde yer alan kavram ve cümlelerin anlam bakımından kesin ve açık olmamalarıdır.
MODERN PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ 1. Amaçlara Göre Değerlendirme Yöntemi (HEDEF- YETKİNLİK MODELİ) AGY, yönetici ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir. Amaçlara Göre Değerlendirme (Hedef- Yetkinlik) Yönteminin Yararları 1. AGY uygulaması amaçlara ulaşması üzerinde odaklaştığından çalışanın kişiliği, değerleri, tutumları ve diğer kişisel özellikleri değerlendirmenin dışında tutar. 2. AGY uygulaması bütün çalışanları aynı kefeye koymak yerine her çalışanı tek başına değerlendirir. 3. AGY çalışanın gelecekteki performansı üzerinde de odaklaşır. Yönetici ve Çalışane performansın yükseltilmesi ve çalışanın geliştirilmesi için neler yapılması gerektiği konusunda bilgi sağlar.
2. İş Planlaması ve Değerlendirme Yöntemi (General Electric Company) Çalışanın kendi kendisini değerlendirmesi ilkesine dayandırılan bir yöntemdir. Bu yöntemle her Çalışan şu üç soruyu cevaplamış olmaktadır. Bu sonuç neden önemlidir? Ne üretilecek veya hangi amaçlar gerçekleştirilecektir? Bunu nasıl yapmak mümkündür? AŞAMALARI Çalışan organizasyonun ya da çalıştığı birimin amaç ve planlarını, iş tanımını, son birkaç ay içindeki kişisel gelişmesini değerlendirir ve kendi işine uygulanabilir yeni teknik ve gelişmelerin gerektirdiği bilgi ve becerileri kazanıp kazanmadığını gözden geçirir. Gerekirse daha somut bir biçimde yeniden düzenler ve iş planını da göz önünde bulundurarak yapması gereken işleri belirler. Çalışan işini geliştirmek amacıyla yapmayı düşündüğü yeni işler için bir iş planlaması yapar. Gelecek birkaç ay içinde gerçekleştirebileceği iki veya üç amacı belirler ve gerçekleştirme derecesini nasıl ölçeceğini karara bağlar. Bu son aşamada, Çalışan belirlediği amaçların gerçekleştirilmeye değer olup olmadığını ve gerçekleştirilme imkanına sahip bulunup bulunulmadığına karar verir.
360 Derece Değerlendirme Havuzu 3. 360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi 360 derece değerlendirme sistemi, çok yönlü sorgulamayı amaçlamaktadır. Esas olarak bu yöntemi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geri besleme boyutudur. 360 derece yaklaşımda geri besleme çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir. Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama başarı bilgisi çalışanın performans puanı olarak belirlenir. 360 Derece Değerlendirme Havuzu Sorumlu Amiri İş Arkadaşları Çalışanların Kendisi Bağlı Çalışanları Müşterileri TOPLAM %40 %15 %10 %20 %100
360 Derece Performans Değerlendirme Yöntemi Alanları 1. İLETİŞİM a. Başkalarını dinlemek, b. Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak, c. Etkili bir yazılı ve sözlü iletişim becerisine sahip olmak, 2. DEĞİŞİMLERE UYABİLMEK a. Çevreye ve şartlara uyabilmek, b. Yaratıcı düşünmek ve uygulamak, c. Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek. 3. İŞİN YÖNETİMİ a.Etkili çalışmak, b.Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek, c.İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak. 4. ÜRETİM a.Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek, b.Performanslı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.
5. BAŞKALARININ YETİŞTİRİLMESİ a.Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi, b.Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması, c.Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra çabaların ödüllendirilmesi. 6. İLİŞKİLER a. Çalışan ilişkilerini geliştirmek, b.Takım performanslarını yönlendirmek ve özendirmek, YARARLARI, Çalışanların performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar, Çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi verir. Örgüte, kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlar, Çok sayıda değerlendiriciye imkan vererek, bir kişin duygusallığı önlenir. Çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl algılandığının görülmesini sağlar. Amirler çalışanların kabiliyetleri ve yeterlilikleri hakkında daha geniş bilgi sahibi olurlar.
GELENEKSEL ve MODERN DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI BOYUTLAR GELENEKSEL YÖNTEMLER MODERN YÖNTEMLER 1.KİM DEĞERLENDİRİYOR? En yakın üst durumda olan yöneticiler (Bazı yöntemlerde uzmanların Çalışan bölümünden görevlilerin, astların ve akranların yardımıyla) Çalışanın kendisi veya Çalışan ile birlikte üstler 2. NİÇİN Denetim Ödüllendirme Yükselme (terfi) Ücret ve maaş artışı Yer değiştirme (atama,tayin) ve işten çıkarma (bir korkutma, baskı ve cezalandırma aracı olarak kullanılıyor) Kişisel gelişme Örgütsel gelişme Organizasyon ve yönetimde verimlilik ve etkinliği arttırma 3) NE ZAMAN Yılda bir defa Yılda birkaç defa Verilen görev tamamlandıkça
4. NE DEĞERLENDİRİLİYOR? -Kişilik, nitelik ve davranışlar - Kişisel bilgi, beceri ve yetenekler -Kişinin yöneticiliğine ilişkin bilgi beceri ve yetenekleri -Bazen işteki performansı İşteki performansı Amaç ve sonuçların gerçekleştirilme derecesi 5. NASIL DEĞERLENDİRİLİYOR? -Genellikle niteliksel değerlendirme -Önyargılarla yüklü değerlendirme -Genellikle gizli değerlendirme -Bazen sonuçların olumsuz olması halinde ilgiliye duyurma Genellikle niceliksel derecelendirme Açık derecelendirme Objektif kriterlere dayalı değerlendirme ORTAK ÖZELLİKLERİ Değerlendirmenin gizli olması İşteki Performans dan çok Çalışanın kişiliğini ölçmeyi hedeflemesi Değerlendirmenin çoğu zaman baskı, korku, cezalandırma ve denetim amacına yönelik olması Değerlendirilenlerin değerlendirme sürecine katılmamaları, Subjektif kriterlere dayandırılmış olması, Açık değerlendirmenin olması İşteki Performansı değerlendirmeyi hedeflemesi Kişisel ve örgütsel Performansı yükseltmeye yönelmesi Değerlendirme sürecine değerlendirilenlerin de katılması Önyargılardan arındırılmış objektif ölçütlerin olması,