Misyon, vizyon, strateji* temel amaç(lar), yaklaşım ve eylem planı Şubat 2004

STGP İhtiyaç Değerlendirmesi (2003) STK’ların profesyonelleşememesinin bir sonucu ve etkisi STK’ların rollerinin ve katılımcı demokrasinin yeni iletişim kanallarının anlaşılmaması nedeniyle toplumun STK’lara güvensizliği. STK’larda gerek gönüllü gerekse profesyonel insan kaynakları sıkıntısı çekilmekte ve hedef kitlenin ve halkın projelere katılımı sağlanamamakta Şubat 2004

STGP İhtiyaç Değerlendirmesi STK’ların yeterince şeffaf olmamaları ve halkın denetimine açık olamamaları. Aynı zamanda projelerin, iletişimin ve işbirliğinin sürekliliğinin sağlanamaması. Stratejik planlamada toplumun ilgili kesimlerinin katılımını ve katkısını sağlayamama ve bu nedenle STK’ların misyonlarıyla toplumsal ihtiyaçların örtüşmemesi Özellikle politik ayrımlar görüldüğünde, iç demokratik yapılanmayı ve STK’lar arası işbirliğini engelleyen ‘Kişiselleştirme’ Şubat 2004

STGP İhtiyaç Değerlendirmesi Kurumsal kapasite ve yönetim Organizasyonel yönetim, liderlik, stratejik planlama (vizyon, misyon ve hedef kitle), gönüllü yönetimi Teknik kapasite geliştirme Yönetişim Şubat 2004

Özel Sektörden Yorumlar: Proje bittikten sonra çıktıları sahiplenen olmuyor. Dernek ya da vakıflar yaptırım yetkisine sahip olmadıkları için çıkan sonuçlar daha çok rapor olarak kalıyor. Projenin “PR”ını yapmakta başarılı değiller. PR yapsalar dahi sponsorun ismini kullanmaktan çekiniyorlar, oysa biz, bu gibi işbirliklerine imajımızı güçlendirmek için giriyoruz. Beklentiler uyuşmuyor çoğu kez. Profosyonel anlayış yok, ağır kalıyorlar. STK’ların devletle ilişkileri iyi değil, bu da bizimle yaptıkları projelere yansıyor.

Kamu Kuruluşlarından Yorumlar: Genelde devlete göre daha hızlı ve pratikler Halkla diyalog kurma konusunda zayıflar (halk onları tanımıyor ve dinlemiyor) Kendi aralarındaki sorunlar ve çatışmalar projelere de yansıyor Son zamanlardaki profesyonelleşme sürecinde, gittikçe yüksek maliyet ve ücretlerle çalışmaya başladılar Pek çok şirket, devletten ihaleye girmeksizin proje desteği alabilmek icin dernek kurmaya başladı

Uluslararası Kuruluşlardan Yorumlar: STK’lar savunuculuk (advocacy) konusunda çok deneyimsiz ve zayıflar Stratejik düşünmüyorlar, detaylarda boğuluyorlar çoğu kez Öte yandan, inatçılıkları, gönüllü katılımları ve yaratıcılıkları diğer ülkelerle kıyasla iyi Proje hazırlama ve raporlama konusunda deneyimsizler

Ulusüstü Kuruluşların Yorumları: Birbirleriyle rakabet halindeler, sürekli olarak birbirlerini eleştiriyor ve işbirliğinden kaçınıyorlar İnsan kaynaklarını ve kendi kapasitelerini geliştirmek yerine, sadece mali kaynağa ihtiyaçları olduğunu düşünüyorlar Ağ oluşturma ve sürdürme konusunda yukarıdaki nedenlerden ötürü başarılı olamıyorlar Devletle ve halkla nasıl ilişki kuracaklarını bilemiyorlar İstekli, heyecanlı ve çalışkanlar. Ancak, enerjilerini doğru kullanamıyorlar

Ulusal Medya Kuruluşlarının Yorumları STK’lar faaliyetlerini anlattıkları basın bültenlerini görsel malzeme ile desteklemiyorlar Kampanyalarında basın ile ilişkiler zayıf kalıyor Konuları halkın ilgi göstereceği biçimde sunma konusunda sıkıntı yaşanıyor Basın duyuruları son anda yollanıyor ya da sadece bazı kişilere gönderiliyor STK’lar medyanın öncelikleri, gündeminin farkına ve değişme hızına uyum sağlayamıyor

Halkla İlişkiler Şirketlerinden Yorumlar STK’lar mesajlarını halka iletmek konusunda güçlük çekiyor (farklı diskur, farklı jargon) STK’ların iletişim konusunda beceri kazanmaları gerek, hiç birinin güçlü bir iletişim stratejisi yok Profesyonel eleman çalıştırmaya veya destek almaya gerek duymuyorlar Halkla ilişkilerde kullanılacak görsel malzemelerin üretiminde özen gösterilmiyor

Halkla İlişkiler Şirketlerinden Yorumlar Halk için projeler üretiyorlar ancak projelerinde katılımcılık eksik kalıyor Büyük kentlerden gelip kasabalarda proje yürüten STK’lar çıkış stratejileri olmadan projeyi bitiriyorlar. Bu sürede yerel STK’larla işbirliği yapmıyorlar. Bu da yerel düzeyde halkın desteğinin alınmasını güçleştirdiği gibi, halkın STK’lara bakışını değiştiriyor.

“Projelerin sosyal yaşamı” Steven Sampson “Projelerin sosyal yaşamı” Arnavutluk’a “sivil toplum” ihracı “Sivil toplum” terimi sosyal bir yaşam kazandı Batılı yardım programları Orta ve Doğu Avrupa’da “özelleştirme”, tarım reformu, yüksek öğrenimin yeniden yapılanması, demokratik kurumlar, yasal reform ve gelişmiş bir sivil toplum oluşturmak için işe koyuldu. Şubat 2004

“Projelerin sosyal yaşamı” Bu hedefler çeşitli biçimlerde tanımlanabilir: stratejiler, programlar veya planlar... Temelde ise, bu hedefler gerçek hayatta “projeler” olarak adlandırılır. (Doğu Avrupa’daki dönüşüm aslen bir projeler dünyasına işaret eder.) Şubat 2004

“Projelerin sosyal yaşamı” Bu dünyadanın kendine has bir dili, diskuru var (“proje”ce / İngilizce bilmek, uluslararası aktörlerin iletişimini sağlamak üzere) Kontrat: “referans şartları” Ofiste çalışanlar: “proje yönetim birimi” Bedava bir bilgisayar edinmek: “altyapının geliştirilmesi” Başkalarına birşeyler aktarmalarını hedefleyerek birilerine eğitim vermek: “eğiticilerin eğitimi” Fonlanma döneminin ertesinde faaliyetin devamlılığı: “sürdürülebilirlik” Bir örgütün amaçları: “misyon” Şubat 2004

Örgütsel Kültür (Organizasyonel Kültür) Örgütü bir arada tutan şey... Şubat 2004

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey, Asya STK’larında liderlik, strateji ve yönetim) Kişisel değerler ve bunların ardındaki kabuller (varsayımlar) Sembolik unsurlar (misyon tanımına ilişkin resmi dil; törenler, öyküler, nesneler) Örgütün yaşı (olgunluğu) Grupların ve ekiplerin bir arada çalışma biçimleri (formel ve gayri-formel) Benimsenen resmi politikaların ve gerçekleştirilen uygulamaların bütünü Şubat 2004

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey) Bir örgütün “idaresinin” pek çok yönü ele alındığında: “işlerin nasıl yapıldığı, yürütüldüğü” Ortak olarak paylaşılan anlam, anlayış ve anlam üretme Organizasyonun yaşamı Şubat 2004 TPNGO 002 / Ekim 2003

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey) STK’ların bir yandan büyüme, diğer yandan da değişim meselesi ile nasıl başa çıktıklarını anlamanın anahtarı... Organizasyonun Kamusal yüzü: örgüt şemaları misyon tanımları politika belgeleri Şubat 2004

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey) İncelemeye konu olan Asya STK’larında 1990’lara kadar kurumsal kültür: Enformel Kendiliğinden Kurucuların şahsi müdahalesi veya ilgisini yansıtıyor ve buna bağlı Şubat 2004

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey) 1990’lardan itibaren; İnsan kaynakları politikası Misyon tanımı Yeniden yapılanma stratejisi ..... gibi yeni idari sistemler, araçlar ve mekanizmalar formelleşiyor Şubat 2004

Yeni İdari Yaklaşımların Örgüte Etkileri: (Smillie & Hailey) Yeni İdari Yaklaşımların Örgüte Etkileri: Verimliliği, etkinliği arttırıyor Açıklık, şeffaflık, hesap verebilirlik açısından güçlendirici Kurumsallaşmayı (yeniden yapılanmayı) destekliyor, kolaylaştırıyor ..... Gayrı-resmiliği, esnekliği azaltıyor, güçleştiriyor Kişisel davaya inanmışlığı zedeliyor Güç dengelerini değiştiriyor Organizasyonel davranışları dizginliyor Şubat 2004 TPNGO 002 / Ekim 2003

Organizasyonel kültür (Smillie & Hailey) STK’ların üyeleri veya çalışanlar çoğunlukla insan hakları, eşitlik ve adalet gibi kimi temel değerleri benimsemiş kişiler STK’ların nasıl çalışması gerektiğine ilişkin ön kabuller (katılımcılık, yetkinleştirme ve sürekliliğe vurgu) Uygulamadaki tercihler: ortak karar alma süreci, uzlaşma ve kontrol süreçleri ve sistemleri ifade eden “yönetim/idare” (management) konusuna genel olarak şüpheci yaklaşım Şubat 2004 TPNGO 002 / Ekim 2003

İnanç, şevk ve gayretleri stratejik temelde kurgulama ve sürdürme Sivil toplum kuruluşlarının (STK) istediği değişimleri yaratabilmesinde planlı çalışmanın önemi Organizasyonel kültüre analitik ve stratejik düşünce yaklaşımının entegrasyonu Şubat 2004

..değerler...vizyon...misyon... strateji.. kurumun değerlerinin (etiğinin) belirlenmesi bunlardan yola çıkarak oluşturulan vizyon Değerler ve vizyonla bağlantılı olarak, temel amacın [misyon] tanımlanması Misyon ve vizyon temelinde stratejik planlama [uzun, orta ve yakın vadeli eylem planları] Şubat 2004

Değerler Bir STK’nın değerleri: karar, faaliyet ve çalışma biçimlerine yön veren, ekseni ve sınırları belirleyen kıstaslar Yani vizyonun temeli, kurumun ayırt edicilik ilkeleri, çalışanların perspektiflerini geliştiren, özen gösterilen ilkeler pusulası Değerlerin yol göstericiliği üye ve çalışanları örgütün işleyiş düzeni, güvenliği ve gelişimine uygun davranışlara teşvik eder “Biz (üyeler ve çalışanlar) hangi değerleri (etik kuralları) paylaşıyoruz?” Şubat 2004

Değerler Üye ve çalışanların kurumu kavradığının başlıca göstergesi olan değerler, kurum kültürünün de temelini oluşturur Kurum değerlerinin paylaşılması, çalışanların hedefleriyle uyumunun sağlanması gereklidir Dolayısıyla kurum değerlerinin diğer bir işlevi de hedeflere yönlendirmek ve bir konuya odaklanmış kurum sinerjisini oluşturmaktır Şubat 2004

Değerler Kurum değerlerinin belirlenebilmesi için bazı sorular: ·        Temel inançlarımız nedir? ·        Ahlakî (etik) kurallarımız nedir? ·        Davranış kurallarımız nedir? ·        Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir? ·        İdeallerimiz nedir? ·        Aldığımız kararların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz? ·        Yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz? ·        Hangi kıstasları esas alırız? Şubat 2004

Değerler Değerleri oluştururken temel özelliklerin; ·      Niceliksel olmaktan çok nitelikselliği ·      Açık ve özlü biçimde ifade edilmelisi ·      Anlamlı, sürekli ve ulaşılabilir olmasına dikkat edilmelidir. Değerlerin yönetim kurulu, üye ve çalışanların yanısıra gönüllüler ve diğer STK ve resmi kurumlarla paylaşılması vizyonun oluşturulması ve sağlamlaştırılması için önemli bir adımdır. Şubat 2004

Vizyon STK’ların değer, ilke ve inançlarını ortaya koyması ve harekete geçmek isteğiyle “değişim” için gerekli bakış açısını oluşturması vizyonu belirler. Özet olarak: “bugün bulunulan ve gelecekte olmak istenilen yerin net ifadesi” Uzun vadede ulaşmak istediğimiz hedef için; stratejilerin, amaçların, motivasyonların, duyguların ve değerlerin yönlendireceği eğilimleri belirlemek önemlidir. Vizyon, sanki oradaymışız gibi ulaşmak istediğimiz durumu tanımlayan nitelikli bir hedef seçimidir. Şubat 2004

Vizyon Gelecek ile ilgili “tahminler” Hayatın ve koşulların yönlendirmesine izin vererek ulaşacağınız durumu tanımlamak Bugünden ve yarından vazgeçmek Gerçekleşmesi imkansız hayaller Yalnızca fantezilerle ve düşlerle varolan duygu ve görüntüleri, davranışların çıkış noktası yapmak Bir macera arayışı, bir koyup üç alınacak bir kumar Vizyon değildir Şubat 2004

Vizyon Vizyon ifadesi gizli bir belge değildir. Kurumun karakterini ve amaçlarını nakletmenin en önemli aracıdır. Üyeler, çalışanlar ve işbirliği içinde olan resmi ve diğer sivil toplum kuruluşları ile paylaşmak, kuruluşun tanınması, saygınlığının artırılması ve performansının güçlendirilmesi için gereklidir. Özellikle kuruluşunuzun ürünlerinde yazılı ve görsel mazlemelerde (dosyalar, web sitesi, basın bültenleri vb) vizyonunuzun yaygınlaştırılabilmesi ve tanınması için önemli araçlar olacaktır. Şubat 2004

Vizyon Vizyonu oluşturmak veya yeniden biçimlendirmek için bazı sorular:   -         Organizasyonumuz neden var? -         Hangi işi / işleri yapmak üzere burdayız? -         Hangi değerler bize yön verecek? -         Başarımız nasıl olacak / neye benzeyecek? Şubat 2004

Vizyon Bunun sonucunda vizyonun dört temel oluşum aşaması ortaya çıkacaktır :   -         Beklentilerin tespiti, -         İlke ve değerlerin saptanması, -         Misyon tanımının oluşturulması, -         Hedeflerin belirlenmesi Şubat 2004

Vizyon Unutulmaması gereken; vizyonun gerçekçi ve değişimlere cevap verebilir niteliklerini koruması gerektiğidir. Kolay anlaşılır olması, eyleme dönüklüğü, belirlenmiş değerler ile çatışmaması, ortak beklentilere cevap verebilmesi ve organizasyon içindeki yapılara hareket alanı tanımasına (üyeler, profesyonel ekip, yönetim kurulu, komisyonlar...) dikkat edilmelidir. Şubat 2004

Vizyon Kısacası, vizyon meydan okuyabilmeli, hedef koymalı, hedef birliği sağlamalı, hedeflere yönlendirmelidir ve grubu misyonu konusunda heveslendirmelidir. Vizyonu olmayan bir organizasyon, çalışmalarını yürütebilir ancak bir süre sonra çalışmalarındaki sorunlara yaratıcı ve yenilikçi çözüm bulmada zorlanacaklardır. Şubat 2004

Misyon Misyon; kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu, ne yaptığını, kime yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı yansıtan ve var oluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir Şubat 2004

Misyon Kurum misyonunun belirlenmesinde organizasyonun mevcut durumu, neyi-neden-nasıl ve kimin için yaptığını sorgulamalıdır. Ayrıca diğer kuruluşlardan benzer ve farklı özelliklerini belirlemeli bunu geleceK hedefi olan vizyon ile birleştirebilmelidir. Çalışmaların sonuçlarından kimlerin yararlanıcağının tesbiti çalışma alanını belirleme ve hedef grupları ortaya çıkaracaktır. Şubat 2004

Misyon Misyonun sınırları belirleme özelliği, neyin planlanıp neyin planlanmayacağını da ortaya koyar. Misyon güç ve kaynağını değerlerden almaktadır. Bu nedenle öncelikle değerlerin belirlenmesi gerekmektedir. Misyonun değişmesi, kurumun varoluş amacının değişmesi anlamına gelmektedir. Zaman içinde, iç ve dış koşullar sonucunda değişimler beklenmelidir. Ancak dönemsel incelemelerle yeniden değerlendirmeye tabi tutulması, ifade ve anlam düzeltmelerinin yapılması gerekir. Şubat 2004

Misyon Misyonu hazırlarken alanını dikkatli belirlemek gerekir. Dar tutulan misyon karakteri, sorunlar ve değişimler karşısında etkisiz, geniş tutulan ise vizyon ile uygunluk taşımayabilir. Ayrıca kuruluş zamanı geldiğinde görevinin ne zaman sona erdiğini anlayamaz Şubat 2004

..değerler...vizyon...misyon.. Basit bir yöntem önerisi: Üyeler, yönetim kurulu ve çalışanların biraraya getirileceği bir toplantıda, katılımcıları üç gruba ayırıp yirmi dakika içinde aşağıdaki sorulara cevap vermesini sağlayın. Her grup cevaplarında beyin fırtınası tekniği ile cevaplamalıdır, yani akıllarına gelen ilk cevabı not etmelidirler. Katılımcılar sorulara benzetmelerle cevap vermekten kaçınmamalıdır. Sonuçlar grup temsilcileri tarafından derlenmeli, ortak bir metin haline getirilip tüm grup ile paylaşılmalıdır. Şubat 2004

Misyon Değerler · Temel inançlarımız nedir? · Ahlakî kurallarımız, ilkelerimiz nedir? · Davranış kurallarımız nedir? · Özen gösterdiğimiz amaçlar nedir? · İdeallerimiz nedir? · Aldığımız kararların, yaptığımız davranışların doğru veya yanlış olduğuna nasıl karar veririz? · Hangi kıstasları esas alırız? Şubat 2004

Başardığımız şey nasıl olacak? Misyon Vizyon ·  Kuruluşumuz neden var? ·  Hangi işi / işleri yapmak üzere burdayız? ·  Hangi değerler bize yön verecek? Başardığımız şey nasıl olacak? Neye benzeyecek? Şubat 2004

Misyon Misyon Bu gün ne durumdayız? Ne yapmaktayız? Görevimiz nedir? Kim için yapmaktayız? Nasıl ve neden yapmaktayız? Neden varız? Asli yeterlilik alanımız ne? Bizi başka kurumlardan ayıran özellikler neler? Kurumun karakterini ne belirliyor? Gelecek için arzularımız nelerdir? Kurumun amacına ulaşması nasıl sağlanacak? Şubat 2004

“strateji” (strategem, stratego) gündelik hayat Şubat 2004

stratejik düşünme ve planlama Vizyonunu, belirlediği değerler üstüne kuran bir STK, misyonu gereği belli değişimleri hedefler. Hazırlayacağı ve uygulamaya koyacağı stratejik plan çerçevesinde hedeflerine daha kolay ulaşacaktır Şubat 2004

stratejik düşünme ve planlama Stratejik düşünme, şu an nerede olduğunuz (A), nereye gitmek istediğiniz (B) ve buraya en iyi nasıl gidebileceğinize karar verme sürecidir. Bu süreç hedefleri belirlemek için durum analizi yapmayı ve bu hedeflere ulaşmak için taktikler belirlemeyi (“strateji”cikler) içerir. Şubat 2004

Neden stratejik plan? 1. Üyeler, yönetim kurulu ve çalışanları birleştirir ve ortak bir amaç, ortaklaşa kararlaştırılan bir dizi aktiviteyi, zamanlama yapma ve kimin neden sorumlu olduğunu belirleme yoluyla birlikte daha etkin çalışmayı sağlar. 2. Etkinlik yapma konusundaki yeteneklerimizi, iş yükünü [sonuna dek götürülecek], elde etmeyi umduğumuz sonuçları belirlemede daha gerçekçi olmamızı sağlar. Şubat 2004

Neden stratejik plan? 3. Amaçlarımıza, çıkarlarımıza ve ulaşılabilir kaynaklara en uygun etkinlikleri seçmemize yardımcı olur. 4. Çalışmalarımızı değerlendirmek ve deneyimlerimizden ders almak için bir çerçeve sağlar. Şubat 2004

stratejik düşünme ve planlama Stratejik planlamadaki hedef; kaliteli & nitelikli ürün ve hayallerinizi gerçekleştirmektedir. Şubat 2004

stratejik düşünme ve planlama Stratejik planlama esasen şu sorulara yanıt verir: Biz doğru şeyi mi yapıyoruz? Şu anda nerede duruyoruz? Nereye gidiyoruz? Nasıl gideceğiz? Şubat 2004

stratejik düşünme ve planlama -  Geçmiş deneyimlerimizi analiz ederek ders almamızı ve varılan durumu anlayarak faydalanmamızı sağlar -  En iyi yapabileceğimiz şeyin ne olduğunu ve bunu nasıl yapabileceğimizi belirlemeye yardımcı olur. - Net, ulaşılabilir ve ölçülebilir hedefler belirlemeye yardımcı olur Şubat 2004

Stratejik düşünme ve Planlama - Kısıtlı kaynaklarımızı en iyi nasıl değerlendirebileceğini belirler. - Değişikliklere etkili bir biçimde tepki vermemize, yaklaşımlarımızda yaratıcı olmaya ve hedeflerimize ulaşmak için en etkili araçları seçmemize yardım eder. - Stratejik planlama, amaca uygun hedeflerin planlanması ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için harekete geçmektir. Şubat 2004

Stratejik Planlamanın Özellikleri Şartlara uyum sağlayabilir. Uzun dönemli bir yaklaşımdır. Zorlukları belirleme, güçsüzlükleri en aza indirme, fırsatları yakalama ve tehditleri azaltmayı amaçlar. Değişimi hedefleyen dinamik bir yöntemdir. Sağduyuyu önemser. Görseldir, gerçekçidir. İyi işletme olanağı yaratır. Örgütün ne olduğu, ne yaptığı ve neden yağtığı sorunlarını cevaplar. Şubat 2004

Stratejik Planlamanın Özellikleri İş planı çıkarmak ve yazmak Çabuk ve hızlı çözüm Hazır kalıp ve sabit planlama Gidişâtın değişeceği garantisi Mali sorunlara cevap arayan bir plan Uzmanlık gerektiren bir süreç DEĞİLDİR! Şubat 2004

Stratejik Planlama - HEDEFLER kurumun uzun dönemdeki yönelimini ve başarmak istediklerini belirler STK’ların misyon angajmanlarının yönünü ortaya koyar (değerler - anlayış ve kavrayış; misyon – angajman) misyon ve değerlerden doğar strateji ve yaklaşımlara dönüşebilecek niteliktedir Şubat 2004

Stratejik Planlama - HEDEFLER Bu kapsamda hedefler, vizyonun hayata geçirilmesi için, değerler ve misyonda ifadesini bulan arzuyu, bugünkü strateji ve yaklaşımlarla ilişkilendirmektedir. Şubat 2004

Stratejik Planlama - HEDEFLER Hedefleri planlarken, genel anlamında yol gösteren, ne yapılması gerektiğini ortaya koyan ve çalışmaları yönlendiren ilkeler olan “politika”yı dikkate almak gerekir. Politikalar davranışlara ve etkinliklere yön vermek amacıyla oluşturulmakta ve çalışanların amaç ve yönlerini tayin etmelerini kolaylaştırmaktadır. Şubat 2004

Stratejik Plan: Ne Zaman? Nerede? Ne kadar Süreli? Koşullarına bağlı olarak istenen herhangi bir zamanda yapılabilir. Eğer kuruluş uzun zamandır istikrarlı bir ilerleyiş gösteriyorsa yılda bir kez ve belli bir konuda stratejik planlama ile çalışmalarını etkin kılabilirler. Ancak genç STK’lar yapılanma aşamasında (görev dağılımı, etkinlik belirleme vb) – “henüz işin başındayken” iş planının tümü, pazarlama ve finans ve işletim planı ile gözönünde bulundurularak yapılmalıdır Şubat 2004

Stratejik Plan: Ne Zaman? Nerede? Ne kadar Süreli? Yeni önemli bir işe girişmeden önce (gönüllülerle ilgilenecek bir birim oluşturulacak, kampanya ve lobi çalışması kurgulacak, vb.) Proje hazırlanması ve etkinlikler öncesinde ve etkinlik sırasında Yıllık plan hazırlarken Herhangi bir sorun veya önemli değişiklikle karşılaşıldığında Üye tabanını genişletme ve geliştirmeye kalkışılırken Medya ile ilişkilerin güçlendirilmesinde Şubat 2004

Stratejik Plan – Uzun Dönemli Plan Uzun dönem planı, plan yapma için anlamı olan en uzun zaman aralığıdır. Stratejik planlama ile uzun dönemli planlama arasında en önemli fark “önemlilik derecesidir”. Şubat 2004

Stratejik Plan – Uzun Dönemli Plan * Stratejik planlama da kritik nokta “karar vermek” önemlidir. * Herşeyi yapmak mümkün ve akıllıca olmayacağı için, bazı kararların ve eylemlerin diğerlerinden daha önemli (işe yarar) olduğunu farketmek * En temel veya önemli eylemlere karar verilebilmesidir (seçim yapmak) Şubat 2004

Stratejik Plan – Uzun Dönemli Plan Sivil toplum örgütlerinde karar verme üyelerin seçtiği yönetim kurulu, üyeler, gönüllüler ve profesyonel ekibinde katılacağı stratejik planlama toplantılarında tartışılıp değerlendirilerek ortaklaşa hazırlandığında daha sonra ortaya çıkabilcek sorunları ve yanlış anlaşılmaları önleyecektir. Şubat 2004

Stratejik Planlama planlanan eylemin değişik aşamalarını gözönünde bulundurmak gerekir. Bunlar güçlülük , zayıflık , olanaklar , ve tehditler. “SWOT”, SMART Şubat 2004

Stratejik Planlama Kısa dönemli planlama etkindir (değişen çevre koşulları ve iç sebepler uzun dönemli planlamaya olumsuz etkileri) Bir yıl ve daha uzun dönemli planlanlamalarda, yılda en az bir kez gözden geçirme (karar vericiler - üç ayda bir gözden geçirme ve güncelleştirme, bir sonraki stratejik planı kurgulamaya yönelik değerlendirme; çalışmayı yürüten ekip – sık ve kısa değerlendirme toplantıları) Şubat 2004

Stratejik Planlama – Uzun/Orta/Kısa Dönemli Planlama Aynı örgütün aynı dönem için birbiriyle ilişkili, süre olarak örtüşen veya çakışan, farklı düzeyde ve nitelikteki planları olabilir... Şubat 2004

Başarılı Stratejik Planlama Eyleme dönüktür Değerler üzerine kurulu bir vizyonu takip eder Yönetim kurulu ve çalışanların katıldığı kapsamlı ve paylaşımcı bir süreçtir Topluma karşı hesap verebilirliği vardır. Örgütün doğasına uygun çalışma yöntemine yönelir Bilgiye önem verir Statükoyu açıkça sorgulama gücünü artırır Etkin yönetimin anahtarıdır Şubat 2004

stratejik planlama İstediğiniz geleceği yaratmak Mali bağımsızlık Yeniden ilham almak Duruma hakim olmak Verimli başarı için plan yapın... Süregelen şeyin aynısını ve devamını Başkalarınca çizilen gelecek perspektifini Hırs ve ilham içermeyen Şöhreti planlamayın... *Not: Bu belge “İnsanca Yaşam Projesi” Sivil Toplum Kapasite Geliştirme Eğitimleri kapsamında hazırlanmıştır.   Şubat 2004