PROJE YÖNETİMİ İlhan GÜMÜŞ KOBİ Uzmanı

PROJE NEDİR? Proje; bir ekip tarafından, belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş teknik özelliklere göre bütçe dahilinde, kaynak kullanılarak, belirli bir hedef / hedefler doğrultusunda gerçekleştirilen sıralı, birbiriyle ilişkili faaliyetler bütünüdür. 2

PROJENİN DİĞER İŞLERDEN FARKI Kapsam, bütçe ve zaman gibi üç kısıtlama altında yapılır. Yaratıcılık, yenilik gerektirir. Katkı ve katılımın yanı sıra davranış değişikliğini içerir. Bilgi toplama, proje oluşturma, uygulama, izleme, başka kuruluş ve kişilerle çalışmayı gerektirir. Kurumu ve yönetim sistemlerini de kapsar. Planlama ve organizasyon, rutin işlere göre aylarca devam edebilir. Yeterli bilgi, beceri ve tecrübeye sahip etkin bir yönetimi gerektirir. 3

PROJE ÖRNEKLERİ Stadyum, alışveriş merkezi, fabrika, ev v.b. inşaatı Askeri silah sistemleri, uçak ve gemi v.b. geliştirmek Uydu sistemlerinin kurulumu Petrol boru hatlarının inşası Yeni bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması Konser, maç ve turnuva organizasyonlarının yapılması Yeni ürün geliştirme (Ar-Ge) Yeni ürünlerin pazara sunulması 4

PROJE YÖNETİMİ NEDİR? Proje Yönetimi; bir projeyi, tanımlamak, planlamak, yürütmek, kontrol etmek, ve bitirmek için kullanılan bilgi, teknik, ilke ve araçlar kümesidir. 5

PROJE YÖNETİMİ NEDEN ÖNEMLİ? Bakış açımızı düzenler Makul bir zaman akışı ortaya çıkarır Projenin gelişimi izlenebilir ve kontrol edilebilir Nereye odaklanmamız gerektiğini belirler Sorunları “krize dönüşmeden” görmemize olanak tanır “Zaman” ve “Para” tasarrufu sağlar “Fail to plan, Plan to fail” *if you don't plan, you're setting yourself up for failure 6

PROJE YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ Kapsam Yönetimi (Projenin içeriğinin tanımlanması) Sorun/Kısıt Yönetimi (Proje çıktılarını gerçekleştirirken karşılaşılacak sorunların, sınırlamaların aşılması) Maliyet Yönetimi (Kaynak planlaması ve bütçe planlaması) Kalite Yönetimi (Kalite Planlaması, Kalite Güvencesi ve Kalite Kontrol ile projenin ihtiyaçları karşılayacağının güvence altına alınması) İletişim Yönetimi (Proje içi iletişimin planlanması, bilgi dağıtım kanallarının tanımlanması ve planlanması, performans raporlamasının yönetimi ) Risk Yönetimi (Risklerin belirlenmesi, belirlenen risklerin olası etkilerinin hafifletilmesi ile ilgili stratejiler, risk güncellemesi ve takibi) Değişim Kontrolü Yönetimi (Mühendisliği) (Kapsam değişikliği, Zamanlama değişikliği, teknik özellik değişikliği ve eğitim değişikliğinin yönetilmesi) 7

BAŞARILI PROJE Müşteri ihtiyaçları karşılanır Belirlenen zaman aralığında tamamlanır Belirlenen bütçe limitleri içinde tamamlanır Müşteri tarafından kabul edilir 8

BAŞARISIZ PROJE Proje kapsamının belirlenmesindeki hatalar İhtiyaçların belirlenmesindeki eksiklikler Kaynak yetersizliği Gerçekçi olmayan planlama / zamanlama 9

KISITLAR Zaman Kalite Maliyet Kapsam 10

Geniş Kapsam = Artan zaman + Artan bütçe KISITLAR Geniş Kapsam = Artan zaman + Artan bütçe Kısıtlı Zaman = Artan maliyet + Azalan kapsam Kısıtlı Bütçe = Artan zaman + Azalan kapsam 11

PROJENİN YAŞAM DÖNGÜSÜ 12

İhtiyaçların belirlenmesi Yatırım getirisi analizi BAŞLANGIÇ AŞAMASI İhtiyaçların belirlenmesi Yatırım getirisi analizi Dış kaynak kullanımı / iç kaynak kullanımı kararı Bütçe yapma 13

Hedeflerin, kısıtların ve projenin kapsamının belirlenmesi TANIMLAMA AŞAMASI Hedeflerin, kısıtların ve projenin kapsamının belirlenmesi Proje üyelerinin ve görevlerinin belirlenmesi İletişim kanallarının, metotlarının, içeriğinin ve sıklığının belirlenmesi Risk yönetiminin planlanması 14

İş Dağılım Ağacı (Faaliyetleri altbölümlere ayırma) PLANLAMA AŞAMASI İş Dağılım Ağacı (Faaliyetleri altbölümlere ayırma) Proje zaman çizelgesi Kaynak planlama Kalite güvence planlaması Eğitim planı 15

-İş Dağılım Ağacı (Work Breakdown Structure) PLANLAMA AŞAMASI -İş Dağılım Ağacı (Work Breakdown Structure) Proje unsurlarının veya iş kalemlerinin, projenin tüm kapsamını düzenleyen ve tanımlayan biçimde alt bileşenlerine hiyerarşik olarak ayrıştırılmış halidir. İş dağılım ağacı, projenin hedeflerine ulaşmak ve gerekli çıktılarını ortaya çıkarmak için çıktılar göz önüne alınarak oluşturulur. İş Dağılım Ağacı, projeyi, her biri azalan İDA seviyesini yansıtan ve proje işlerini artan ayrıntıda tanımlayan, daha küçük ve yönetilebilir alt parçalara böler. En alt seviyedeki İDA bileşenlerinde planlanmış olan işler, iş paketleri olarak adlandırılır, takvime bağlanabilir, maliyet tahmini yapılabilir, izlenebilir ve denetlenebilir. İş Dağılım Ağacı projede yapılacak işin tamamını içermelidir. 16

PLANLAMA AŞAMASI -İş Dağılım Ağacı 17

“İş”lerin tamamlanma süreci ve durumu ölçülebilir olmalı PLANLAMA AŞAMASI -İş Dağılım Ağacı “İş”lerin tamamlanma süreci ve durumu ölçülebilir olmalı Başlangıcı ve sonu açıkça belirtilmiş süreçler olmalı Faaliyetlerin çıktıları olmalı Zaman/Maliyet kolayca tahmin edilebilmeli Faaliyetlerin süreleri kabul edilebilir sınırlar içinde olmalı Her iş ataması birbirinden bağımsız olmalı 18

-Proje Zaman Planlaması (Scheduling) PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması (Scheduling) Adımlar Aktivitelerin belirlenmesi Aktivitelerin sıralanması Süre tahmini Zaman planlamasının ortaya çıkarılması Teknikler GANTT Çizelgesi CPM PERT 19

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Gantt Çizelgesi Gantt şeması, Henry Gantt tarafından proje bilgilerini ve ilerleyişini gösterme aracı olarak 1915 yılında geliştirilmiştir. Gantt şeması, iş yada operasyonların başlangıcını, bitişini ve süresini gösterir.  Anlaması ve oluşturması kolay bir araçtır, projenin grafiksel gösterimidir. Projenin planlandığı şekilde ilerleyip ilerlemediği izlenir. Mantıksal kısıtların gösteriminde yeterli değildir. Aktivitelerin birbirleriyle olan ilişkileri hakkında ayrıntılı bilgi vermez. 20

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Gantt Çizelgesi | | | | | Aktiviteler Evin tasarımı Temel atılması Mal siparişi ve tedariki Evin inşası Boya yapılması Yer döşemeleri Tamamlayıcı işler 0 2 4 6 8 10 Ay 1 3 5 7 9 21

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Proje Ağ (Network) Şeması: Projedeki aktivite ve olayların grafiksel gösterimidir. Projedeki aktivitelerin/olayların birbirleriyle olan bağımlılık ilişkilerini gösterir. Projedeki aktivitelerin öncesinde ve sonrasında yapılması gereken diğer aktiviteleri mantıksal biçimde gösterir. Proje planının en açık gösterimidir. Projenin planlanması ve kontrolü aşamasındaki en kullanışlı araçtır. 22

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Network (Ağ) Şeması : Proje aktivitelerini ve aralarındaki ilişkileri ok (arrow) ve düğümlerle (nodes) gösteren şemadır. Aktivite/Activity: Tamamlanabilmek için zamana ve kaynağa ihtiyaç duyan, projenin tanımlanabilir bir parçasıdır. Kukla Aktivite/Dummy Event: Zaman ve kaynak harcamaya, aktiviteler arasındaki ilişkiyi belirleyen sahte aktivitelerdir. Olay/Event: Aktivitelerin başlama ve bitiş noktalarıdır. Ok Üzerinde Aktivite (Activity-on-arrow - AOA): Aktiviteler oklar tarafından gösterilir. Düğüm Üzerinde Aktivite (Activity-on-node - AON): Aktiviteler düğümler üzerinde gösterilir. 23

B A C A C B C A B D A B Dummy C D PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Proje Ağ (Network) Şeması: B A B veya C’nin başlaması için A bitmeli C A C’nin başlaması için hem A hem B bitmeli C B A C C veya D’nin başlaması için hem A hem B bitmeli B D A B B’nin başlaması için A bitmeli D’nin başlaması için hem A hem C bitmeli Dummy C D 24

Mal siparişi ve tedariki Mal siparişi ve tedariki PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Eş Zamanlı Aktiviteler 3 4 2 Temel atılması Dummy Temel atılması 2 3 2 1 Mal siparişi ve tedariki Mal siparişi ve tedariki (a) Yanlış öncelik ilişkisi gösterimi (b) Doğru gösterim 25

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Ok Üzerinde Aktivite (Activity-on-arrow - AOA) 3 2 1 4 6 7 5 Temel atılması Evin tasarımı Mal siparişi ve tedariki Dummy Tamamlayıcı işler Yer döşemeleri Boya yapılması Evin inşası 26

Mal siparişi ve tedariki PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Düğüm Üzerinde Aktivite (Activity-on-node - AON) Temel atılması Evin inşası 2 4 3 Tamamlayıcı işler 7 1 1 3 Başlangıç Evin tasarımı 3 1 6 1 5 1 Yer döşemeleri Mal siparişi ve tedariki Boya yapılması 27

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM (Critical Path Method) Du Pont ‘un yeni fabrikasının inşasına ve bakımına yardımcı olmak amacıyla geliştirildi. (1957) Belirli iş süreleri Düğümde Aktivite (Activity-on-node) network yapısı Rutin iş içeren proje yapılarına uygun PERT (Program Evulation and Review Technique) ABD donanmasında POLARIS füze programı için kullanıldı (1958) Her aktivitenin süresi, ortalaması ve standart sapması bilinen bir değişken (olasılık dağılımı) Okta Aktivite (Activity-on-arrow) network yapısı İlk kez gerçekleştirilen projeler (AR-GE projeleri) 28

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT ve CPM’deki ortak aşamalar:  Projenin ve tüm aktivitelerin tanımlanması (İş Dağılım Ağacı) Aktiviteler arasındaki ilişkilerin ve öncelikli sıralamanın kurulması Tüm aktiviteleri birbirine bağlayan proje ağının çizilmesi Her aktiviteye zaman ve maliyet tahminlerinin atanması PERT’de 3 tane süre tahmini yapılır: İyimser tahmin Yüksek olasılıklı (beklenen) tahmin Kötümser tahmin Network üzerindeki en uzun yolun hesaplanması (kritik yol) Proje ağının, proje planlaması, çizelgelendirilmesi, gözlenmesi ve kontrolünde yardımcı olarak kullanılması   29

-Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması Yol/Hat (Path) : Projenin başlangıcı ve bitişi arasındaki birbirine bağlı aktiviteler sırası, Kritik Hat (Critical Path) : Projenin toplam süresini belirleyen en uzun hat, Kritik Aktiviteler : Kritik yolu oluşturan (kritik hat üzerindeki) tüm aktiviteler.   30

-Proje Zaman Planlaması İleriye Devretme (Forward Pass) PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması İleriye Devretme (Forward Pass) Erken Başlama Tarihi (Earliest Start (ES)) Bir aktivitenin başlayabileceği en erken tarih ES = seleflerinin erken bitiş tarihlerinin maksimumu Erken Bitiş Tarihi (Earliest Finish (EF)) Bir aktivitenin bitebileceği en erken tarih Erken başlama tarihine aktivitenin süresi eklenerek bulunur. ESi= max[EF]i-1 EFi= ESi + t Geriye Devretme (Backward Pass) Geç Başlama Tarihi (Latest Start (LS)) Bir aktivitenin Kritik Hattı geciktirmeden başlayabileceği en geç tarih Geç Bitiş Tarihi (Latest Finish (LF)) Bir aktivitenin Kritik Hattı geciktirmeden bitebileceği en geç tarih LF = haleflerinin geç başlama tarihlerinin minimumu LSi= LFi - t LFi= min[LS]i+1 31

-Proje Zaman Planlaması CPM CPM ağı (CPM Network) çizilir. PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM   CPM ağı (CPM Network) çizilir. Ağ aracılığı ile “hat”lar analiz edilir. İleriye Devretme ve Geriye Devretme ile ES,EF,LS ve LF değerleri hesaplanır. Her aktivitenin boşluğu (float) hesaplanır. float = LS-ES = LF-EF Projenin bitim tarihi değişmeksizin, bir etkinliğin en erken başlama tarihinden itibaren geciktirilebilir olduğu zaman miktarıdır. Kritik hat bulunur (Kritik hat, “gevşek zaman” (slack) içermeyen aktivitelerin olduğu hattır.) Kritik Hat, Ağ (Network) içindeki en uzun hattır. Proje süresi, en erken proje tamamlanma zamanı olarak hesaplanır.   32

f, 15 h, 9 g, 17 a, 6 i, 6 b, 8 j, 12 d, 13 c, 5 e, 9 PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM   a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, 12 33

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - ES ve EF Hesaplamaları f, 15 h, 9 g, 17 a, 6 6 i, 6 b, 8 8 j, 12 d, 13 c, 5 e, 9 5 34

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - ES ve EF Hesaplamaları f, 15 6 21 h, 9 g, 17 a, 6 6 23 6 i, 6 b, 8 8 j, 12 d, 13 8 21 c, 5 e, 9 5 35 5 14

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - ES ve EF Hesaplamaları f, 15 6 21 h, 9 g, 17 a, 6 21 30 6 23 6 i, 6 23 29 b, 8 8 j, 12 d, 13 8 21 21 33 c, 5 e, 9 5 Projenin EF = 33 36 5 14

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - LS ve LF Hesaplamaları f, 15 6 21 h, 9 g, 17 a, 6 21 30 6 g, 17 6 23 i, 6 24 33 23 29 b, 8 27 33 8 j, 12 d, 13 8 21 21 33 c, 5 21 33 e, 9 5 37 5 14

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - LS ve LF Hesaplamaları f, 15 6 21 h, 9 g, 17 9 24 a, 6 21 30 6 g, 17 6 23 i, 6 24 33 10 27 23 29 b, 8 27 33 8 j, 12 d, 13 8 21 21 33 c, 5 8 21 21 33 e, 9 5 38 5 14 12 21

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - LS ve LF Hesaplamaları f, 15 6 21 h, 9 g, 17 9 24 a, 6 21 30 6 g, 17 6 23 i, 6 24 33 4 10 10 27 23 29 b, 8 27 33 8 j, 12 d, 13 8 8 21 21 33 c, 5 8 21 21 33 e, 9 5 39 7 12 5 14 12 21

PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - Boşluk Hesaplama (Float) f, 15 6 21 3 h, 9 g, 17 9 24 a, 6 21 30 g, 17 3 6 6 23 i, 6 3 24 33 4 4 10 10 27 23 29 4 b, 8 27 33 8 d, 13 j, 12 8 21 33 8 21 21 33 c, 5 8 21 5 e, 9 7 40 7 12 5 14 7 12 21

f, 15 h, 9 g, 17 a, 6 i, 6 b, 8 j, 12 d, 13 c, 5 e, 9 PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması CPM  - Kritik Hat f, 15 h, 9 g, 17 a, 6 i, 6 b, 8 j, 12 d, 13 c, 5 e, 9 41

tk + 4 ty + ti tk - to 6 to = Vt =2 = PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT   PERT, aktivitenin süresinin bağımsız tek bir değer olmadığı, olasılık dağılımına sahip bir değişken olduğu varsayımına dayanır. Aktivite süresinin dağılımının parametrelerini hesaplayabilmek için 3 zaman tahmini gerekmektedir: tk : Kötümser süre ti : İyimser süre ty : Yaklaşık (En olası) süre to = tk + 4 ty + ti 6 Vt =2 = tk - to 2 42

-Proje Zaman Planlaması PERT PERT ağı (PERT Network) çizilir. PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT   PERT ağı (PERT Network) çizilir. Network ile hatlar analiz edilir, Kritik Hat bulunur. Kritik Hattın uzunluğu, “Normal” olduğu varsayılan olasılık dağılımının ortalama değeridir. Proje süresi olasılık dağılımının standart sapması Kritik Hattın üzerinde bulunan tüm aktivitelerin varyanslarının toplamının karekökü alınarak bulunur. Olasılık hesaplamaları “Normal Dağılım” tablosu kullanılarak yapılır. 43

 = tp = Projenin ortalama süresi PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT  Olasılık Hesaplamaları Projenin belirlenen süre içinde tamamlanması olasılığı: Z = x -    = tp = Projenin ortalama süresi  = projenin standart ortalama süresi x = (Önerilen ) Belirlenen süre 44

Olasılık  = tp x Zaman PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT – Proje Süresinin Normal Dağılımı Olasılık Z  = tp x Zaman 45

-Proje Zaman Planlaması PERT Selef ti (saat) ty (saat) tk (saat) PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT Aktivite Selef ti (saat) ty (saat) tk (saat) A - 4 6 8 B 1 4.5 5 C 3 D E 0.5 1.5 F B,C G H E,F 7 I 2 J D,H 2.5 2.75 K G,I 46

-Proje Zaman Planlaması PERT PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT D A E H J C B I K F G 47

-Proje Zaman Planlaması PERT Aktivite Beklenen Süre Varyans PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT Aktivite Beklenen Süre Varyans A 6 4/9 B 4 C 3 D 5 1/9 E 1 1/36 F G 2 H I J K 48

-Proje Zaman Planlaması PERT Aktivite ES EF LS LF Gevşek zaman PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT Aktivite ES EF LS LF Gevşek zaman A 6 0 * B 4 5 9 C D 11 15 20 E 7 12 13 F G 16 18 H 19 14 1 I J 22 23 K 49

-Proje Zaman Planlaması PERT PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT D E A H J C B I K F G 50

Vkritik hat = VA + VC + VF + VI + VK = 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9 = 2 PLANLAMA AŞAMASI -Proje Zaman Planlaması PERT Vkritik hat = VA + VC + VF + VI + VK = 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9 = 2 path = 1.414 z = (24 - 23)/ =(24-23)/1.414 = .71 Standart Normal Dağılımı tablosundan: P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612 51

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Her bir iş için kimin yada kimlerin ne kadar çalışacağı planlanır. Ek kaynaklara ihtiyaç duyulup duyulmayacağı hesaplanır. Kaynaklarla ilgili kısıtlar proje süresini etkileyebilir. Süreleri gözden geçirmek gerekir. Kaynak planlaması ile toplam proje kaynak ihtiyacı ve dağılımı ortaya çıkar. Kaynakların verimli kullanılması esastır. Maliyet planı kullanılan kaynakların maliyetleri yanında işler için yapılacak tüm harcamaları kapsar. Maliyet planlaması sırasında takibi kolaylaştırmak üzere maliyet hesap planları kullanılabilir. 52

PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kaynak Analizi ve Tahsisi   D, E, F, G ve H aktiviteleri ve bu aktivitelerin ihtiyaç duydukları işgücü ve boşlukları: 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Aktivite 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 53 Zaman

-Kaynak ve Maliyet Planlaması Kaynak Analizi ve Tahsisi PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kaynak Analizi ve Tahsisi   Bar diyagramını histograma çevirdiğimizde maksimum 12 işgücüne ihtiyaç olduğu görülür. 5 10 15 20 1 2 3 4 6 7 8 9 11 12 13 14 İşgücü sayısı Zaman 54

PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kaynak Analizi ve Tahsisi   Kısıt 1: Mevcutta 8 birim işgücü mevcut: 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Aktivite 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 55 Zaman

PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kaynak Analizi ve Tahsisi   Kısıt 2: İlk 5 hafta işgücü müsait değil: 2 2 2 2 2 2 2 2 D 2 2 2 2 2 2 E Aktivite 2 2 F 2 2 2 2 G 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 H 5 10 15 20 56 Zaman

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması     Proje kaynaklarındaki kısıtlar: Kaynak ihtiyaçlarındaki değişkenlik Kaynağın kullanılabilirliği ile ilintilidir. Küçük değişimler: İşin kolay kontrolünü Kaynakların etkin kullanımını sağlar. Büyük değişimler: İşgücünün sık değişimine Yakın kontrol ihtiyacına Verimliliğin etkilenmesine yol açar. 57

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Maliyet Planı Proje Bütçeleme Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi (TBC) Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC) Gerçek Maliyetin Tespiti Gerçek Maliyet, Taahhüt Edilmiş Maliyet Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC) Gerçekleştirilen İşin Değerinin Tespiti Kazanılmış Değer (EV) Kümülatif Kazanılmış Değer (CEV) Maliyet Performansı Analizi Maliyet Performansı Endeksi (CPI) Maliyet Değişkenliği (CV) Maliyet Tahmini Proje Sonu Maliyet Tahmini (FCAC) Maliyet Kontrolü Nakit Akışının Yönetimi 58 Kontrol ve Gözden Geçirme Aşaması

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi Toplam proje maliyetinin ilgili iş paketlerine dağıtılması ile, her bir iş paketi için toplam bütçelenen maliyet (TBC) oluşturulmuş olur. Toplam Bütçelenen Maliyeti oluşturmanın iki yöntemi vardır: Her bir iş paketinin kapsamını ve toplam içindeki payını dikkate alan “yukarıdan aşağıya yöntemi”. Her bir iş paketinin altında yer alan faaliyetlerin tahmini maliyetlerini esas alan “aşağıdan yukarıya yöntemi”. Her iki yöntemde de iş paketlerine ayrılan bütçe toplamının, proje için bütçelenen toplam maliyeti geçmemesine dikkat edilmelidir. 59

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi 60

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması Her bir iş paketine ayrılan Toplam Bütçelenen Maliyetin Proje Zaman Planına göre zamana yayılmasıdır. Herhangi bir zamanda harcanması gereken meblağ hesaplanabilir. “Kümülatif Bütçelenen Maliyet” proje yöneticisine gerçekleşen maliyet ile planlanan maliyet arasında her zaman karşılaştırma yapabilme ve iş performansını değerlendirme imkanını sunar. 61

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması 62

-Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI -Kaynak ve Maliyet Planlaması   Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması 63

Projenin plana göre yürütülmesi ve hedeflere ulaşılması UYGULAMA AŞAMASI Projenin plana göre yürütülmesi ve hedeflere ulaşılması Kullanıcıların eğitimi Sistemin kurulması Kalite güvence 64

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI İzleme ve geri bildirim alma Üretimin / Hizmetin gözden geçirilmesi 65

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Gerçek Maliyetin Belirlenmesi Bir projenin gerçek maliyetlerini izlemek için harcamalar hakkında belirli aralıklarla güncel veri toplanmalıdır. İki adımda hesaplanır: İş paketleri bazında harcanan para bilgilerini toplayan sistem kurularak “Gerçek Maliyet”ler takip edilir. Periyodik olarak, Toplam Taahhüt edilmiş Maliyetlerin bir bölümü Gerçek Maliyetlere tahsis edilir. Bir malzemeye veya girdiye ilişkin fatura ele geçtikten sonra ödeme yapılmamış olsa bile bu gider artık gerçek maliyet olarak kabul edilmelidir. 66

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kümülatif Gerçekleşen Maliyetler 67

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kümülatif Gerçekleşen Maliyetler Raporlama Dönemi Kümülatif Maliyet Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC) 4 birim açık Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC) 68 Hafta

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) Bir projenin, Bütçe limitleri içinde yapılmakta olup olmadığını, Planlanan programa uygun ilerleyip ilerlemediğini, Bu gidişle projenin ne zaman ve ne kadar maliyetle bitirilebileceğini önceden haber veren, proje yönetiminin gerekli tedbirleri almasına imkan sağlayan bir proje performans ölçüm ve analiz sistemidir. 69

EV= Tamamlanma Yüzdesi X TBC KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) Proje yönetiminde ayrılan bütçenin belli bir oranının harcanmış olması, planlanan işlerin aynı oranda tamamlanmış olması anlamına gelmeyebilir. İşlerin kazanım değerlerini ölçmek için her iş paketinin yüzde kaçının tamamlandığına ilişkin veriye ihtiyaç vardır. Toplanan yüzde verileri ilgili iş paketinin Toplam Bütçelenen Maliyeti ile çarpılarak kazanılmış değer bulunur. EV= Tamamlanma Yüzdesi X TBC 70

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) 71

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) Kümülatif Maliyet Rapor Dönemi Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC) Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC) Kümülatif Kazanılmış Değer (CEV) 72 Hafta

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Maliyet Performansı Analizi Maliyet Performansı Endeksi Performans endeksi Kümülatif Kazanılmış Değerin Kümülatif Gerçekleşen Maliyete bölünmesi suretiyle bulunur. Maliyet Değişkenliği Maliyet değişkenliği Kümülatif Kazanılmış Değeri ile Kümülatif Gerçekleşen Maliyet arasındaki farka eşittir. CPI= CEV / CAC 0,79 = 54000$ / 68000$ CV= CEV - CAC 14000= 54000 - 68000 73

KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI -Maliyet Kontrolü   Maliyet Tahmini Yöntem 1 Projede kalan işlerin o zamana kadar gerçekleşen etkinlikte yapılacağını varsayar. FCAC1= TBC / CPI Yöntem 2 Mevcut performans göz ardı edilerek projede kalan işlerin planlandığı şekilde ve sürede yapılacağı varsayılır. FCAC2= CAC + (TBC – CEV) Yöntem 3 Projede kalan işlerin maliyetini yeniden tahmin etmek ve bu tahmin değerini kümülatif gerçekleşen maliyete ilave etmektir. FCAC3= CAC + (TBC – CEV) / CPI $126582 = $100000 / 0,79 $114000 = $68000+($100000-$54000) 74 $125927 = $68000+($100000-$54000) / 0,79

TAMAMLAMA (BİTİŞ) AŞAMASI Sözleşmelerden doğan yükümlülüklerin kapatılması Üretime geçiş Proje sırasında öğrenilenlerin hayata geçirilmesi 75

ZAMAN-GELİŞİM EĞRİSİ (S Eğrisi) 2/3 zaman - 3/4 gelişme Gelişim 1/3 zaman - 1/4 gelişme Zaman 76

ZAMAN-GELİŞİM EĞRİSİ (S Eğrisi) Faaliyetlerin %30’u tamamlandı Gelişim Zamanın %70-80 ‘i harcandı Zaman 77

İZMİR GÜNEY HİZMET MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ İLETİŞİM BİLGİLERİ İZMİR GÜNEY HİZMET MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ Adres : Ege Üniversitesi Kampüsü 35100 BORNOVA/İZMİR Tel : +90 232 342 90 51, 342 90 19 Faks : +90 232 342 90 52 E-posta :izmirguney@kosgeb.gov.tr, İZMİR KUZEY HİZMET MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ Atatürk OSB 100013 Sok. 35620 Çiğli/İZMİR Tel : 376 73 27-28-29 328 25 45-46-47 Faks : 328 07 58 E-posta : izmirkuzey@kosgeb.gov.tr, Web sitesi: www.kosgeb.gov.tr 78

TEŞEKKÜRLER