PROFESYONEL YÖNETİM BECERİLERİ Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı OGM-TKY-ÖD Cihangir ÇAĞLAR Eğitim Yöneticici – İş Güvenliği Uzmanı

SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını işe alın ve işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin. Göreceksiniz, her seferinde kazanan sistem olacaktır. Garry Rumrill

SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ AÇIKLIK  Değişime Fikirlere İletişime BASAMAK 1 GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

ÖRGÜTLERDE İKİ BOYUTLU DEĞİŞİM FORMULÜ İLETİŞİM DEĞİŞİM İnformal Resmi Biçimsel Biçimsel Olmayan Yazılı Öneriler FİKİRLER Sözel Öneriler

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

A B A B

SİSTEM LİDERLİĞİ MÜCADELE RUHU FORMÜLÜ TUTKU ÇALIŞKANLIK ATILIM GÜCÜ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

İNANILIRLIK SORUMLULUK TUTARLILIK GÜVEN

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ SİSTEM LİDERLİĞİ  İletişime Fikirlere Değişime AÇIKLIK BASAMAK 1 KARİZMA MÜCADELE RUHU  YARATICILIK EQ + IQ Üretkenlik GÜVEN  Sorumluluk İnanırlılık Tutarlılık NİTELİK VE BİLGİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

LİDERLİK GÜCÜNÜN ÜÇ KAYNAĞI BİLGİ YETKİ GÜCÜ KİŞİLİK GÜCÜ Peter DRUCKER

BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR 1. Ilımlılık 2. Adalet 3. Akıllılık 4. Yumuşak başlılık 5. Soğukkanlılık 6. Düşünceli olmak 7. İnsanlık 8. Sempati 9. Yardımseverlik 10. Cesaret 11. Yüce gönüllülük 12. Bonkörlük 13. Nezaket BİR GENERALDE BULUNMASI GEREKEN VASIFLAR

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ

SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ Yetenek YAPABİLİRLİK YETKİNLİK SİSTEM LİDERLİĞİ 4Y FORMULÜ YETKİ DEVRİ

SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ YETKİNLİK DÜZEYİ 5,1 KISITLI YETKİ 5,3 YÜKSEK YETKİ 5 5,5 TAM YETKİ 4 YETENEK 3,5 YÜKSEK YETKİ 3 3,3 ORTALAMA YETKİ DEVRİ 2 1,5 KISITLI YETKİ 1 1,1 ORYANTASYON DÖNEMİ 1 2 3 4 5 YAPABİLİRLİK

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK

ISHIKAWA Diyagramı Sonuç (Sorun) Kaynak

SİSTEM LİDERLİĞİ ORTAKLIK MODELİ KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ ÇALIŞANIN ALANINDAKİ YETKİNLİĞİ YETENEK YAPABİLİRLİK 8 Şirket ortaklığı hisse devri Ortaklık antlaşması Yıllık kar ortaklığı Çalışan birimin kar ortaklığı Şirketin aylık kar payı Şirketin finansal verilerinden çalışanları haberdar etmek Prim sistemi 7 6 5 4 3 2 1 KURUM VATANDAŞLIĞI DÜZEYİ

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA

SMART Specific: Net, belirgin, iyi tanımlanmış Measurable: Ölçülebilir Achievable: Başarılabilir / Attained: Zorlayıcı Realistic / Reasonable: Gerçekçi Time – Bounded: Zaman sınırlı / Customer Oriented: Müşteri Odaklı

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA

İŞÇİ MALİYETLERİ Avrupa : 30-35 Avro/saat Türkiye : 7-8 Avro/saat Çin : 1 Avro/saat Filipinler : 8 cent/saat

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME

İŞLETME FONKSİYONLARI ÜRETİM PAZARLAMA FİNANS İNSAN KAYNAKLARI AR - GE

ÜRÜN SATIŞ MARKA PAZARLAMA FONKSİYONLARI DAĞITIM FİYAT

ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER SİSTEM LİDERLİĞİ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER BASAMAK 2 YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME  Planlama Zamanlama Strateji Oluşturma UZAĞI GÖRME

0 – 2 YIL OPERASYON 2 – 5 YIL TAKTİK 5 – ...... STRATEJİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ. BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER Olumsuz bakış açısını değiştirmeyenleri uzaklaştırmak. İnsanların odaklandıkları noktayı iyi belirlemek. Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek. Dedikoduyu yok etmek. Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya müsaade etmemek.

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER Sosyal aktiviteleri canlandırmak. Güçlü bir örgüt iletişimi oluşturmak. Çözümü daha çok ekibe bırakmak. Problemin değil, çözümün bir parçası olmayı öğrenmek. Ekip oluşturmak.

İLETİŞİM VE ÇATIŞMA YÖNETİMİYLE İLGİLİ TEMEL PRENSİPLER Kurum vatandaşlığını aşılamak. Ortak hedefe yönlendirmek. Problem belirleme, önleme ve çözmeyi öğrenmek. Eski köyü yeni adetlere alıştırmak. Alışkanlıkları yok etmek. Çatışma yönetiminden önce iletişim yönetimini geliştirmek.

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI DESTEKLEYİCİ KOÇLUK EDİCİ Yüksek Yüksek destekleyici düşük yönlendirici davranış Yüksek yönlendirici yüksek destekleyici davranış Destekleyici Davranış D3 D2 Düşük destekleyici düşük yönlendirici davranış D4 D1 Yüksek yönlendirici düşük destekleyici davranış DELEGE EDİCİ YÖNLENDİRİCİ Düşük Yönlendirici Davranış Yüksek D1 D2 D3 D4 Yüksek Orta Düşük Astların Gelişme Düzeyi

DURUMSAL LİDERLİK D3 – Destekleyici D2 – Koçluk edici Sorar / dinler Güven verir Problem çözümünü kolaylaştırır İşbirliği yapar Geribildirimi teşvik eder Takdir eder D4 – Delege Edici İzin verir / güvenir Teyit eder Yetki verir Farkındalığını gösterir Kendini aşmaya iter D2 – Koçluk edici Araştırır / sorar Açıklar / açıklık getirir Yönlendirir Geribildirimi paylaşır Cesaretlendirir İlerlemeyi över D1 – Yönlendirici Tanımlar Planlar / öncelik belirler Yönlendirir Öğretir / nasıl yapılacağını gösterir ve anlatır Kontrol eder / gözlemler Geribildirimde bulunur

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

C YÜKSEK MOTİVASYON Tüm çalışanların gülümseyen bakışları Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma Sorumluluk alma ve paylaşma isteği Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim Katılım ve işbirliği Problem çözümünde işbirliği Birbirine pozitif yaklaşma ve işbirliği Olumlu bakış açısı Sevgi ve saygı İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma İşe isteyerek gelme

D DÜŞÜK MOTİVASYON Asık suratlar Birbirini engelleme İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim Yardımdan kaçınma Gereksiz problemler yaratma Her konunun olumsuz yönlerini görmek Nedensiz çatışmalar “Mesai bitse de gitsek” düşüncesi İşe gelirken isteksizlik

MOTİVASYON FAKTÖRLERİ Yöneticilerin Çalışanların Sıralaması MOTİVASYON FAKTÖRLERİ Yöneticilerin 1 İlgi çekici bir iş 5 2 Yapılan İşin Takdir Edilmesi 8 3 Kararlara Katılma 10 4 İş Güvencesi İyi Bir Ücret 6 Terfi ve Yükselme İmkanları 7 İyi Çalışma Koşulları Yönetici – Personel İlişkileri 9 Olumlu Disiplin Kişisel Sorunlara Yaklaşım

İNSANIN 3 TEMEL İHTİYACI (David McClelland – 1961) 1. BAŞARI İHTİYACI 2. GÜÇ KAZANMA İHTİYACI 3. SOSYAL İLİŞKİ İHTİYACI

BAĞLILIK ve MOTİVASYON (33 Ülke, 19,840 kişi) Çalışılan organizasyona bağlılık ile motivasyon arasında doğru orantı mevcut. Yaş ve çalışma süresi arttıkça bağlılık ve buna bağlı olarak motivasyon artıyor. Kariyer ve kendini geliştirme olanakları az ise; bağlılık ve motivasyon seviyesi düşüyor. Kadınların erkek çalışanlara kıyasla bağlılık seviyeleri daha yüksek.

BAĞLILIK ve MOTİVASYON (33 Ülke, 19,840 kişi) Eğitim düzeyi yükseldikçe bağlılık seviyesi azalıyor. Doğu kültürlerinde ortalama bağlılık seviyeleri batı kültürlerine kıyasla daha düşük (% 62 - % 51). İsrail, Hollanda ve Yeni Zelanda en yüksek, Bulgaristan, Japonya ve Kore en düşük bağlılık oranı tespit edilen ülkeler. Türkiye 33 ülke arasında orta üst dilimde yer alıyor (% 56).

: İşyerine bağlılık hissedenler : İşyerine bağlılık hissetmeyenler BAĞLILIK ve MOTİVASYON   Mutluyum ….……………………………………………….. İşim yaşamdan doyum almamı sağlıyor………………. Hayatımda istediğim önemli şeyleri elde ediyorum…. Yaşam koşullarım son derece iyi .……………………... % 86 % 78 % 53 % 44 % 11 % 15 % 13 % 9 : İşyerine bağlılık hissedenler : İşyerine bağlılık hissetmeyenler

MOTİVASYON ÖDÜL CEZA

M O T İ V A S Y N İÇ MOTİVASYON DIŞ MOTİVASYON ARAÇLARI

İÇ DIŞ % 50 % 50 MÜKEMMEL ETKİLİ UZUN SÜRMEZ FELAKET

TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 1. Kararlara katılma 2. Takdir edilme ve övgü 3. İyi iş arkadaşlığı 4. Eğitim ve geliştirme 5. Önemseme ve değer verilme 6. Daha fazla sorumluluk alma 7. Önemli toplantı ve konferanslara katılma 8. Daha iyi ücret

11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-beslemevermesi TÜRKİYE’DE ÇALIŞANLAR TARAFINDAN EN ÇOK TERCİH EDİLEN “ÖZENDİRME (MOTİVASYON) ARAÇLARI” 9. Terfi 10. Şirkete ortak olma 11. Üstlerin yapılan iş hakkında geri-beslemevermesi 12. Şirket karından temettü alma 13. Daha uygun çalışma koşulları 14. Daha hoşlanılacak iş 15. Esnek çalışma saatleri Kaynak : EREN, Erol : “Ödüllendirmede Yeni Düşünce Boyutları”, 8. Yönetim-Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Mayıs 2000, s.863.

YÖNETİCİLERİN, ÇALIŞANLARIN MORALİNİ OLUMSUZ YÖNDE ETKİLEYEN EN ÇOK YAPTIKLARI HATALAR 1. ÇALIŞANI BAŞKALARININ ÖNÜNDE ELEŞTİRMEK % 33 2. DÜRÜST OLMAMAK % 28 3. BAŞKALARININ YAPTIKLARI İŞİN KAYMAĞINI YEMEK % 22 4. ULAŞILMASI ZOR OLMAK (BEING INACCESSABLE) % 10 5. ADAM KAYIRMAK (PLAYING FAVORITES) % 7

ÜSTÜNLÜK – SINIRSIZLIK KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME (Başkalarının kendilerini gerçekleştirmesine yardım etmek) ÜSTÜNLÜK – SINIRSIZLIK KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME (Güzellik, formda olma) ESTETİK İHTİYAÇLAR (Bilgi, anlam, farkındalık) BİLİŞSEL İHTİYAÇLAR SAYGINLIK SEVGİ & AİT OLMA GÜVENLİK FİZYOLOJİK Kaynak: Alan Chapman, Texas Üniversitesi, Milliyet, Kariyerim Eki, 7 Ağustos 2005.

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

TAKIM OLMA AŞAMALARI 4 ULAŞMA 3 BULUŞMA 2 BOĞUŞMA 1 OLUŞMA * * PERFORMING 4 NORMING 3 STORMING 2 FORMING 1 Kaynak: MEREDITH & BELBIN GOWER, Handbook of Teamwork, 1997, New York, GOWER

TAKIM OLUŞTURMA SÜRECİ Problem çözme ve diğer bölümlerde çalışma. Bilgi akışı Görev, hedef ve strateji üzerine ortak anlayış oluşturma Takıma karşı kendi departmanı GRUP Gayretli, istekli İşbirliği Herkes konuşur, kimse dinlemez Nezaket, kibarlık KİŞİLER ARASI Nasıl daha iyi olur? Nasıl yardım ederim? Saygı görecek miyim? Kabul edilecek miyim? KİŞİLER ULAŞMA BULUŞMA BOĞUŞMA OLUŞMA

ULAŞMA BULUŞMA BOĞUŞMA OLUŞMA MOTİVASYON PERFORMANS

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SİSTEM LİDERLİĞİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA BASAMAK 3 YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ADİL ÖDÜLLENDİRME

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

Klasik bir örgüt yapılanması

Radikal örgüt yapılanması

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

HAYAT AMACI GELECEK HAYALİ DEĞERLER

AİDİYET DUYGUNUZU EN ÇOK NE ETKİLİYOR? 34,1 35 30 24,5 25 23,7 20 15 10,4 10 7,4 5 Kurumun motivasyon sistemi Performans ölçümünün Doğruluğu. Çalışma arkadaşlarıyla ilişkiler Sunulan koşullar Kuruma duyduğum güven Kaynak: insankaynaklari.com sitesinin yaptığı araştırma sonuçları raporu, Milliyet Gazetesi, İK Eki, 8 EKİM 2006.

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

HERKES HER KEZ

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Karşılanan ve Karşılanmayan İhtiyaçlar Kurumun Sağladıkları + Müşteri Beklentileri

MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Müşteri Beklentileri Kurumun Sağladıkları Tüm İhtiyaçlar Karşılanmış Durumda. +

MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI SİSTEM LİDERLİĞİ MÜŞTERİ MUTLULUĞU YAKLAŞIMI Kurumun Sağladıkları Müşteri beklentilerinin çok üstünde sunulan hizmetler Müşteri Beklentileri +

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

İÇ KIYASLAMA

DIŞ KIYASLAMA

EN İYİ ÖRNEK KIYASLAMASI

SİSTEM LİDERLİĞİ BASAMAK 4 YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ BASAMAK 4 MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

DEĞİŞİMİN HEDEFİNE ULAŞMASINDA DÖRT TEMEL FAKTÖR MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNMEK İLETİŞİM LİDERLİK KURUM KÜLTÜRÜ

PETER DRUCKER’IN DEĞİŞİMİN OLMAZSA OLMAZLARI 1. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİNİN FARKINA VARMAK 2. ETKİN VE HIZLI İLETİŞİM 3. ESKİ KÖTÜDÜR : YARATICILIK VE YENİLİK 4. ESNEK ÇALIŞMA ATMOSFERİ 5. KOORDİNASYON VE ORTAK ÇABA 6. KATILIM

SİSTEM LİDERLİĞİNE BÜTÜNSEL BAKIŞ ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME. AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ

MADDELER ARASINDAKİ ÇAPRAZ BAĞLANTI ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ

SİSTEM LİDERLİĞİ MODELİ YETKİ DEVRİ ORTAKLIK YARATMAK HEDEF OLUŞTURMA İNSAN ve BİLGİ ODAKLI OLMA ORGANİZASYONU BÜTÜNÜYLE GÖREBİLME UZAĞI GÖRME ÇATIŞMA ve İLETİŞİM YÖNETİMİ DURUMSAL LİDERLİK UYGULAMASI MOTİVASYON YARATMA YETENEKLERİ AÇIĞA ÇIKARMA TAKIM OLUŞTURABİLME ADİL ÖDÜLLENDİRME ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLER ETKİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ AÇIKLIK KARİZMA MÜCADELE RUHU YARATICILIK GÜVEN NİTELİK ve BİLGİ YATAY HİYERARŞİ ve TAKIM ÇALIŞMASI KURUM VATANDAŞLIĞI KALİTE BİLİNCİ MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME REKABET GÜCÜ ve ESNEKLİK DEĞİŞİME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK

www.cihangircaglar.com TEŞEKKÜRLER