Hilal Yahşi-Esma Turan

Performans Yönetimi; Her kurumun kendisine özgü belirlediği performans kriterlerine göre bir geliştirme ve iyileştirme sürecidir.

Performans yönetim sisteminin temel unsurları: Bireysel performansın planlanması Performansın değerlendirileceği kriterlerin ve değerlendirme yöntemlerinin belirlenmesi Seçilen yöntemler doğrultusunda performansın gözden geçirilmesi Bireye geri bildirim verilmesi Performansın geliştirilmesi için yönlendirilmesi ve performans değerlendirme sonuçlarına göre birey hakkında kararlar alınması

Performans Yönetiminin Öncelikli Amaçları; Çalışanların kurum düzeyinde motivasyonlarını arttırmak. Çalışanların kendilerini tanıyarak eksikliklerini gidermelerine yardımcı olmak. Çalışanların kariyer yönetimine katkıda bulunmak. Çalışan ve kurum düzeyinde kontrol sağlamak.

İnsan gücü planlaması için personel envanteri hazırlamak. Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak. İşte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak.

Performans Değerleme Süreci; Performans kriterlerinin ve değerleme sıklığının belirlenmesi, Performans standartlarının belirlenmesi, Değerlemeyi yapacak kişi ya da kişilerin belirlenmesi, Değerleyicilerin eğitilmesi, Değerlendirme yönteminin belirlenmesi, Değerleme sonuçlarının personele iletilmesi.

Performans Kriterlerinin ve Sıklığının Belirlenmesi; Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış hedeflerle ilgili olması gerekir. Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalı, onların görüşleri ve eleştirileri dikkate alınmalıdır. Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.

Performans kriteri performansın en önemli unsuru nedir sorusuna yanıt vermektedir. Bu unsurları aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz. Kişilik özelliklerine dayalı kriterler. Davranışlara dayalı kriterler. Yetkinliklere dayalı kriterler. Çıktılara dayalı kriterler.

Birbirine çok yakın periyotlarla sıkıştırılmış değerleme çalışmaları zaman alıcı olduğu kadar değer yargılarından önemli değişiklikler de getirmez. Ayrıca çalışanlar üzerinde baskı yaratabilir. Bu nedenle 6 aylık veya 1 yıllık periyotlar uygun görülür.

Performans Değerleme Yönteminin Belirlenmesi İşin türüne, örgitin büyüklüğüne, maliyete ve değerleme süresine göre farklı yöntemler kullanılır. Her bir yöntemin birbirine göre üstünlük ve zayıflıkları bulunmaktadır. Personelin performansı, kişiler arası karşılaştırmalar, ortak performans kriterleri ya da personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler ile değerlendirilebilmektedir.

1. Kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yöntemler; Doğrudan sıralama: Çalışanları en başarılıdan en başarısıza doğru sıralama ile yapılır. Genellikle az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde kullanılır. İkili karılaştırma yöntemi: Çalışanların özellikleri bir tablo üzerinde değerlendirilerek ölçülür. Genellikle az sayıda çalışanın bulunduğu işletmelerde kullanılır.

Zorunlu dağıtım yöntemi: Başarı sıralaması belirli kontenjan (yüzdesel değerler) içerisinde dağıtılır.

2. Mutlak standartlara dayalı yöntemler; Kompozisyon yöntemi: Tek bir yöntem olarak veya tamamlayıcı yöntem olarak kullanılabilir. Not vermenin yanısıra özel değerlendirme içerir.

Kritik olay yöntemi: Personelin davranışlarındaki kritik olayların belirlemeyi, sınıflandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir. Bu yöntem, astlarını gözlemleyen amirlerin iş sırasında meydana gelen başarı veya başarısızlıkları kaydedip bu kayıtlara göre performansı ölçmesine dayanmaktadır.

Grafik dereceleme yöntemi: Performans değerlendirmede en eski, en basit ve en sık kullanılan yöntemdir. Performans boyutlarında, işin kalitesi, işin miktarı, iş bilgisi, işe devam, disiplin veya kişilik özellikleri, güvenilirlik, çalışkanlık, iletişim, dürüstlük biçiminde belirlenir ve daha sonra boyutlar kendi içinde “yetersiz“ “yeterli“, ve “mükemmel“ gibi bir derecelendirmeyle belirtilir.

Davranışa dayalı değerlendirme yöntemi: Bu yöntemde, iş görenlerin her iş ve iş grubu için belirlenen performans boyutlarında yerine getirmesi gereken davranışları, yalnız çeşitli kişilik özelliklerine bakmaksızın, ne düzeyde ortaya koyabildiklerini değerlendirir.

Davranışsal gözlem yöntemi: Davranışa dayalı değerlendirme yönteminin sorun yaratan yönlerini ortadan kaldırmak amacıyla geliştirilmiş yöntemlerdir. Bu yöntem, iş görenlerin kendilerinden beklenen davranışlara göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak değerlendirilmeleridir.

3. Sonuç Odaklı Yöntemler Amaçlara göre yöntem: Yöneticilerin ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçeklemediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir.

Doğrudan indeks yöntemi: Kalite standartlarında hatalı ürün miktarları, müşteri şikayetlerinin sayısı, üretilen parça sayısı gibi somut veriler değerlendirme kriterlerini oluşturur. Bu kriterlere göre belirlenen hedeflere ulaşmadaki performans düzeyleri puanlarla belirlenmiş olduğundan bu sayısal değerlerin toplamı genel performansın sayısal indeksini vermektedir.

360 derece performans değerlendirme yöntemi: Çoklu değerlendirme sistemi olarak da ifade edilmektedir. Bu yöntem, bir iş görenin davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o iş görenin üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, müşterilerden, tedarikçilerden ve içinde bulunduğu proje takımlarının diğer üyelerinden bilgi toplandığı bir sistemdir.

Performans Geri Bildirim Görüşmesi İşteki başarı düzeyinin ve varsa eksikliklerinin neler olduğunu bilmesi her personel için stratejik öneme sahiptir. Genellikle, işletmelerde görülen uygulamalarda performans sonuçlarının personele iletilmediği görülmektedir. Değerleme görüşmesinde amaç değerlenen kişinin yetersizliklerini ortaya koymaktan çok onun gelişimini sağlamaktır.

Performans Değerleme Hataları Performans değerlemesi yapılırken karşılaşılan başlıca hatalar aşağıda kısaca özetlenmiştir. Halo Etkisi: Değerleyicinin değerlenen personelin üstün bir niteliğine bakarak diğer niteliklerinin de mükemmel olduğunu düşünerek yaptığı yanlış değerlemelerdir.

Örneğin; bir çalışan hiç devamsızlık yapmadığı ya da işe hiç geç kalmadığı için güvenilebilir olarak değerlendirilmekte ve bu davranışından dolayı çok dürüst olduğu, asla örgütün varlıklarını kendi çıkarları doğrultusunda kullanmayacağı gibi bir sonuç çıkarılabilmektedir.

Merkezi Eğilim Hatası: Bazı değerlemeciler, çalışanların performansını değerlendirirken, “çok iyi” veya “çok kötü” şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınır ve bunun yerine değerlemesi yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Öğretmenlerin öğrencilerin sınav kâğıdını değerlendirirken bir öğrenciye çok zayıf veya çok iyi not vermek yerine ortalama bir not vermesi bu hataya örnek olarak verilebilir.

Müsamaha ve Katılık: Müsamaha: Bir değerlendiricinin, örgütte çalışan elemanını değerlendirirken elemanın performansını olduğundan daha yüksek gösterilmesidir. Katılık : Personelin ulaştığı performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir.

Kontrast Hataları: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olduğundan yüksek performans göstermiş gibi değerlendirildiği bir hata türüdür.

Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Örgütlerde çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici, değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır.

Peşin Hükümlülük: Peşin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi düşünceye, ırka, yabancı kökenli personele vb. karşı olabilir. Uygulamada kadın çalışanların aynı performansı gösterdiği hâlde erkek personelden, yeni işe girmiş bir personelin de aynı performansı gösterdiği hâlde tecrübeli bir personelden daha az performans göstermiş gibi değerlendirildiği yaparken objektif davranılmadığı çok görülmektedir.

Mülakat soruları; Performans Değerlendirmesini hangi amaçlar için kullanıyorsunuz? Performans Değerlendirme hangi aralıklarla yapılıyor? Performans Değerlendirme yönteminiz nedir? Değerleme için eğitim alındı mı? Çalışan hakkında geri bildirim alınıyor mu? Bu geri bildirim paylaşılıyor mu? Ödüllendirme sistemi var mı?

KAYNAK performans-degerlemesinin-amaci/ performans-degerlemesinin-amaci/ Ara. Gör. M. Akif HELVACI Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi Yayın Yeri: Ankara Yayın Tarihi: 2002 Cilt: 1-2 ( ) Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı Yayın Yeri: Ankara Yayın Tarihi: 2009 ( AÖF-İşl402U - İnsan Kaynakları Yönetimi.pdf syf: