ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ Prof. Dr. RANA ÖZEN KUTANİS

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ A. Parsons Modeli B. Schein Modeli C. Kilmann Modeli D. Quinn ve Cameron Modeli E. Byars Modeli F. Deal ve Kennedy Modeli G. Miles ve Snow Modeli H. Ouchi'nin "Z" Kültürü Modeli L. Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli Charles Handy'nin Kurum Kültürü Sınıflandırması Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Parsons Modeli AGIL: Adaptation, Goal Attainment, Integration, Legitimacy Teknik Değerler: Doğal bilimlere, mühendisliğe ve olayların fîziksel yönüne ilişkin bilgiler, inançlar ve uygulamalar. Ekonomik Değerler: Arz ve tâlep tarafından belirlenen pazarda tüketici davranışlarını biçimlendiren eğilim ve uygulamalar. Sosyal Değerler: Sosyal olarak toplumun eğilimleri, inançları, tercihleri ve yaşam tarzları. Psikolojik Değerler: Bireylerin kişisel eğilim, ihtiyaç ve tercihleri. Politik Değerler: Ülkenin yönetim biçimini oluşturan inançlar,kurallar ve uygulamalar. Estetik Değerler: Güzel sanatlar, görünüş ve güzelliğe verilen önem, inanç ve uygulamalar. Ahlaki Değerler: Çevreden alınan genel ahlak, örf, adet ve geleneklerle aile eğitimine dayanan eğilim ve uygulamalar. Dini Değerler: Bireylerin içinde yaşadıkları topluma hakim olan din, buna bağlı inançlar, kurallar ve uygulamalar. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Parsons Modelinde Kültürel Değerlerin Fonksiyonları Şirket içi oluşturulan değerler bütünü (örgüt kültürü) Toplum tarafından sistemin kabulü ve yaşama hakkı tanınması Sistemin değişen çevreye ve diğer sistemlere uyumu Sistemin tutarlı olması, çevre koşullarına uygun amaç belirlenmesi ve amaçlarına ulaşması Sistemin kendisini oluşturan kısımların bütünleşmesi Parsons Modelinde Kültürel Değerlerin Fonksiyonları Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS B. Schein Modeli Örgütün dış çevreye uyum sorunlarını çözme (Görev ve strateji, Amaçlar, Araçlar, Ölçme, Düzeltme) Örgütün çevreyle bütünleşme (entegrasyon) sorunlarını çözme (Ortak dil ve kavram birliği, gruba dahil olma, güç ve konum, kişisel ilkeler-arkadaşlık-sevgi, ödüller ve cezalar, ideoloji ve din) Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS C. Kilmann Modeli Kilmann, örgüt kültürünün görevini her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Örgüt kültürü, teori ile pratik arasındaki boşluğu doldurur. Örgüt Kültürü, karar sistemlerini ve çalışanların iş görme arzularını ve verimlerini etkiler. Örgüt kültürü, örgüte hakim olan inançların ve örgüt ikliminin davranışlara yansımasıdır. Böylece, iyi veya kötü kültür tiplemesinden yola çıkarak örgütsel kültürün işlevsel iki ayrı yönünden söz edilebilir. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Bürokratik Kültür (Eski): Hiyerarşik yapılar oluşturmuş. Belli bir büyüklüğe ulaşmış, durmuş, oturmuş bir yapının, belli bir süre çalışmış ve sistem geliştirmiş olmanın avantajını taşır. Bu şekilde oluşmuş kültürü değiştirmek de çok zordur. Yenilikçi Kültür (Yeni): Kültürden beklenen temel görev, hızlı değişme ortamında gerekli uyumu sağlayıcı olmasıdır. O halde, bu durumda dinamik ve koşullara göre değişim gerektiren bir anlayışın ürünü olan kültürden söz edilebilir. Bu kültürün liderleri de girişimci, değişimden hoşlanan, yenilikçi ve başarı hırsını rehber edinmiş olmalıdır. Yenilikçi ruha sahip insanlar yaratıcı, risk alma cesaretini gösteren ve ekibini ateşleyen, bürokratik kurallara takılmaktan hoşlanmayan kimselerdir. Onlara göre örgüt inanç, yaratıcılık, değişim, başarı ve yeniliktir. Kilmann'a göre, örgüt kültürü her şeyi ve herkesi harekete geçiren sosyal enerjiyi oluşturur. Örgüt kültürü bu agresif stratejinin yaratılmasına katkıda bulunabilir. Canon ve Sony de yenilikçi kültürü yeni ürün pazarlama stratejilerini uygulamaya geçirmek için gerekli görür. Düşünürlere göre, yeni ürün pazarlama stratejileri iş görenlerin yapmak zorunda olduğu işlerin sınırlarını belirler. Şayet işin gerekleri yüksek düzeyde yeni başarı ihtiyacı doğuruyorsa bu durum, yenilikçi kültürü gerekli kılar. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

D. Quinn ve Cameron Modeli Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

E. Byars Modeli İ N S A L R Katılımcı olmayan Sistematik (Eğitim, Banka, Sigorta) Müteşebbis (KOBİ) Katılımcı Etkileşen (Mc Donald’s) Bütünleşik (IBM, Microsoft) Tepkisel (Reaktif) Etkisel (Proaktif) FAALİYETLER Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

F. Deal ve Kennedy Modeli Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS G. Miles ve Snow Modeli Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

H. Ouchi'nin "Z" Kültürü Modeli Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

L. Peters ve Waterman'ın Mükemmellik Modeli Mükemmel Firmaların Kültürel Değer ve Davranışları 1- Hareketi tercih etme, 2- Müşterilerle sürekli ilişkiler, 3- Girişimciliği cesaretlendirecek faaliyet serbestisi, 4- İnsana değer vererek verimliliği artırmak, 5- Basit yapı ve az kurmay, 6- Bir ana işletme değerine önem verme, 7- En iyi bilinen iş alanında kalma, 8- Gevşek ve sıkı kontrolü birlikte kullanmak. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Charles Handy'nin Kurum Kültürü Sınıflandırması Güç Kültürü Rol Kültürü Görev Kültürü Kişi Kültürü Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Güç Kültürü Merkezde bulunan güçlü bir lidere dayanır (örümcek ağı), güç ve politikalar merkezidir. Merkezi güç, örgütteki tüm faaliyetleri yönetir. Az sayıda kural ve prosedürün ve az düzeyde bürokrasinin olduğu küçük işletmeler veya aile işletmeleri, böl-yönet kuralı hakimdir. Çalışanlar güç sahipleriyle iyi geçinmeli Esnek, hızlı hareket eder, prosedürler az. Stratejik olamayabilir, kısa ömürlü, büyümeyi yönetemez, iş tatmini düşük. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Rol Kültürü Mantık, rasyonellik, bürokratik (Weber-İdeal Tip) Roller, statüler > Kişiler (Banka, sigorta) Kurallar, iş tanımları, işe alma, iletişim prosedürleri, hiyerarşi, otorite tanımları, kesinlik. Kararları liderler almalı, lider tatmini yüksek Ekonomi > yenilik, esneklik İstikrar, güvenlik, bilgi paylaşımı, uzun ömürlü Değişime dirençli, iç yapısında atalet, kesinlik üzerine kurulu, bölümler arası iletişim az. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Görev Kültürü Hızlı adaptasyon, görev/iş bitmeli,ortak hedefler Projenin tamamlanması, ortak hedefte farklı disiplinler, takım çalışması, proje takımları (mühendislik, AR-GE, yüksek teknoloji) Esnek, revaçta, rekabet avantajına sahip, pazarın lideri olabilir, hiyerarşi az, düşük monotonluk, kişisel özgürlük,ortak başarı/tatmin Yüksek bir bütçe gerekli, proje ve ürünlerin ömrü kısa, sürekli yenilik zor, takımların kontrolü zor, takımlar arası rekabet olabilir. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS Kişi Kültürü Kişilerin ihtiyaçları, ortak amaçları geliştirmek, paylaşmak, bireysel kimlikler hakim, meslek birlikleri (doktor, avukat, sanatçı) Büyüme korkutucudur, örgütlenme zorlaşabilir Kişisel değerlerin benzer gruplarla paylaşılması ve onlardan destek almak önemli Kişisel tatmin kişiden kişiye değişir Kişisel amaçlar > örgüt amaçları (bilişimciler) Mesleki bağlılık > Örgütsel Bağlılık Uygulamada az görülür, hızlı dönüşür. Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS

Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS TEŞEKKÜRLER… Prof. Dr. Rana ÖZEN KUTANİS