TIP EĞİTİMİNDE LİDERLİK Prof. Dr. Hamit ACEMOĞLU

SUNUM PLANI Giriş Liderlik ve yöneticilik Günümüz tıp eğitimi liderlik anlayışımız Liderlik teorisi ve pratiği / 412

Tıp eğitimcilerinin faaliyetleri Müfredat tasarlama ve geliştirme Öğretme, Öğrenmeyi kolaylaştırma Ölçme, değerlendirme Bölüm ve programlar Etkili liderlik: insanların takip ettiği, doğru olanı yapan ve sonuca ulaştıran, sorumluluk alan ve örnekler ortaya koyan-Drucker (1996) / 413

TakipçiLider Tıp Eğitimcisi Rolleri “Büyük L” liderliği “aktif” “Küçük l” liderliği “passif” Kelley 1988 / 414

İyi liderlik-başarı Kötü liderlik-başarısızlık Mezuniyet öncesi programlarında “liderliği öğrenme” Tıp eğitimcileri : eğitim işleri, eğitimin planlanması ve sunulmasında da liderlik içeriği ve örneklerini göstermeli Kotter 1990 / 415

Tıp Eğitimi liderliğinin kapsamı Roller düzenli ve ayarlanmış bir ortamda net bir şekilde görünür, “düzenli yoğunluk” Çalışmalar, sınırlar ve organizasyonlar ( yüksek (3. Derecede) eğitim çevresi, kompleks sağlık servisleri ve toplum düzenlemeleri) arasında oluşan gel gitler ve yeni düzenlemeler ile devam eder. Sosyal yönden sorumlu ve yüksek becerili profesyoneller üretir. / 416

Liderlik ve yöneticilik “Hiç kimse iyi idare etmeyen birsinin yönetici olmasını istemez. Böyle bir yönetici sıkıcı ve iç karartıcıdır. Bu durumda biz niçin yönetmeyi beceremeyen birisinin yönetici olmasını isteyelim ki. Onlar insanlarla kendi aralarına da mesafe koyarlar. Bağlantısızdırlar. Bu yüzden ben yönetimim bir sanat olduğunu ve ustalık gerektirdiği görüşündeyim.” Mintzberg 2009 / 417

Lider yönetici Yöneticilik liderliğin ikincil bir alt düzeyi “etkileşimsel liderlik” Etkili lider Etkili yönetici En etkili liderler kendi zayıf ve kuvvetli yönlerini bilen kendi vizyonuna inanıp paylaşan bir takımı kurabilen Vizyon, stratejik düşünme, hedefler koyma ve iletişim sahada aktivite-, organizasyonun performansı, öğrenicilerin deneyimlerine olumlu etki yapmaz ise… “Modern organizasyonlar yöneticinin objektif bakış açısı kadar parlak fikirli vizyonu ve adanmış bir liderliği gerektirir.” Bolman & Deal 1997 / 418

Günümüz tıp eğitimi liderlik anlayışımız Liderlerin, davranışları, zihin yapıları, tıp ve eğitim ortamlarındaki akademik yeterlik özellikleri hakkında çok yazılmıştır. Akademik tıpta, akademik rolle ilişkili bilgilerinin belirlenmesi ve sağlık meslek uygulamalarında pratik yapan liderlerin kişilerarası / sosyal becerilerde, vizyon ve örgütsel yönlendirmede, yetenek sahibi akademik hekimler olmaları istenir (Taylor et al 2008). / 419

Rich ve ark. (2008) tıp fakültesi dekanlarının istenen nitelikleri ile ilgili literatür taramasında yönetim ve liderlik becerileri ve tutumları yanı sıra akademik tıp yönetişimi ile ilgili özel bilgiler, tıp eğitiminin süreçleri, yasal konular ve sorunlar ve öğretim üyelerinin beklentileri ile ilgili çeşitli tanımlar yapmışlardır. Leithwood ve arkadaşları (2009) başarılı okul liderlerinin uygulamalarında dört ana yapı olduğunu buldu: yönetsel talimatlar, insan gelişimi, organizasyonun yeniden tasarlanması ve öğretim programını yönetmek. / 4110

Tıp eğitimindeki liderlik literatürü emekleme dönemindedir. Bland ve (1999) ark müfredat değişikliği ile ilgili başarılı üniversite-toplum işbirliği için eğitimde liderlik davranışlarını deneysel incelemesi ilkler arasındaydı. Başarılı işbirlikçi müfredat değişikliği projelerinde liderler en sık katılımcı yönetişim ve kültürel değeri etkileyen davranışları kullanılır:  iletişim vizyonu,  hedefler ve değerler,  hedeflerine ulaşmak için yapılar oluşturma,  üyelerin ihtiyaçları, gelişimleri ve oluşumuna katılma,  sembol ve hikayelerle egemen değerleri açık olarak sunma. / 4111

Lieff ve Albert (2011) bir fakültenin eğitim liderlerinin günlük işlerindeki liderlik uygulamaları inceleyerek bu bulguları genişletilmiş (ne yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını) çeşitlendirmişlerdir. Tıp eğitimi liderlerinin uygulamaları dört boyuta ayrılır: intrapersonal -İçsel (örneğin rol modelleme, iletişim) Kişilerarası (örneğin değer ilişkileri, talep desteği) Örgütsel (örneğin paylaşım vizyonu, değişimi kolaylaştırma) Sistemik (örneğin siyasi navigasyon, örgütsel anlayış). / 4112

Bordage ve arkadaşları (2000) potansiyel işverenler tarafından değerlendirilecek sağlık mesleklerinin çeşitli istenen yetkinlik, beceri ve ileriye dönük eğitim programı yönetim özelliklerini belirlemek için yola çıktı. Onlar yetkin uygulayıcı kadar, eğitim, karar verme, iletişim, kişilerarası, ekip çalışması ve mali yönetim becerileri olması gerektiğini tanımladılar. Üst kişisel özellikleri vizyoner, açık fikirli, güvenilir, esnek ve değer odaklı olarak belirtmişlerdir. McKimms (2004) İngiltere'de sağlık ve sosyal bakım eğitimi liderleri ile ilgili çalışmasında benzer becerileri ve nitelikleri açıklar: Ancak öz-farkındalık, öz yönetim, stratejik ve analitik düşünme becerileri, belirsizlik toleransı, risk almaya istekli olmak ve profesyonel karar ve içeriksel farkındalığı da eklemiştir. / 4113

İngiltere'de Tıp Eğitimcileri Akademisi (2012), Tıp eğitimciler için mesleki standartlar çerçevesini ortaya koymaktadır. Eğitim yönetimi ve liderlik teması çerçevesinde, yeterlilik derece düzeyleri bakımından yönetim, liderlik ve denetim olmak üzere üç unsur tanımlanır: Fakültedeki eğitim yararına ve öğrencilerin ihtiyaçları için etkin bir şekilde kişisel zaman ve kaynakları yönetme yeterliği Fakültedeki eğitimi ve kendi çalışma rolünü birleştiren anlayış Tıp eğitiminin sağlanması ilgili kurumların rollerini açıklamayabilme yeterliği / 4114

“Yönetim, analiz, dünya işleri, işbirliği ve proaktifliğin kişisel enerji ve sosyal bağlarla işlenmesiyle nakışlanan duvardaki bir halıya benzer.” Mintzberg 2009 / 4115

Etkili liderler nasıl düşüneceğini ve karmaşık ortamlarda kararlar almasını bilir ki bunlar dinamik ve sürekli iç süreçlerine karşılık gelişen durumlar kadar tahmin edilemez dış taleplere olabilir. Karmaşık konular için, liderler ileriye doğru yolunu aydınlatan sıkı geri bildirim döngülü küçük deneyler tarafından aynı zamanlı aksiyon ve öğrenme teşvik edilmektedir (Snowden & Boone2007). / 4116

Önemli eğitim değişikliği olduğunda “kontrol listesi olmaz, her zaman karmaşıktır” Fullan 2002 / 4117

Lieff ve Albert'ın tıp eğitimi liderlerinin zihin yapısı çalışması (2010) liderlerin örgütsel çalışmalarını Bolman ve Deal'in dört çerçeve prensibine göre yapmaktayken, insan kaynakları çerçevesi ve takiben de siyasi ve sembolik çerçeveleri tercih ettiklerini göstermiştir. Siyasi çerçeve açısından bakıldığında, onlar, tanımak, anlamak ve paydaşların çıkarlarını bilerek ilgilenen, savunan ve destekler yerleştirenlerdir. Onlar, eğitim çalışmalarındaki gerilimi destekleyen siyasi konuları ve kaynak karmaşıklığında gücün ve takdir etmenin farklı kaynaklarını belirler ve yüceltirler. / 4118

Sembolik bir açıdan bakıldığında, Onlar, bir vizyonu sağlamaya çalışırlar veya insanların daha sıkı çalışıp iş yapacakları talimatları verirler. Onlar, güvenilirlik ve modelleme değerlerine ve davranışlardaki mesajlara, etkinliklere, ve programların yapısı ve politikalarının önemine katılırlar. Onlar, geçmişlerini takdir ederler, gelenek ve inanç sistemlerinde engel ve değişiklik yapabilirler. Ek olarak, onlar organizasyondaki insanların güçlü yönleriyle çalışabilmek için onların sosyal ortamdaki durumlarını planlı bir şekilde değerlendirirler. / 4119

Eğitim liderleri öğretim üyeleri ve öğrencilere yatırım yaparak değer kazanmalarını sağlarlar, öğretim üyelerinin insanlarla bağlantılarını sağlamak için (insan kaynakları çerçevesi) çıkarlarını ve örgütsel ihtiyaçlarını da dikkatlice düşünürler. / 4120

Liderlik teorisi ve pratiği 1-Durumsal liderlik-situational leadership Adından da anlaşılacağı gibi, durumsal liderlik modeli bir liderin duruma bağlı olarak nasıl davranması gerektiğini önermektedir. Hersey ve Blanchard (1993) liderlerin dört davranış arasında esnek kaymaların olması gerektiğini önermektedir: yöneten, koçluk, destek olan ve takipçileri ya da grup bağlamında ve hedeflere cevaben delege. Eğer takipçilerin güveni az, kabiliyetli veya istekli iseler, bir yöneltici veya koçluk yaklaşımı uygundur. Artan kapasitesi ve güvenle birlikte liderin daha fazla destek veren ve delege stiline kayması gerekir. / 4121

Laiken (1998) Tuckman’nın grup gelişim aşama davranışları için bir harita önermektedir: forming, storming, norming, performing and adjourning. Takım çalışmasının erken aşamasında forming aşamasını kolaylaştırmak için daha çok talimatlar veren (directive) olmalıdır. Grup storming den norminge geçtiğinde liderde koç stiline kaymalıdır. Bu model kişisel, kurul ve takım liderliğinin ihtiyacı olan esnekliği takdir etmesi nedeniyle tıp eğitimi lideri için yararlı olabilir. Sıklıkla tıp eğitimi liderleri koçluk ve destekleyici rolleri tercih ederler, fakat liderler istekli görünen ve bağımsız olarak performanslarını yapacak yeterli kabiliyette olan grup veya kişilere karşı delege olmalıdır. / 4122

2-Contingent lider Contingent lider en uygun liderlik stilinin ne olacağını belirlemek için bağlamı değerlendirir. Goleman(2000) duygusal zekaya dayalı altı liderlik tarzını önermektedir: Coercive-Zorlayıcı Authoritative-Otoriter Pacesetting-Tempoyu ayarlayan Affiliative Democratic Coaching. / 4123

Liderler kendi liderlik stilini seçerek bağlamsal öncelik üzerinde refleksiyon yapmaları gerekir. Genellikle tıp eğitimi liderleri küçük bir resmi güç ya da yetkiye sahiptir, bu nedenle etraflarındaki insanlara kendilerine değer vermekle ve seslerinin işitilir olduğuna inandırmakla tutku ile bir amaç için çalışmaya inandırarak motivasyonlarını sağlarlar. / 4124

3-Diyalojik liderlik Diyalog yüzeysel fikirleri, algıları ve anlayışı sorgulamayı gerektirir. Diyalojik lider (konuşmaları sayesinde) insanların kullanılmayan bilgeliğini (kolektif anlayışları ve yaratıcı potansiyeli) özellikle daha önce hiç kimsenin açıkça cevap vermediği konularla ilgilenerek ortaya çıkarır. Liderin rolü, insanların fikirleri hakkında şeffaf olmasını sağlar, üzerine inşa eder ve diğerlerinin fikirlerini yargılamaz. Liderin, insanların gerçek seslerini, derinden dinlemeyi, başkalarının meşru görüşlerine saygıyı, farkındalık ve bakış açısını uyandırması gerekir. (Bohm ve ark 1991) Bohm ve ark 1991Isaacs 1999 / 4125

Tıp eğitiminde, bu lider kendi grup üyeleri için gerekli olan dört eylem yeteneği sorumluluğunu paylaşarak komite ve görev grubu üyelerine değer vererek sağlamaya çalışacaktır: Fikirlerin başlatılması ve talimat teklif etme Diğerlerinin düşüncelerini açıklamaya destek ve yardım Saygılı bir biçimde söylenenlere meydan okuma Neler olup bittiği bakış açısını sağlama / 4126

4-Dönüşümsel liderlik -Transformational leadership Dönüşümsel liderlik organizasyondaki kişisel hedef yada algılanan büyük organizasyonel çıkarlara ulaşmak için takipçileri uyaramaya odaklanır (Bass 1996). Bu yaklaşım idealize edilen hedeflerin önemini, kıymetini ve daha üst seviyede ihtiyaçlara doğru onları harekete geçirmek suretiyle farkındalığını artırarak grup üyelerinin motivasyonunun önemini vurgulamaktadır. / 4127

Dönüşümcü liderliğin "dört I "'sı: 1.Idealized influence - ideal etkisi 2.Inspirational motivation - ilham verici motivasyon 3.Intellectual stimulation - entelektüel uyarı 4.Individualized consideration - bireyselleştirilmiş değerlendirme Bass 1996 / 4128

Kouzes ve Posner beş uygulama tanımlar: yolu modellemek, paylaşılan bir vizyondan ilham almak, zorluklara göğüs germe, başkalarını harekete geçirmeyi sağlamak ve insanları rahatlatmak (Kouzes & Posner 2002). Bu liderler ahlaki standartlar ve değerler rol modelliği ihtiyacı ve takipçilerine güven ve saygının öneminin farkındadırlar. Onlar, bu büyük beklentilerin bir parçası haline getirilmiş motivasyon ve kollektiviteden ortaya çıkan ortak bir vizyon oluşturulmasına inanır. Bu söylemde, bu hedeflere ulaşmak için işbirliği yapmak ve insanları geliştireme koçluk yapma, destekleyici iklim yaratma da liderinin rolü kritiktir. / 4129

Program ve kurs yöneticisi, kendi öğretim üyelerinin kendini gerçekleştirme, öz-saygı ve büyüme ihtiyaçlarına saygısıyla hitap edebilir. İnsanlar açısından kendilerini geliştirmek için fırsat sahibi olunması (uygun gelişme ile), bir şey oluşturmak ve katkıda bulunmak yerel ve acil ihtiyaçlardan daha fazla heyecan verici olabilir. / 4130

Etkili tıp eğitimi liderleri: Onlar, etkileşim içerisinde ve minimal sınırlılıkla çevreye uyum sağlayarak organizasyonlarını, bölümlerini, programlarını veya ekiplerinin ihtiyaçlarını tanırlar Aktiviteleri ve öğrenmeyi birlikte yürütürler Öğrenme ve gelişmeyi sağlayan sağlam geribildirim sistemleri ile (müfredat ve ölçmedeki gibi) eğitimi "tecrübeleri" desteklerler Ortak çıkarlar çerçevesinde resmi olmayan ağları geliştirirler Farklı düşünce ve bakış açılarına sahip insanları bir araya getirerek yenilikçi fikirler ve yaklaşımların ortaya çıkmasını sağlarlar Alternatif bakış açılarını koruyarak ve onların iletişimini sağlayarak farklı perspektiflerdeki ilişkillerin gelişimi kolaylaştırırlar / 4131

5-Adaptive lider Adaptif lider için liderlik, liderliğin zorluklar karşısında davranış paternleri ve yeni öğrenme ile ya da bilinen uzmanlık ile çözülüp çözülememesinin ayırt edildiği, doğaçlama ve deneysel bir sanattır (Heifetz et al 2009). Teknik problemler kafadadır; adaptif zorluklar mide ve kalptedir (Heifetz & Linsky 2004). Değişen müfredat talepleri, klinik olanaklar ve sağlıktaki yenilikler yeni öğrenme gerektiren adaptif zorluklardır. Liderlerin görevi bu konularla uğraşmak için insanları adapte edebilmek için harekete geçirmektir. Bu lider bütün eğitim sistemini akılında bulundururken (okul, programı), konu ve ilgili paydaşları tanımlamak zorunda olan bir kolaylaştırıcıdır. / 4132

Adaptif lider çatışmaları etkinleştiren ve hassas konuları yüzeye çıkaran zor ('kötü') sorular sorarak konular üzerinde odaklanmayı sürdürür. Lider-takipçi ilişkisi kötü prognozlu bir kanserin teşhis ve yönetimi gibi karmaşık bir konu ile ilgili baş ederken ki doktor-hasta ilişkisine benzerdir (Heifetz 1994). Hekimin rolü hastaya hayatlarının son 10 ayını nasıl yöneteceğini söylemek değildir. Aksine, doktor hasta ve ailesinin bilmeleri gereken bilgi almasına yardım ettiği kadar onu almaya hazırlar ve onları şimdi ve gelecekle ilgili kararlar almayı sağlayacak zor sorular sorar. / 4133

6-Otantik liderler - Authentic leader Araç-gereç ödülleri ve takdir gibi dış motivasyon insanları bir arada tutma ve motive etmek için yetersizdir. Otantik liderler anlam ve bağlantı arayan insanları katmaya, gerçekten başkaları ile ilgilenmeye, iyimserliği desteklemeye ve esneklik göstermeye ihtiyaçları vardır (Avolio et al 2004). Bu liderin ekibi üyeleri, liderin örnekleri, özgünlüğün desteklenmesi ve diğerlerinin self-determinasyon kadar duygusal bulaşma ve olumlu sosyal değişim tarafından motive edilir. / 4134

Otantik lider insanların nasıl düşündükleri ve davrandıkları konusunda derinlemesine farkında olan liderdir: Onlar: amaçlarına tutku ile bağlıdırlar kişisel inanç ve değerlerine bağlı olarak liderlik yaparlar oldukları gibi liderlik yaparlar (öğretmenlere benzerler "oldukları gibi öğretirler") başkalarının değerleri, perspektif ve güçlü yönlerinin farkındadırlar ortak bir amaç amaca yönelik uzun süreli anlamlı ilişkiler kurarlar esnektirler hata yapabileceklerini bilirler, tevazu gösterirler ve ilgisiz davranamazlar George ve ark 2007, Palmer, 2006 / 4135

7-Kişiler arası ilişki liderliği - relational leader Kişiler arası ilişki liderliği; ‘terapist rolüne’ benzer bir liderlik olarak, ’Mesihi ( kurtarıcı, peygamber) lider’ veya daha yönetimci ve işlemci özellikli bir ‘kontrolör lider’ tanımı gibi, karizmatik, transformasyonel ve kahramanlık söylemli, yönetilenlerle kontrast oluşturan bir liderliktir (Western 2012). Bu modellerde merkezde, lider olma (ontolojik yapıda liderlik) ve ‘liderliği yaşama’ bulunur (Erhard et al 2011). / 4136

8-Değer üretim liderliği -value-led leadership Liderin kişisel özelliklerinde ahlaki değerler (değer üretim liderliği) üretimi, günlük aktivitelerde güvenirlilik ve maneviyat bulunur. Kişiler arası ilişki lideri, halkın dikkatini çeken bir kahraman, insanların güvenerek çalıştığı, duygusal olarak uyumlu, tevazu sahibi, duygusal zekâlı ve gürültüsüz otorite sahibidir. Bu modelde, etkili, hizmet eden, işbirlikçi, etki alanı yaygın liderlik özelliklerinin öğeleri veya yansımaları bulunur. Son zamanların koçluk ve kişisel gelişim yaklaşımlarındaki aktivitelerde bu tür konulara odaklanılmıştır. / 4137

9-Eco-leadership Gerçekte, liderler, birçok söylem ve gerçekliği yönetir ve birçok rolleri sıklıkla yaparlar. Devamlı değişen çevrede ve karmaşık yönetimler sırasında, liderlik yönetimi, işe girişme ve bunları yaparken de merhametli olma, dürüstlüğü ve etkinliği sağlamaya çalışma postmodern liderliğin zorlu yanlarıdır. Wester’nin (2012), yeni eko-liderlik paradigması bize yaygın söylemlerinde tartışılan tanımlamayı önermektedir. Yine, bu model diğer yaklaşımların (özellikle literatür değişimleri ve kompleks uyum sistemleri hakkında) öğelerini ve yansımalarını içermekle beraber, ekolojik perspektife de sahiptir. Ekolider ağsı bir yapıda (networkde) ve bağlantılı olarak açık bir sistemde çalışır. / 4138

/ 4139

/ 4140

/ 4141