Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ. Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi Ekonomik Açıdan: Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel eme ğ e üretim faaliyetleri.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ. Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi Ekonomik Açıdan: Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel eme ğ e üretim faaliyetleri."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ

2 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi Ekonomik Açıdan: Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel eme ğ e üretim faaliyetleri karşılı ğ ı ödenen bedeldir. Psikolojik Açıdan: Ücret ve di ğ er ödemeler, başarı elde etme duygusunun sembolik bir aracı olarak algılanmaktadır. Gelişme Açısından: Ücret geliri, aynı zamanda, işgörenlerin başarıları ve yetenekleri açısından ne kadar gelişme göstermiş bulunduklarını ölçmenin de bir aracıdır. 2

3 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi İ şveren açısından bakıldı ğ ında ücret, bir maliyet unsurudur. Ücretin işgören açısından öneminin yanı sıra ücretleri iş yapmanın bir maliyeti olarak düşünen işverenler açısından da önemi büyüktür. Öte yandan işveren için ücretin miktarı tanımlanırken işgörene net olarak ödenen ücretin yanında di ğ er ek ödemelerden de söz edilir. İ şverenler Açısından: 3

4 Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi Toplum Açısından: Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen tüm yönlerini etkilemektedir. Hukuk Açısından: İ ş hukukunda ise, emek, işgörenin düşünsel ve bedensel çalışmaları karşılı ğ ı elde ettikleri toplam de ğ er olarak tanımlanmıştır. Sendikalar Açısından: Bu amaçla; sendikalar toplu pazarlık görüşmelerinde üyelerine daha fazla gelir sa ğ lamak için ücretlerin arttırılması talebinde ve mücadelesinde bulunurlar. 4

5 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar Ücret: Ücret, bedensel ve zihinsel eme ğ e üretim sürecindeki faaliyeti karşılı ğ ı ödenen bedeldir. Yeterli Ücret: Kuruluşun amacına ulaşması için işgörenlerin güdülenmesini uygun ve gerekli sayıda ve nitelikli işgörenlerin işletmeye çekilebilmesini, istihdamını ve elde tutulmasını sa ğ layacak bir ücret düzeyi olarak tanımlanabilir. 5

6 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar Asgari Ücret: Normal bir çalışma günü karşılı ğ ı olarak ödenen ve işçinin gıda, konut, giyim, sa ğ lık, aydınlatma, ulaşım, kültür ve e ğ lence gibi zorunlu gereksinimlerini cari fiyatlar üzerinden karşılamaya yetecek kadar olan ücrettir. Açlık sınırı: Dört kişilik bir ailenin asgari mutfak giderlerini sa ğ laması için gereken harcama miktarını göstermektedir. Yoksulluk sınırı: Yeterli hayat standardında yaşayabilmek için gerekli olan minimum gelir miktarıdır. Güncel rakamları biliyor muyuz? 6

7 Ücret ve Ücretle İlgili Kavramlar  Ücret Yapısı: Ücret yapısı, işletme içinde bir işe di ğ er işe göre ne kadar ücret ödenece ğ ini ortaya koyar.  Ücret Sistemleri: Ücretin hesaplanış ve ödeniş tarzına ücret sistemleri denir.  Ücret Haddi (kök-ücret): belirli bir zaman birimi içinde belirli bir üretim birimi başına ödenen ücreti gösterir.  Ücret Geliri: Gündelik, haftalık gibi ifadelerle ele alınan ücret geliri, iş süresi ile ücret haddinin çarpılmasından elde edilen miktarıdır.  Maaş: Maaşı, bedeni çabaya karşın zihinsel çabanın daha fazla söz konusu oldu ğ u işlerde çalışanlara bir aylık süre için ödenen ücret olarak tanımlamak mümkündür.  Ücret Düzeyi: Bir işletmede çalışanlara ödenen ücretlerin oluşturdu ğ u genel sınırdır.  Ücret Yönetimi: Ücret yönetimi; iş de ğ erlemesi, ücret yapısının geliştirilmesi ve korunması, ücret araştırmalarını teşvik edici ücret sistemlerini, ücret de ğ işikliklerini ve ayarlamalarını, destekleyici ödemeleri, karın paylaşılmasını, ödeme maliyetlerinin denetimini ve ücretle ilgili di ğ er konuları içermektedir.  Emek: Emek, bireylerin gereksinmelerini giderme yani verim yoluyla gelir sa ğ lamayı amaç edinen zihinsel ve bedensel çalışmalar olarak tanımlanır. 7

8 Ücretleme İlkeleri  Eşit İ şe Eşit Ücret İ lkesi  Eşit Ücret İ lkesi  Dengeli Ücret İ lkesi  Yükselme (Terfi) ile Orantılı Ücret İ lkesi  Bütünlük İ lkesi  Piyasa Ücretleriyle Karşılaştırma İ lkesi  Açık Ücret Politikası Uygulanması  İ ş De ğ erleme Sistemine Dayanan Bir Ücret Yapısının Oluşturulması  Nesnellik İ lkesi  Esneklik İ lkesi  Uzlaşım İ lkesi  Maliyetlerin Denetlenebilirli ğ i İ lkesi 8

9 Ücret ve İşgören Motivasyonu İlişkisi  Nitelikli İ ş Görenleri Çekme  Mevcut İ ş Görenleri Elde Tutma  Motive Edicilik  Örgüt Performansının Yükseltilmesi  Adil Ücret Politikası Oluşturma Amacı  Ücret Düzeyini Saptamak  Ücret Düzeyini Ayarlamak  Sosyal Yardım İ şlerinin Aksatılmadan Yürütülmesini Sa ğ lamak 9

10 Ücret Oluşum Süreci  Ücretin oluşumunu etkileyen bu faktörleri genel olarak şu şekilde gruplayarak inceleyebiliriz: a) Cari Piyasa Düzeyi b) İ şletmenin Ödeme Gücü c) Yaşam Standardı d) Sendikalar ve Pazarlık Gücü e) Yasal Sınırlamalar f) İ ş De ğ erleme Çalışması 10

11 Ücret Oluşum Süreci  İ ş Analizlerinin Yapılması  İ ş De ğ erleme  Ücret Araştırması  Piyasa ücret araştırması, belirli bir co ğ rafik bölgede belirli işler için ödenen ücretlerle ilgili olarak sistematik bilgi toplama sürecidir.  Ücret araştırmaları ile işletme dışı etmenlerin işletme içi ücret oluşumuna etkileri saptanmaktadır.  İ şletmeler arasında yapılacak karşılaştırmalarda iş de ğ erleme sonuçlarının kullanılması,  Bölgesel ve endüstriyel kapsamda işlere ödenen ücretlerin karşılaştırılması,  Bölgesel ve endüstriyel ücret yapılarındaki iş derecelerine göre bazı işlere ödenen ücretlerin karşılaştırılması,  Tüm endüstride ödenen ücretlerin karşılaştırılması. 11

12 Örgütlerin değişik ücret politikaları Önder Ücret Politikası Saptama Endüstri Ortalamasının Altında Ücret Politikası Saptama Endüstri Ortalamasının Yakınında Ücret Politikası 12

13 Ücret Yapısı a) Piyasa Ücret Do ğ rusu ile İ şletmenin Mevcut Ücret Do ğ rusunu İ nceleme b) Yasal-Ekonomik-Sosyal Düzenlemelerin İ ncelenmesi c) İ ş Kademe ve Derecelerin Saptanması d) Bireysel Ücretin Saptanması 13

14 Performansa Dayalı Ücret Sistemleri  Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin temel amacı örgüt için de ğ erli personeli cezbedecek, motive edecek, işletmede kalmalarını sa ğ layacak ve aynı zamanda personel tarafından adil olarak algılanacak, işletme için kabul edilebilir maliyet sınırları içinde olan bir ödeme paketi tasarlamaktır. Performansa dayalı ücret sistemlerinin etkili bir biçimde uygulanabilmesi için;  Üst yönetimin performans geliştirme kültürüne inanması ve bu konudaki çalışmaları desteklemesi gerekmektedir.  Performansın nasıl ödüllendirildi ğ i konusu açık ve net olmalıdır. 14

15 Performansa Dayalı Ücret Sistemleri  Performansa dayalı ücret sistemlerinde genel olarak kullanılan teşvik araçlarını; parasal ödüller, parasal olmayan ödüller ve dolaylı parasal ödüller olarak üç gruba ayırabiliriz:  Parasal ödüller  Parasal olmayan ödüller  Dolaylı parasal teşvikler 15

16 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumlu Yönleri:  Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin kabul gördü ğ ü şirketlerde motivasyonun arttı ğ ı, işe devamsızlı ğ ın azaldı ğ ı ve şikayet sayısında bariz bir düşüş oldu ğ u gözlenmiştir.  Ücret artışı konusunda işverenlere daha fazla esneklik sa ğ lamaktadır. Kişisel (bireysel) performans artışı sa ğ lamada birbirleriyle rekabet halinde olmakta, grup dayanışması zayıflamakta, sonuçta sendikalaşma istekleri kırılmaktadır.  Performansa dayalı ücretlendirme, yöneticilerin işgörenler üzerindeki kontrollerini arttırmalarına imkan tanımaktadır.  Kalite programları uygulayan işletmeler, kaliteyi ücretlendirmek isterler. Toplam kalite gibi yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasında, performansa dayalı ücret sistemleri ödüllendirme için uygun bir yöntemdir.  Performansa dayalı ücret sistemleri, verimlilik artışı sa ğ lamak suretiyle işletmelerde işgücü maliyetini azaltmaktadır.  İ şgörenleri motive etmekte ve böylece başarıya yönlendirmektedir.  İ şgörenler çaba gösterirken, ücretlerinin kendi emeklerine göre şekillenece ğ inin farkına varırlar.  Üstün nitelikli işgörenlerin elde tutulması sa ğ lanırken, daha düşük nitelikli işgörenlere kendilerini geliştirmeleri gerekti ğ i mesajı verilir.  İ şlere ilişkin hedefler belirgin bir şekilde ortaya konulur.  Birey, grup performansını geliştirir; artan işletme performansına ba ğ lı olarak verimlilikte artar. 16

17 Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumsuz Yönleri:  Performansa dayalı ücret programı, personelin performansının sonuçlarına hakim oldu ğ u, bunları kontrolü altında tuttu ğ unu varsayar. Oysa bu sonuçların pek ço ğ u başka faktörlere veya di ğ er bireylere (ve dış de ğ işkenlere) ba ğ lıdır. Böyle olunca, çalışan personel, kendi dışındaki faktörlerin yapılan işin sonucunu geniş ölçüde etkiledi ğ i durumlarda performansa dayalı ücretin adil olmadı ğ ını algılar.  İ şletmedeki performans de ğ erlendirme sistemi yetersiz ise, performans  de ğ erlendirme sisteminin ücret sistemi ile ilişkilendirilmesi olumsuz sonuçlar do ğ urabilir.  Önceki dönemlerde görülen yüksek performans, işgörenin gelecek dönemlerde de aynı performansı devam ettirece ğ inin teminatı de ğ ildir. Bu nedenle performansa dayalı bir ücret sistemi, sürekli yüksek performansı garanti edememektedir.  Uygulama maliyeti yüksek bir sistemdir.  İ şgörenler yalnızca ödül sistemi kullanılarak kontrol edilmektedirler.  Özellikle üst ve orta düzey yönetici ve denetleyiciler üzerinde zaman kaybı ve duygusal talepler nedeniyle baskı yaratmaktadır. 17

18 Ücret Politikaları İ şletme; ilk olarak temel ücret politikasını saptamalıdır. Bu politikada, dış rekabet karşısında işlerin gerektirdi ğ i nitelikteki iş görenleri ücret karşılı ğ ı olarak elinde tutabilece ğ i veya işletmeye çekebilece ğ i ücret düzeyini saptaması önemli rol oynamaktadır. Ücret politikası; genel iş gücü arz ve talebi, işletmenin bölgesel pazardaki gücü; işletme içi yükselme, vb. di ğ er personel politikalarının bütünlü ğ ü içinde ele alınmalıdır. 18

19 Ücret Yönetiminde Yetki ve Sorumluluk  İ şletmelerde ücretleme işlevinden sorumlu olanlar genellikle, insan kaynakları yöneticisi, personel yöneticisi, hat yöneticileri ve tepe yöneticiler ile çalışan personelin kendisidir.  500 kişilik işletmelere kadar bu işlevin insan kaynakları yöneticisi tarafından yerine getirildi ğ i görülmektedir. 500'den fazla işgören çalıştıran kuruluşlarda ise; ücret yöneticisi veya ücret uzmanı kullanılmaktadır.  İ şletmelerde ücretleme işlevinden sorumlu olanlar genellikle, insan kaynakları yöneticisi, personel yöneticisi, hat yöneticileri ve tepe yöneticiler ile çalışan personelin kendisidir.  500 kişilik işletmelere kadar bu işlevin insan kaynakları yöneticisi tarafından yerine getirildi ğ i görülmektedir. 500'den fazla işgören çalıştıran kuruluşlarda ise; ücret yöneticisi veya ücret uzmanı kullanılmaktadır.  Ücret konusunda son kararı; işletmenin tepe yöneticisi ve/veya yöneticileri vermektedir. 19

20 Ücret Sistemleri ve Ödül Yönetimi  Ana (Kök) Ücret Sistemleri personele ödenecek ücretlerin önceden belirlenmiş zamana ve belli bir standarda veya iş miktarına göre hesaplanmasını öngörür. Başlıca kök ücret sistemleri şunlardır:  Zaman Temeline Dayanan Ücret Sistemi  Do ğ rudan Parça Başı Ücret Sistemi  Götürü Ücret 20

21 Zaman Temeline Dayalı Ücret Sistemi  Bu sistemde çalışmanın karşılı ğ ı, belli bir zaman standardı ile hesaplanarak ödenir.  İ ş gören birim zaman esnasında (saat, gün, hafta, ay gibi) işini yapsın ya da yapmasın ücretini alır.  Zaman ücretinin başlıca avantaj ve dezavantajları şöylece sıralanabilir: Avantajları:  Zaman ücretinin hesaplanması kolaydır.  İ şgörene belirli bir ücreti garanti eder.  İ şgören eline geçecek ücret tutarını önceden hesaplar.  Çalışan -işveren ilişkilerinin süreklili ğ ini kolaylaştırır. Dezavantajları:  Verimi özendirici nitelikte de ğ ildir. Bu nedenle kimi işgörenler yavaş çalışma e ğ ilimi gösterebilirler.  İ yi bir gözetimi ve denetimi zorunlu kılar.  Ücret yüksek de ğ ildir ve kimi durumlarda ücretin saptanmasında kayırmalara yol açabilir.  İ ş gücü maliyet giderlerini planlamada güçlük çekilebilir.  İ ş gücünü işletmeye ba ğ layacak ve verimi yükseltecek di ğ er sistemleri gerektirir. 21

22 Doğrudan Parça Başı Ücret Sistemi  Parça başı ücret sisteminde iş görenin ücret geliri, üretilen miktar ile do ğ ru orantılı olarak artar.  Parça başı ücret sistemi en basit ve genellikle küçük işyerlerinde uygulanan bir ücret türüdür.  Parça başı ücret sisteminin avantaj ve dezavantajları şöyle sıralanabilir: Avantajları:  Gözetim maliyetini düşürür.  İ şgörenin fazla kazanma arzusunun tetiklenmesi dolayısıyla başarı düzeyinin yükselmesini sa ğ lar.  Üretkenlik oranı artar. Bu da maliyetleri olumlu yönde etkileyerek gibi maliyetleri düşürür.  İ şletme talep esnekli ğ ine uyum bakımından esneklik kazanır.  Gerçek veri ve bilgiye dayalı iş gücü planlaması yapılmasını sa ğ lar.  Basit ve anlaşılır bir ücret kazancının hesaplanmasını mümkün kılar. Dezavantajları:  İ şgören sa ğ lı ğ ını tehdit eder.  Malzeme, ham madde fire ve kayıpları, kalite sorunları yaratır.  Teçhizatın, araç ve gereçlerin yanlış kullanımını do ğ urur. 22

23 Götürü Ücret Sistemi Bu sistemde, çalışanın bedenen veya zihinsel olarak (örne ğ in projeler) bir ücret karşılı ğ ı "belirli bir iş miktarını" bitirmesi istenir. Bu sistem örne ğ in inşaat, ulaştırma, boya, cilâ, onarım, hesapların inceletilmesi, reklam kampanyası, plan ve proje yaptırılması gibi alanlarda kullanılan bir ücretleme sistemidir. Sistem oldukça basittir ve ücret hesaplamalarını gerektirmez. 23

24  Özendirici Ücret Sistemleri  Teşvikli ücret sistemi olarak da adlandırılan bu sistemde performansa göre ödeme asıldır. Özendirici ücret sistemleri biraz karmaşık olmasına karşın iyi biçimde yönetildi ğ inde başarılı olur.  İ şgörene fazladan yaptı ğ ı her birim iş için, bu yapının ücret toplamının ya da bir kısmının kendisine prim biçiminde iade edilmesi bu sistemin temelinde yatan düşüncedir.  Zaman Tasarrufuna Dayalı Sistemler i. Halsey Ücret Sistemi ii. Rowan Ücret Sistemi iii. Bedaux Ücret Sistemi iv. Emerson Ücret Sistemi  Çıktı Miktarına Dayalı Sistemler i. Taylor Ücret Sistemi ii. Gantt Ücret Sistemi 24

25  Grup Parçabaşı Sistemi  Özendirici Sistemler ve İ şgören Verimlili ğ i: Avantajları:  Yapılacak işler standardize edilemedi ğ i ve malzeme akımında süreksizlik oldu ğ u takdirde, iş görenlerin ücret düzeylerinde düşmeler olur. Paylaşma planları bu sürtüşmeleri engeller.  Uygulanma ve anlaşılma kolaydır.  Oldukça yatay olan başarı/ödül (kazanç) e ğ risi, iş görenin ödül düzeyini, yöntem ve süreç de ğ işimlerine karşı daha dayanıklı kılar. Dezavantajları:  Teşvik unsuru oldukça zayıftır. İ ş gören üstün başarı için özenmez.  Bazı iş görenler, verim artışlarını işletme ile paylaşmak arzusunda olmayabilir.  Bordro işlemleri karmaşıktır. 25

26 Özendirici Sistemlerinin Etkileri  Tüm iyi niyet ve çalışma gücünü ortaya koyan bir çalışan kendisinden daha az ve ilgisiz çalışanla aynı ücreti alması adaletsiz bir uygulama yaratacaktır. Böylece özendirici sistemler adaletli bir ücret da ğ ılımı sa ğ layacaktır.  Çalışanların çalışmaları karşılı ğ ında takdir edilmesini sa ğ layarak motive edecektir.  İ şgücü devrini ve işe devamsızlı ğ ı azaltır. Adaletli ücret yapış,ı iş görenin örgüte ba ğ lılı ğ ını artıracaktır.  Çalışanların bireysel performanslarına yaptı ğ ı olumlu etki ile örgütün toplam performansı ve rekabet gücünü arttırır.  Karlılı ğ ı ve verimlili ğ i arttırır.  Örgüte esneklik kazandırır. Bireysel performansın önemli olmasından dolayı örgüt içi çalışanlar arası rekabet artmakta ve dolayısıyla grup dayanışması azaltmakta ve çalışanların sendikalaşma istekleri kırılmaktadır.  Maliyeti azaltır. 26

27 Özendirici Sistemlerinin Başarısızlık Nedenleri ve Sendikaların Tutumları: Özendirici ücret sistemleri genelde başarılı olmakla birlikte bazı durumlarda başarısız olmuş ve bazı durumlarda da sendikalardan tepkiler almışlardır. Bu durumun sebepleri şunlardır:  Verilen ödülün özendiricilik işlevinin düşük olması ve ödüllendirmenin çekicili ğ ini yitirmesidir.  Performansın yıllık olarak tek boyutlu bir ölçek ile ölçülmesi iş görenleri neden ödüllendirildikleri konusunda tereddütte bırakacaktır.  Ödüllendirmenin zamanlamasının yanlış yapılması arzulanan performansa ulaşmada ödülün etkisiz kalmasına yol açacaktır.  Sendikaların toplu sözleşmeler yoluyla özendirici ödeme sistemlerine ilişkin kararlar üzerinde sendikasız iş görenlere karşı baskı oluşturabilir.  Gözetmenlerin iş görenler arasında ayırım yapmaktan sakınması.  Ödemelerin iş görenin maaşı içersinde yer alan ve belirli dönemlerde düzenli olarak yapılan toplam bir para ödemesi olarak algılanmıştır. Bu da iş görenlerin zamanla gevşemesine, yüksek ödeme taleplerine, zirveden düşme gibi sorunları beraberinde getirmiştir.  Sendikalar, üyeleri arasında dayanışmayı güçlendirmek amacıyla benzer işler için tekdüze ödeme planları isterler.  Grubun ço ğ unlu ğ u tarafından gerçekleştirilen performans ve çıktı düzeyine uyulması konusunda performans düzeyinin üstüne çıkan iş görenler üzerinde büyük bir enformel baskı oluşur.  Standartların do ğ rulu ğ undaki tutarsızlıklar: Yönetim basit ve güç işleri eşitlik temeline dayalı olarak ödüllendirilmeden dolayı ve işveren tarafından standartların art niyetli olarak yukarıda tutulması.  İ şgörenlerin enformel şekilde çıktı miktarını kendi belirledikleri düzeye çekmeleridir. 27

28 Özendirici Sistemler Demotivasyon Aracı Mıdır ? Özendirme Planları Scanlon Planı Kar Paylaşım Planları İ kramiye ve Bonus Modeli 28

29 Çalışanların Sermaye Ortaklığı  Çalışanların Sermaye Ortaklı ğ ı Planı (ESOP)  Çalışanların Sermaye Ortaklı ğ ının (ESOP) Avantajları ve Dezavantajları c. Esop'un Çalışanlar Açısından Avantajı a. ESOP 'un İ şveren Açısından Avantajları b. ESOP 'un İ şveren Açısından Dezavantajları d. Esop’un Çalışanlar Açısından Dezavantajı 29

30 Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirmeye Dayalı Ücret Sistemi Yetkinliklerin en önemli kullanım alanlarından birisi performans yönetimi ve ücretlendirme sistemleridir. Bu sistemde öncelikle işletmeler, strateji ve de ğ erlerini baz alarak her işgörende bulunması gereken yetkinlikleri, e ğ er gerekli görülüyorsa bu yetkinliklerin alt başlıklarını ve seviyelerini belirlemektedirler. Daha sonra bu yetkinlikler performans de ğ erlendirme sürecine dahil edilmekte ve performans hedeflerine göre a ğ ırlıklandırılarak performans notu kapsamına alınmaktadır. Ücret artışı da yetkinlikleri içeren performans notu dikkate alınarak gerçekleştirilmektedir. 30

31 Yetkinlik Bazlı Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumlu Yönleri:  Geliştirilen yetkinlikler ve artan performansa ba ğ lı olarak işgörenleri ödüllendirir.  İ şgörenler için çıtayı sürekli yukarı çeker.  Sadece performans hedeflerine odaklanmaz, bu hedeflerin nasıl gerçekleştirildi ğ ini de dikkate alır.  Geliştirilen yetkinliklere ba ğ lı olarak artan performans için işgörenlere, terfi etmeden de ücret artışı sa ğ lar. Yetkinlik Bazlı Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin Olumsuz Yönleri:  İ şletmenin kültürü ve stratejileri yetkinlikleri dikkate alan bir ücret sistemi için uygun de ğ ilse, sistem başarısız olur.  Performans de ğ erlendirme puanı içerisinde yetkinliklerin a ğ ırlı ğ ının ne olaca ğ ı tartışmalı bir konudur.  İ şletmenin kazancı ya da iş sonuçları artmadan da ücretlerin artmasına sebep olabilir. 31

32 Değerlendirme Soruları 1. Ücretin birey, işletme ve toplum açısından anlamlarını karşılaştırınız. 2. Parça başı ücret hangi tür işler için uygun olabilir? Bu yöntemin sakıncaları olabilir mi? 3. Özendirici ücret sistemleri hangi koşullarda başarılı olabilir? 4. Çalışanların Sermaye Ortaklı ğ ı yöntemi ülkemizde uygulanmakta mıdır? Örnek(ler) veriniz. 5. Yetkinlik bazlı PD yöntemlerinin temel farklılıkları nelerdir? 32

33 UYGULAMA: PARAYLA SAADET OLMAZ AMA X işletmesi sektörde adaylar açısından cazip görülen bir şirkettir. Hatta son yıllarda yapılan en çekici işverenler şirketler sıralamasında hep üst sıralarda yer almaktadır. Şirkette ücret gizlili ğ i politikası vardır ve başkasının ücretini ö ğ renmeye çalışmak bile sözleşme fesih sebebi sayılmaktadır. İ şgörenler aldıkları ücretin nasıl oluştu ğ u konusunda tam bir bilgi sahibidirler. İ K departmanının düzenledi ğ i seminerlerde anlatıldı ğ ı gibi, şirkette puan yöntemine göre iş de ğ erlemesi çalışması yapılmaktadır. Yapılan piyasa ücret araştırması sonucunda şirket sahibi, “ücret ortalamamız piyasa ücret ortalamasının altına hiçbir zaman düşmemeli” diyerek, cazip sayılabilecek ücret sisteminin oluşturulmasını teşvik etmiştir. Ücret sistemi aynı zamanda performansa dayalı olarak uygulanmaktadır. Çabanın ödüllendirildi ğ ini gören işgörenler daha yüksek performans göstermeye çalışmaktadırlar. Bu durum yapılan son işgören memnuniyeti anketlerine de olumlu yansımıştır. Bir başka olumlu gösterge ise işgören devir oranının son yıllarda dura ğ an bir şekilde %2 civarında seyretmesidir. 33

34 Tartışma Soruları 1. X İ şletmesinin ücret politikasını kısaca özetleyelim. 2. Başkalarının ücretini ö ğ renmenin cezası biraz a ğ ır de ğ il mi? Ne düşünüyorsunuz? 3. X İ şletmesinde iş de ğ erleme yapılmadan ücret belirlense ne olurdu? 4. X İ şletmesinde çalışanlara daha yüksek ücret ile transfer teklifi gelse, işgörenler başka hangi faktörlere göre karar verebilirler. 5. Adaletli bir ücret politikasının işletme üzerinde olumlu etkileri neler olabilir? 34


"BÖLÜM IX ÜCRET YÖNETİMİ. Ücret Kavramı, Anlamı ve Önemi Ekonomik Açıdan: Ekonomistlere göre ücret, bedensel veya zihinsel eme ğ e üretim faaliyetleri." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları