Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ GELİŞİMİNDE ETKİLİ OLAN KONULAR ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME ETKİ EDEN FAKTÖRLER ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ GELİŞİMİNDE ETKİLİ OLAN KONULAR ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME ETKİ EDEN FAKTÖRLER ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME."— Sunum transkripti:

1 TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ GELİŞİMİNDE ETKİLİ OLAN KONULAR ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME ETKİ EDEN FAKTÖRLER ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME ETKİ EDEN FAKTÖRLER DİKEY ENTEGRASYON DİKEY ENTEGRASYON JIT-TQM-YALIN ÜRETİM UYGULAMALARI JIT-TQM-YALIN ÜRETİM UYGULAMALARI DIŞ KAYNAK KULLANIMINA OLAN İHTİYAÇ VE SATIN ALMA DIŞ KAYNAK KULLANIMINA OLAN İHTİYAÇ VE SATIN ALMA DIŞ KAYNAK KULLANIMININ AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI DIŞ KAYNAK KULLANIMININ AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI CORE COMPETENCE CORE COMPETENCE TEDARİKCİNİN ÖNEMİ!!! : BMC ÖRNEĞİ TEDARİKCİNİN ÖNEMİ!!! : BMC ÖRNEĞİ MRP İLE MALZEME YÖNETİMİNİN ÖNEMİNİN FARK EDİLMESİ MRP İLE MALZEME YÖNETİMİNİN ÖNEMİNİN FARK EDİLMESİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE REKABET MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VE REKABET KÜRESELLEŞME: GLOBAL ÜRETİM: BOEİNG KÜRESELLEŞME: GLOBAL ÜRETİM: BOEİNG BİLGİ TEKNOLOJİLERİ: BENETTON ÖRNEĞİ BİLGİ TEKNOLOJİLERİ: BENETTON ÖRNEĞİ YASAL DÜZENLEMELER VE ÇEVRE YASAL DÜZENLEMELER VE ÇEVRE

2 BİR TARTIŞMA KONUSU TEDARİK ZİNCİRİ VE YÖNETİM STRATEJİSİ YERİNDEN –MERKEZDEN YÖNETİM

3 Acquisition of goods & services Acquisition of goods & services Activities Activities Help decide whether to make or buy Help decide whether to make or buy Identify sources of supply Identify sources of supply Select suppliers & negotiate contracts Select suppliers & negotiate contracts Control vendor performance Control vendor performance Importance Importance Major cost center Major cost center Affects quality of final product Affects quality of final product Purchasing

4 Purchasing Costs as a Percent of Sales All industry All industry Automobile Automobile Food Food Lumber Lumber Paper Paper Petroleum Petroleum Transportation Transportation 52% 52% 61% 61% 60% 60% 61% 61% 55% 55% 74% 74% 63% 63% IndustryPercent of Sales

5 Dollars of Additional Sales Needed to Equal 1$ Saved Through Purchasing

6 Objectives of the Purchasing Function Help identify the products and services that can be best obtained externally; and Help identify the products and services that can be best obtained externally; and Develop, evaluate, and determine the best supplier, price, and delivery for those products and services Develop, evaluate, and determine the best supplier, price, and delivery for those products and services

7 Receiving Dock Purchase Order Packing List Order Processing Invoice Receivables Report Check Accounts Receivable Accounts Payable Mail Reconcile Mail Customer Supplier Traditional Purchasing Process

8 Purchasing Techniques Drop shipping and special packaging Drop shipping and special packaging Blanket orders Blanket orders Invoiceless purchasing Invoiceless purchasing Electronic ordering and funds transfer Electronic ordering and funds transfer Electronic data interchange (EDI) Electronic data interchange (EDI) Stockless purchasing Stockless purchasing Standardization Standardization

9 Make/Buy Considerations lower production cost lower production cost unsuitable suppliers unsuitable suppliers assure adequate supply assure adequate supply utilize surplus labor and make a marginal contribution utilize surplus labor and make a marginal contribution obtain desired quantity obtain desired quantity remove supplier collusion remove supplier collusion obtain a unique item that would entail a prohibitive commitment from the supplier obtain a unique item that would entail a prohibitive commitment from the supplier lower acquisition cost lower acquisition cost preserve supplier commitment preserve supplier commitment obtain technical or management ability obtain technical or management ability inadequate capacity inadequate capacity reduce inventory costs reduce inventory costs ensure flexibility and alternate source of supply ensure flexibility and alternate source of supply reciprocity reciprocity Reasons for Making Reasons for Buying

10 Make/Buy Considerations maintain organizational talent maintain organizational talent protect proprietary design or quality protect proprietary design or quality increase/maintain size of company increase/maintain size of company item is protected by patent or trade secret item is protected by patent or trade secret frees management to deal with its primary business frees management to deal with its primary business Reasons for Making Reasons for Buying

11 Plans to help achieve company mission Plans to help achieve company mission Affect long-term competitive position Affect long-term competitive position Strategic options Strategic options Many suppliers Many suppliers Few suppliers Few suppliers Keiretsu network Keiretsu network Vertical integration Vertical integration Virtual company Virtual company Plan © 1995 Corel Corp. Purchasing Strategies

12 Supply-Chain Strategies Negotiate with many suppliers; play one supplier against another Negotiate with many suppliers; play one supplier against another Develop long-term “partnering” arrangements with a few suppliers who will work with you to satisfy the end customer Develop long-term “partnering” arrangements with a few suppliers who will work with you to satisfy the end customer Vertically integrate; buy the actual supplier Vertically integrate; buy the actual supplier Keiretsu - have your suppliers become part of a company coalition Keiretsu - have your suppliers become part of a company coalition Create a virtual company that uses suppliers on an as- needed basis. Create a virtual company that uses suppliers on an as- needed basis.

13 Many sources per item Many sources per item Adversarial relationship Adversarial relationship Short-term Short-term Little openness Little openness Negotiated, sporadic PO’s Negotiated, sporadic PO’s High prices High prices Infrequent, large lots Infrequent, large lots Delivery to receiving dock Delivery to receiving dock © 1995 Corel Corp. Many Suppliers Strategy

14 1 or few sources per item 1 or few sources per item Partnership (JIT) Partnership (JIT) Long-term, stable Long-term, stable On-site audits & visits On-site audits & visits Exclusive contracts Exclusive contracts Low prices (large orders) Low prices (large orders) Frequent, small lots Frequent, small lots Delivery to point of use Delivery to point of use © 1995 Corel Corp. Few Suppliers Strategy

15 Daimler Chrysler’s Supplier Cost Reduction Effort

16 Raw Material (Suppliers) BackwardIntegration CurrentTransformation ForwardIntegration Finished Goods (Customers) Ability to produce goods previously purchased Ability to produce goods previously purchased Setup operations Setup operations Buy supplier Buy supplier Make-buy issue Make-buy issue Major financial commitment Major financial commitment Hard to do all things well Hard to do all things well Vertical Integration Strategy

17 Forms of Vertical Integration Iron Ore Steel Automobiles Distribution System Dealers Silicon Integrated Circuits Circuit Boards Computers Watches Calculators Farming Flour Milling Raw Material (Suppliers) Backward Integration Current Transformation Forward Integration Finished Goods (Customers) Baked Goods

18 © 1995 Corel Corp. Virtual Company Strategy Network of independent companies Network of independent companies Linked by technology Linked by technology PC’s, faxes, Internet etc. PC’s, faxes, Internet etc. Each contributes core competencies Each contributes core competencies Typically provide services Typically provide services Payroll, editing, designing Payroll, editing, designing May be long or short-term May be long or short-term Usually, only until opportunity is met Usually, only until opportunity is met

19 Vendor evaluation Vendor evaluation Identifying & selecting potential vendors Identifying & selecting potential vendors Vendor development Vendor development Integrating buyer & supplier Integrating buyer & supplier Example: Electronic data exchange Example: Electronic data exchange Negotiations Negotiations Results in contract Results in contract Specifies period of agreement, price, delivery terms etc. Specifies period of agreement, price, delivery terms etc. Vendor Selection Steps

20 Vendor Selection Rating Form

21 Company Company Financial stability Financial stability Management Management Location Location Product Product Quality Quality Price Price Service Service Delivery on time Condition on arrival Technical support Training Supplier Selection Criteria

22 TEDARİK ZİNCİRİ 2002-İZMİR

23 TANIM TEDARİK ZİNCİRİ MALLARIN BİR YERDEN BİR YERE FİZİKSEL OLARAK TAŞINMASINDAN ÖTE BİR ŞEYDİR.

24 AYNI ZAMANDA BİLGİNİN VE PARANIN HAREKETİDİR VE ENTELLEKTUEL (BİLĞİ) SERMAYESİNİN YARATILMASI VE GELİŞTİRİLMESİDİR.

25 TEDARİK ZİNCİRİNE 3 YAYGIN FARKLI BAKIŞ TEDARİK ZİNCİRİ LOJİSTİK TERİMİNİN BİR BAŞKA İFADESİDİR TEDARİK ZİNCİRİ LOJİSTİK TERİMİNİN BİR BAŞKA İFADESİDİR BAĞIMSIZ BİR FİRMA DA TEDARİK ZİNCİRİ SATINALMA, MÜHENDİSLİK,ÜRETİM,FİNANS, PAZARLAMA FONKSİYONLARINI VE İLĞİLİ KONTROL FAALİYETLERİNİ İÇERİR BAĞIMSIZ BİR FİRMA DA TEDARİK ZİNCİRİ SATINALMA, MÜHENDİSLİK,ÜRETİM,FİNANS, PAZARLAMA FONKSİYONLARINI VE İLĞİLİ KONTROL FAALİYETLERİNİ İÇERİR TEDARİK ZİNCİRİ İKİNCİ TANIMDA BELİRTİLEN TÜM İŞLEVLERİ İÇERİR ARTI FİRMANIN TEDARİKCİSİNİN TEDARİKCİSİNDEKİ TÜM BU FONKSİYONLARI VE FİRMANIN MÜŞTERİLERİNİN MÜŞTERİLERİNDEKİ TÜM FONKSİYONLARI İÇERİR TEDARİK ZİNCİRİ İKİNCİ TANIMDA BELİRTİLEN TÜM İŞLEVLERİ İÇERİR ARTI FİRMANIN TEDARİKCİSİNİN TEDARİKCİSİNDEKİ TÜM BU FONKSİYONLARI VE FİRMANIN MÜŞTERİLERİNİN MÜŞTERİLERİNDEKİ TÜM FONKSİYONLARI İÇERİR

26 TANIM KAYNAKLARIN ORTAYA ÇIKARILMASINDAN BAŞLAYIP ÜRÜN YADA HİZMETİN SON KULLANICIYA DAGITIMI VE ÜRÜNLE İLĞİLİ HERHANĞİ BİR ARTIĞIN ATILMASINA DEK SÜREN TÜM AŞAMALARLA İLĞİLİDİR. VE BU SİSTEMLE İLĞİLİ TÜM AŞAMALARI BİR ARAYA GETİRİR VE ENTEGRE EDER

27 BİR DEGERLENDIRME FRANCIS J. QUINN TRAFFIC MANAGERS BECAME PHYSICAL DISTRIBUTION MANAGERS, WHO THEN TURNED INTO LOGISTICS MANAGERS, AND TODAY ARE MORPHING SUPPY CHAIN MANAGERS

28 TANIM: TÜKETİÇİ VEYA MÜŞTERİ TALEBİNİ (İHTİYACINI-İSTEĞİNİ) TAM OLARAK KARŞILAMAK İÇİN DOĞRUDAN VEYA DOLAYLI GEREKLİ OLAN TÜM AŞAMALARDAN OLUŞUR.

29 YANİ; BİR TEDARİK ZİNCİRİNDE SADECE ÜRETİCİ VE TEDARİKÇİ OLAMAZ ANI ZAMNADA; *NAKLİYECİLER *DEPOCULAR *BAYİLER !! HATTA TÜKETİCİLERDE ZİNCİRİN BİR PARÇASIDIR.

30 BURADA BELİRTİLEN HER BİR AŞAMA FARKLI ÖRĞÜTLER TARAFINDAN ÜSTLENİLMİŞTİR VE HER BİR ÖRĞÜTÜN YÜRÜTTÜĞÜ İŞLEMLER ŞÖYLE SIRALANABİLİR: 1.YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME 2.PAZARLAMA 3.İŞLEMLER 4.DAĞITIM 5.FİNANS 6.MÜŞTERİ HİZMETLERİ

31 ÖRNEK BİR TEDARİK ZİNCİRİ İNCELEMESİ TANSAŞ

32 DERTERJAN İHTİYACI OLUP DA TANSAŞ MAĞAZASINA GİREN EV HANIMI -MÜŞTERİ BOSTANLI TANSAŞ MAĞAZASI TANSAŞ ANA DEPOSU VE DAĞITIM ÖRĞÜTÜ VEYA 3. BİR DAĞITIM FİRMASI HENKEL ÜRETİÇİ BAK AMBALAJ KARTON İMALATCISI OLMUKSA PLASTİK İMALATCISI PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ PETKİM PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI

33 TEDARİK ZİNCİRİ OLDUKCA DİNAMİKTİR VE DÜZENLİ OLARAK BİLĞİ BİLĞİ ÜRÜN- MATERYAL ÜRÜN- MATERYAL FON FON AKIŞINI FARKLI ZİNÇİR ÜYELERİ YADA AŞAMALARI ARASINDA SAĞLAR

34 HER BİR TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMASI (ÜYESİ) KENDİ SÜRECLERİNİ UYGULAR VE ZİNCİRDEKİ DİGER ÜYELERARASINDA ETKİLEŞİM HALİNDEDİR.

35 DERTERJAN İHTİYACI OLUP DA TANSAŞ MAĞAZASINA GİREN EV HANIMI -MÜŞTERİ BOSTANLI TANSAŞ MAĞAZASI TANSAŞ ANA DEPOSU VE DAĞITIM ÖRĞÜTÜ VEYA 3. BİR DAĞITIM FİRMASI HENKEL ÜRETİÇİ BAK AMBALAJ KARTON İMALATCISI OLMUKSA PLASTİK İMALATCISI PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ PETKİM PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI Tansaş ürünleri sağlar aynı zamanda Fiyatlandırma ve bilgiyi ortaya koyar (müşteri için) Müşteri parayı tansaşa tranfer eder Tansaş pos verisini ve aynızamanda Yenileme siparişlerini dagıtım Merkezine aktarır Dağıtım merkezi yeni Siparişleri kamyonla Tansaşa gönderir Tansaş yeni siparişle birlikte dağıtım Merkezine fon tarnsferini yapar Dağıtım merkezi aynı zamanda fiyatlama Bilgilerini ve dağıtım-teslimat programını Tansaşa bildirir

36 E-ticaret ve TEDARİK ZİNCİRİ AYNI AŞAMALARI BİR MÜŞTERİNİN ON-LINE OLARAK DELL COMPUTER DAN SATIN ALMA YAPTIGINDA İNCELEYELİM

37 MÜŞTERİ TEDARİK ZİNCİRİNİN BİR ÜYESİ MİDİR?

38 TEDARİK ZİNCİRİ FAALİYETLERİ MÜŞTERİ SİPARİŞİ İLE BAŞLAR, SATIN ALMA EYLEMİ SONRASI TATMİN OLMUŞ MÜŞTERİ ÖDEMESİ İLE SONA ERER

39 TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMINI DÜŞÜMDÜĞÜMÜZDE; ÜRÜNLERİN VEYA MALZEMELERİN, TEDARİKCİLERDEN, ÜRETİCİLERE, ÜRETİCİLERDEN DAĞITICILARA, DAĞITICILARDAN BAYİLERE,BAYİLERDEN, MÜŞTERİLERE DOGRU BİR ZİNCİR İÇNDE HAREKETİNİ ANLAMALIYIZ

40 BİLGİ-ÜRÜN-FON ZİNCİR İÇİNDE HER İKİ YÖNDE OLMAKTADIR

41 ZİNCİR İÇİNDE YER VAROLAN HER AŞAMADA TEK BİR OYUNCU YOKTUR

42 TİPİK BİR TEDARİK ZİNCİRİ ÇEŞİTLİ AŞAMALARDAN(ÜYELERDEN ) OLUŞUR MÜŞTERİLER MÜŞTERİLER BAYİLER BAYİLER TOPTANCILAR/DAĞITICILAR ( DİSTRİBUTÖRLER) TOPTANCILAR/DAĞITICILAR ( DİSTRİBUTÖRLER) ÜRETİCİLER ÜRETİCİLER TEDARİKCİLER TEDARİKCİLER (PARÇAHAMMADDE TEDARİKCİLERİ) (PARÇAHAMMADDE TEDARİKCİLERİ)

43 TEDARİKCİ ÜRETİCİ DAĞITICI BAYİ MÜŞTERİ

44 ASLINDA BİR ÇOK TEDARİK ZİNCİR BİR AĞ DIR

45 DOĞRU BİR TEDARİK ZİNCİRİ TASARIMINDA DİKKATE ALINACAK 2 KONU VARDIR: MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI BU MÜŞTERİ İHTİYAÇLARINI GİDERECEK ZİNCİR ÜYELERİNİN (AŞAMALARININ) ROLLERİ BU MÜŞTERİ İHTİYAÇLARINI GİDERECEK ZİNCİR ÜYELERİNİN (AŞAMALARININ) ROLLERİ

46 TEDARİK ZİNCİRİ MODELLERİ

47 Wafer Production Burlington Test and Sort Montreal Test Dublin Assembly and Bond SEA CPU Assembly Austin Monito rs Mexic o Custom ers Detroit Dell PC Supply Chain

48 Puerto Rico Texas Chicago Detroit Columbus Dublin Pharmaceuti cals Equipme nt Medical Supply Chain

49 SUPPLIER NETWORK INTEGRATED ENTERPRISE DISTRIBUTIVE NETWORK Information, Product, Service, Financial and Knowledge Flows MATERIALSMATERIALS THE INTEGRATED SUPPLY CHAIN Capacity, Information, Core Competencies, Capital and Human Resources Relationship Management Sourcing Operations Logistics ENDCONSUMERSENDCONSUMERS Source: Supply Chain Faculty, Michigan State University

50 Consumer Retailer Manufacturing Material Flow VISA ® Credit Flow Supplier Wholesaler Retailer Cash Flow Order Flow Schedules The Supply-Chain

51 The Supply Chain Supplier Inventory Distributor Inventory Manufacturer Customer Market research data scheduling information Engineering and design data Order flow and cash flow Ideas and design to satisfy end customer Material flow Credit flow

52 Planning, organizing, directing, & controlling flows of materials Planning, organizing, directing, & controlling flows of materials Begins with raw materials Begins with raw materials Continues through internal operations Continues through internal operations Ends with distribution of finished goods Ends with distribution of finished goods Involves everyone in supply-chain Involves everyone in supply-chain Example: Your supplier’s supplier Example: Your supplier’s supplier Objective: Maximize value & lower waste Objective: Maximize value & lower waste Supply-Chain Management

53 Tedarik zincirinin amacı?

54 Maximize value & lower waste

55 BİR TZ NİN ORTAYA KOYDUĞU DEĞER: MÜŞTERİ TALEBİNİ KARŞILAMAK İÇİN TZ’NİN HARCADIĞI CABALARLA, NİHAİ ÜRÜNÜN MÜŞTERİCE ALGILANAN ( MÜŞTERİNİN KATLANMAK DURUMUNDA OLDUĞU BEDEL ) DEĞERİ ARASINDAKİ FARKTIR

56 BİR ÇOK TİÇARİ AMAÇLI TZ İÇİN DEĞER İLE TZ KARLILIĞI ARASINDA GÜÇLÜ BİR İLİŞKİ SÖZKONUSUDUR.

57 TZ KARLILIĞI: TÜM TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI(ÜYELERİ) ARASINDA PAYLAŞILAN TOPLAM KARDIR

58 DAHA YÜKSEK TZ KARLILIĞI DAHA BAŞARILI TZ ANLAMINA GELİR

59 TZ BAŞARISI; TEK TEK ZİNCİR ÜYELERİ NİN KARLILIĞI ACISINDAN DEĞİL TZ TOPLAM KARLILIĞIACISINDAN ÖLCÜLMELİDİR.

60 İYİ İNCELENDĞİNDE, ZİNCİRDEKİ TEK BİR ÜYENİN KARLILIĞINA ODAKLANILDIGINDA TÜM TZ NİN TOPLAM KARLILIĞINDA AZALMAYA NEDEN OLDUGU GÖRÜLECEKTİR

61 BİR TEDARİK ZİNCİRİNİN BAŞARISI ACISINDAN İNCELENİLECEK İKİ NOKTA TEDARİK ZİNCİRİNİN MALİYET KAYNAKLARI TEDARİK ZİNCİRİNİN MALİYET KAYNAKLARI TEDARİK ZİNCİRİNİN GELİR KAYNAKLARI TEDARİK ZİNCİRİNİN GELİR KAYNAKLARI

62 TEDARİK ZİNCİRİNDE TEK BİR GELİR KAYNAGI VARDIR: ***MÜŞTERİ***

63 MÜŞTERİ; TEDARİK ZİNCİRİNDEKİ TEK GERÇEK POZİTİF NAKİT AKIŞ NOKTASIDIR.

64 TANSAŞ ÖRNEĞİNDE DETERJAN İHTİYACINI KARŞILAMAK İSTEYEN EV HANIMI, TZ DE TEK GERÇEK POZİTİF NAKİT AKIŞI SAĞLAYAN ZİNCİR ÜYESİDİR.

65 DİĞER NAKİT AKIŞLARI??

66 BASİTCE TZ İÇİNDE ORTAYA ÇIKAN FON MÜBADELELERİ DİR.

67 HER AŞAMADA AKTARILAN FONUN BİR SAHİBİ VARDIR

68 TÜM BİLGİ AKIŞLARI, ÜRÜN YADA FONLAR TZ İÇİNDEKİ MALİYETLERİ OLUŞTURUR

69 BU AKIŞLARIN UYGUN YÖNETİMİ TZ YÖNETİMİNİN ANAHTARI OLAÇKTIR.

70 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ: TOPLAM KARLILIĞI MAKSİMİZE TEMEK İÇİN TZ DEKİ AŞAMALAR (ÜYELER) ARASINDAKİ AKIŞLARIN YÖNETİMİ İLE İLĞİLİDİR.

71 Tedarik zincirinde karar aşamaları

72 BAŞARILI BİR TZ YÖNETİMİ BİLĞİ, ÜRÜN VE FON AKIŞLARINA İLİŞKİN ÇEŞİTLİ KARARLARI GEREKTİRİR

73 BU KARARLAR;HERBİR KARARIN SIKLIĞINA VE BİR KARAR AŞAMASININ SAHİP OLDUGU ETKİ ZAMAN KAPSAMINA BAĞLI OLARAK SINIFLANDIRILABİLİR

74 TZ de karalar TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİ – TASARIMI TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİSİ – TASARIMI TEDARİK ZİCİRİ PLANLAMASI TEDARİK ZİCİRİ PLANLAMASI TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI TEDARİK ZİNCİRİ OPERASYONLARI

75 TZ STRATEJİSİ YADA TASARIMI:

76 BU AŞAMADA BİR ŞİRKET TZ NİN NASIL YAPILANDIRILACAĞINA KARAR VERİR- ZİNCİRİN KONFİGÜRASYONU HER BİR AŞAMADAKİ SÜRECLERİN NE OLACAGININ KARARLARIDIR.

77 BU AŞAMA BOYUNCA ALINAN KARARALARA STRATEJİK TZ KARAARLARI OLARAK ADLANDIRILIR

78 ÖRNEK STRATEJİK KARARLAR: DEPOLAMA TESİSLERİ DEPOLAMA TESİSLERİ ÜRETİM KAPASİTELERİ ÜRETİM KAPASİTELERİ YERLEŞİM YERLEŞİM FARKLI LOKASYONLARDA ÜRETİLECEK VE DEPOLANACAK ÜRÜNLER FARKLI LOKASYONLARDA ÜRETİLECEK VE DEPOLANACAK ÜRÜNLER YARARLANILACAK BİLGİ SİTEMLERİ YARARLANILACAK BİLGİ SİTEMLERİ GİBİ GİBİ

79 BİR FİRMA STRATEJİK KARARLAR AŞAMASI BOYUNCA, STRATEJİK AMAÇLARINI DESTEKLEYEN TZ BİÇİMİNİ GERÇEKLEŞTİRMELİDİR.

80 DELL COMPUTER ÖRNEĞİ

81 STRATEJİK KARARLAR UZUN DÖNEMLİDİR. VE DEĞİŞTİRİLMELERİ ZORDUR VE PAHALIDIR. BENEDENLE YÖNETİM GELEÇEK 1 KAÇ YILI KOŞULARINA İLİŞKİN BELİRSİLİKLERİ DİKKATE ALMAK ZORUNDADIRLAR

82 Bullwhip Effect

83 Bullwhip = kalın kırbaç

84 Tedraik zinciri üyeleri arasında ürün talep bilgilerini paylaşmak önemlidir. Bunula beraber, dogru olmayan veya bozulmuş bilgilter zincir boyunca Kalın kırbacın çözülmesi gibi dolaşabilir.

85 Bullwhip etki, tedarik zincirindeki farklı düzeylerde düzensiz siparişlerin verilmesine denen omaktadır

86 Bu durum şu olumsuzlukları dogurur: Aşırı stok yatırımı Aşırı stok yatırımı Müşteri memnunuyetinde azalma Müşteri memnunuyetinde azalma Kapasite kullanımında düşüşler Kapasite kullanımında düşüşler Ulaştırma faaliyetlerinde verimsizlikler Ulaştırma faaliyetlerinde verimsizlikler Gelir kayıpları Gelir kayıpları

87 müşteri bayi dağıtıcı toptancı üretici Geleneksel tedarik zinciri siparişr

88 Yenileme siparişleri! Bayi daıtıcıya Bayi daıtıcıya Dagıtıcı toptancıya Dagıtıcı toptancıya Totancı üreticiye Totancı üreticiye Üretici toptancıdan aldıgı yenileme sipariş bilgilerine dayalı üretim planlarını (siparişlerini) yapar Üretici toptancıdan aldıgı yenileme sipariş bilgilerine dayalı üretim planlarını (siparişlerini) yapar

89 Üretici nihai tüketicinin talebi hakkında hiçbir şey bilmez sadece toptancının talebini bilir

90 Tedarik zincirindeki katmalar artıkca nihai tüketici talepleri ile üretici arasındaki mesafe daha da artacaktır

91 Zincirdeki tedarikciler, müşteri talebinin ne oldugunu ve /veya yeni siparişlerin ne zaman gelecegini bilemediklerinden tedarikciler yüksek stok yapmak durumunda olacaklardır.

92 BULLWHIP ETKININ NEDENLERİ: TALEP TAHMİNİ GÜNCELLEMESİ TALEP TAHMİNİ GÜNCELLEMESİ SİPARİŞLERİN TOPLU VERİLMESİ SİPARİŞLERİN TOPLU VERİLMESİ FİYAT DALGALANMALARI FİYAT DALGALANMALARI TEDARİKCİNİN ARZINI BÖLÜŞTÜRMESİ VE OYUN OYNAMA( ALDATMA) TEDARİKCİNİN ARZINI BÖLÜŞTÜRMESİ VE OYUN OYNAMA( ALDATMA)

93 BULLWHIP ETKIDEN KURTULMA: TALEP TAHMİN İÇİN KULLANILAN VERİ KAYNAGINI ARTIRMA (POS) TALEP TAHMİN İÇİN KULLANILAN VERİ KAYNAGINI ARTIRMA (POS) SİPARİŞLERİN TOPLU VERİLMESİNİ ENGELLEME (EDI) SİPARİŞLERİN TOPLU VERİLMESİNİ ENGELLEME (EDI) FİYATLARI STABİLİZE ETME FİYATLARI STABİLİZE ETME OYUN OYNAMANIN ÖNÜ GEÇME OYUN OYNAMANIN ÖNÜ GEÇME

94 MAKE OR BUY YAP YADA AL

95 YAP YADA AL ANALİZİNDE FİNANSAL ANALİZ ÇOK KOLAYDIR. ANCAK FİNANSAL NALIZ DISINDADA YAPILMASI GEREKEN DEGERLENDİRMELER VARDIR

96 Make/Buy Considerations lower production cost lower production cost unsuitable suppliers unsuitable suppliers assure adequate supply assure adequate supply utilize surplus labor and make a marginal contribution utilize surplus labor and make a marginal contribution obtain desired quantity obtain desired quantity remove supplier collusion remove supplier collusion obtain a unique item that would entail a prohibitive commitment from the supplier obtain a unique item that would entail a prohibitive commitment from the supplier lower acquisition cost lower acquisition cost preserve supplier commitment preserve supplier commitment obtain technical or management ability obtain technical or management ability inadequate capacity inadequate capacity reduce inventory costs reduce inventory costs ensure flexibility and alternate source of supply ensure flexibility and alternate source of supply reciprocity reciprocity Reasons for Making Reasons for Buying

97 BUNLAR: SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET ÖNEMLİMİDİR? VE FİRMA BAŞARISI İÇİN KRİTİKMİDİR. SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET ÖNEMLİMİDİR? VE FİRMA BAŞARISI İÇİN KRİTİKMİDİR. SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET, FİRMANIZIN ANA FAALİYET KONUSUMUDUR. SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET, FİRMANIZIN ANA FAALİYET KONUSUMUDUR. SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET, FİRMANIZIN YAŞAMAINI SÜRDÜRMESİ İÇİN YAPMAK ZORUNDA OLDUGU BİR KONUMUDUR? SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET, FİRMANIZIN YAŞAMAINI SÜRDÜRMESİ İÇİN YAPMAK ZORUNDA OLDUGU BİR KONUMUDUR?

98 BU SORULARA YANIT EVET İSE?

99 SİZ ZATEN KENDİNİZ YAPACAKSINZ DEMEKTİR

100 SÖZKONUSU ÜRÜN YADA HİZMET, FİRMANIZIN ANA FAALİYET KONUSU DEĞİLSE OAZAN BİR KARARA SORUNU VARDIR DEMEKTİR? ÇÜKÜ SECENEK VAR DEMEKTİR.

101 YUKARI DAKİ KONULARIN DIŞINDA KENDİNİZN YAPTIGI İLE DIŞARIDA YAPILAN BİRBİRİNİN AYNISIMIDIR? KENDİNİZN YAPTIGI İLE DIŞARIDA YAPILAN BİRBİRİNİN AYNISIMIDIR? KENDİ BÜNYENİZDE YAPTIGINIZDA KALİTESİ İLE DIŞARIDA YAPILDIGINDAKİ KALİTESİ KARŞILAŞTIRILABİLİRMİ? KENDİ BÜNYENİZDE YAPTIGINIZDA KALİTESİ İLE DIŞARIDA YAPILDIGINDAKİ KALİTESİ KARŞILAŞTIRILABİLİRMİ? KENDİ BÜNYENİZDE YAPTIGINIZDAKİ İŞLEVSELLİĞİ İLE DIŞARIDA YAPILDIGINDAKİ İŞLEVSELLİĞİ KARŞILAŞTIRILABİLİRMİ?- DEĞİLMİ? KENDİ BÜNYENİZDE YAPTIGINIZDAKİ İŞLEVSELLİĞİ İLE DIŞARIDA YAPILDIGINDAKİ İŞLEVSELLİĞİ KARŞILAŞTIRILABİLİRMİ?- DEĞİLMİ? FİRM YETERLİ SERMAYEYE SAHİPMİ? GEREKLİ YATIRIMI YAPACAK DURUMDAMIDIR? FİRM YETERLİ SERMAYEYE SAHİPMİ? GEREKLİ YATIRIMI YAPACAK DURUMDAMIDIR?

102 BU KONULAR DEGERLENDİRİLDİKTEN SONRA BİR FİNANSAL ANALİZ GEREKLİDİR

103 BU FİANANSAL ANALİZDE KARŞILŞTIRILMASI GEREKEN MALİYETLER: İSTENEN MİKTARDAKİ ÜRÜNÜN KENDİ BÜNYEMİZDE YAPTIGIMIZDA TOPLAM MAL,İYETLER İLE İSTENEN MİKTARDAKİ ÜRÜNÜN KENDİ BÜNYEMİZDE YAPTIGIMIZDA TOPLAM MAL,İYETLER İLE İSTENEN MİKTARDAKİ ÜRÜNÜN TEDARİKCİDEN ALMAMİZ DURUMUNDAKİ TOPLAM MALİYETLER İSTENEN MİKTARDAKİ ÜRÜNÜN TEDARİKCİDEN ALMAMİZ DURUMUNDAKİ TOPLAM MALİYETLER

104 ÜRÜNÜ ALMANIN TOPLAM MALİYETİ, ÜRÜNÜ DIŞARDAN ALMA DURUMUNDAKİ YILLIK SABİT MALİYETLER İLE YIL BOYUNCA HER BİR ÜRÜNÜN DEÜĞİŞKEN MALİYETİNDEN OLUŞUR TC=FC+;(VC*Q)

105 ÜRÜNÜN YAPMANIN TOPLAM MALİYETİ, ÜRÜNÜ YAPMA DURUMUNDAKİ YILLIK SABIT MALİYETLER İLE YIL BOYUNV- CA HER BİR ÜRÜNÜN DEĞİŞKEN MALİYETİNDEN OLUŞUR TC=FC+(VC*Q)

106 ÖRNEK PROBLEM: iki arkadaş, bir sandviç büdesi acmak sitemektedğirler, bunlar sandviçleri bufedemi yapmalıdırlar, yoksa dışardan satınmı alsınlar kararvermek durmundadurlar eldeki veriler: sandeviçleri fırından alırlarsa, yerni hava gecirmez bir dolaba ihtiyaçları var. Bu hava gecirmez dolapın sabit maliyeti ve bakım giderleri yıllık 1000 usd dir. Fırın sandeviçleri tane başına 0.40 usd ye satıyor eger sandeviçleri yaparlarsa, bir mutfaga ihtiyac var ve bunun yıllık maliyeti usd ve değişken giderler 0.15 usd dir. İlk yıl adet atbileceklerinş inanıyorlar

107 Bu arkadaslar alsınlar mı) yoksa yapsınlar mı? FC+(VC*Q)=FC+(VC*Q) FC+(VC*Q)=FC+(VC*Q) 1000+(0.60*Q)=15000+(0.15*Q) 1000+(0.60*Q)=15000+(0.15*Q) Q=56000 Q=56000

108 YAPIYORLARMI? SATIN MI ALIYORLAR?

109 EV ÖDEVİ KENDİLERİNİ YAPMALRI DURUMUNDA KAZANÇLARI NE OLÇAKTIR EV ÖDEVİ KENDİLERİNİ YAPMALRI DURUMUNDA KAZANÇLARI NE OLÇAKTIR

110 Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCM Yazılımları Globalleşen dünyada işletmelerin karlarını ve maaliyetlerini optimize etmek için girdikleri arayışlar yazılım alanında (SCM yazılımları) yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Hammadde üretiminden son kullanıcıya kadar uzanan Tedarik Zinciri Yönetimi’nde kullanılan yazılımların önemi ve uygulanırlığı her geçen gün artmakta ve bu alanda yeni sektörel atılımlar gözlemlenmektedir. Tedarik Zinciri Yönetimi birbirinden farklı ağ sistemlerinin işletmeniz ile iş ortaklarınız arasındaki bilgi akışını sağlamak üzere bağlanmasını içerir. Buda yüksek performans ve güvenlik gerektiren bir unsurdur. Ağ yapısı ile esnek bir SCM oluşturup bütün ortaklara uygulamak,Üreticiler, toptancılar, stok, nakliyat ve satıcıları süregelen müşteri ihtiyaçlarını karşılamada ve rekabete yönelik gelişimde atılacak ilk adımdır. Bu adımı atabilmek gerçek zamanlı geleceğe yönelik kestirimler yapmak, stokları azaltmak ve teslimat hızlarını arttırmak isteyen firmalar için elzemdir. Böyle yaparak firmalar tedarik zincirlerini masraları kırtasiyeci uygulamalarından esnek ve bu günün ihtiyaçlarını karşılayan etkinliğe çevirebilmektedirler.

111 Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCM Yazılımları SCM sistemi, şirketin dışındaki ikmal ilemlerini sağlayanların yönetilmesi ve etkin bir biçimde çalışması için şirketin iç kaynakalarını bir bütün halinde ele alan temel bir işletme sistemidir. Sınırlarının başlangıç noktasını tüketici ve uç noktasını ise hammadde temin eden ve tedarikçiler almaktadır. Merkezde ise üretim vardır. SCM müşteriler açısından bakıldığında bir ürün veya servis için talepleri yerine üzere dağıtım, pazarlama,lojistik ve servis kademelerini de içine alan unsurların tamamıdır. Burada amaç şirketin imalat kapasitesinin artırılması,piyasaya karşı duyarlılığın geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasında ilişkilerin iyileştirilmesi yoluyla şirketin çalışmasını ileriye götürmektir. Tedarik zincirinde tedarik seviyesinin tesbit edilmesi için yapılan çalışmalar, işletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve işletmenin belirlenen duruma bağlı olarak SCM sisteminin uygulanması üzerine odaklanmaltadır.

112 Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCM Yazılımları SCM Sisteminde Mevcut Durumun Belirlenmesi Tedarik düzeni seviyesi belirleme ve uygulama çalışmaları için, öncelikle tedarik düzeni araştırma ekibi oluşturulmalı ve proje lideri önderliğinde şirket üst düzey yöneticilerden,imalatçılara ve perakendecilere kadar görüşmelerin yapılması sağlanmalıdır. Görüşme konuları hammadde temininden dağıtımına kadar, tüketiciler dahil ele alınmalıdır. Zaman çerçevesi, tedarik düzeni çalışmaların başladığı andan itibaren tedarik zincirinin gelecekte alacağı role kadar uzanmalıdır. Temel konular ise şu şekilde olamlıdır SCM için oluşturulacak stratejiler şirket stratejilerini destekler yönde geliştirilmelidir Sistem gelişimine imkan verecek bilgi teknolojisi altyapının geliştirilmesi gereklidir.

113 Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCM Yazılımları SCM Yazılımlarının Avantajları Başlangıç noktası tüketici,uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yığın işletme yerine, bunların tamamını tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki tedarik zinciri, şirket içi aktiviteleri en uygun ve basit hale getirirken, aynı zamanda tüm tedarik zincirinin çalışmasını incelemekte ve çalışmaları iyileştirmek suretiylede şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri en uygun durumuma getirme olanaklarını da sağlamaktadır. SCM fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilmesini ve uygulamaların uyumlu, bütünleşik ve yüksek performanslı olmalarını sağlamaktadır. SCM uygulamaları çok yönlü ve çok kullanışlı gelişim aktivitesi için teemel oluşturur. Uyumlu strateji, haberleşme liderliği ve iş süreçleri yönetimi geliştirir. Müşteri / Tedarikçi yoğunlaşması sağlar ve sanayinin vizyonunu ve araştırmasını en iyi uygulamalar içinde birleştirir.Dolayısıyla SCM’in beklenen yararları hammadde kaynağından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır. Yapılan bir araştırmada bütünleştirilmiş stok zinciri kapasitsi ile ilgili olarak SCM ile %32 den fazla maliyet düşüşü, %50 nin üstünde dağitim performansının artışı, %95 stok listelerinde azalma, %5 üzerinde müşteri memmuniyeti ortaya çıkmıştır..

114 Tedarik Zinciri Yönetimi ve SCM Yazılımları SCM Yazılımları İlk örnekleri 1995 yılında CACI ve Synquest firmaları tarafından Tedarik Zinciri Optimizasyonu olarak tanımlanan yazılımlar, daha sonraki yıllarda MRP II ve ERP alanında da yazılımları bulunan büyük firmalarıda devreye girmesiyle SCM yazılımları olarak devreye çıkmıştır. MRP II ve ERP alanında yaşanan rekabet SCM yazılımlarının da gelişmesine yardımcı olmaktadır. Günümüzde bir çok firma bu konuda ugulama geliştirmekte ve giderek artan rekabet koşulları gerek yazılım üretici firmaları daha iyi uygulamalar çıkartmaya, gerekde SCM yazılımları kullanmanın rekabetteki avantajlarından dolayı oldukça populer bir hale gelmektedir.

115 SCM Yazılımları

116 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNTEİMİNİN KONULARI TEDARİK ZİNCİRİ TASARIMI TEDARİK ZİNCİRİ TASARIMI TZ TALEP VE ARZIN YÖNETİMİ TZ TALEP VE ARZIN YÖNETİMİ TZ STOK KARARLARI VE YÖNETİMİ TZ STOK KARARLARI VE YÖNETİMİ TZ BİLİŞİM TEKNOLOJİSİ TZ BİLİŞİM TEKNOLOJİSİ TZ DEPOLAMA VE LOJİSTİK TZ DEPOLAMA VE LOJİSTİK TZ İŞBİRLİĞİNİN GELİŞTİRİLMESİ VE YÖNETİMİ TZ İŞBİRLİĞİNİN GELİŞTİRİLMESİ VE YÖNETİMİ TZ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ TZ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ TZ BELİRSİZLİĞİN YÖNETİMİ TZ BELİRSİZLİĞİN YÖNETİMİ TZ KOORDİNASYON TZ KOORDİNASYON


"TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMININ GELİŞİMİNDE ETKİLİ OLAN KONULAR ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME ETKİ EDEN FAKTÖRLER ÜRETİM SİSTEMLERİNİN EVRİMİ VE BUEVRİME." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları