Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR."— Sunum transkripti:

1 İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

2 2 ÖZET İstatistiksel proses kontrol çizelgeleri, süreci etkileyen özel nedenlerin varlığına işaret eden kontrol-dışı sinyalleri saptamayı amaçlar. Böyle bir sinyal saptandığında bunun yorumlanması, diğer bir deyişle sinyale yol açan gerçek nedenlerin ortaya çıkarılması operatör ya da mühendislerin görevidir. Son zamanlarda bu yorumlama işlemini kolaylaştıracak bazı teknikler geliştirilmiştir.

3 3 BÜMKO – Misyon Toplumun refahı ve ihtiya ç ları i ç in, h ü k ü metlerin belirlediği hedef ve programlar doğrultusunda, kamu kurum ve kuruluşlarının taleplerini objektif kriterler dahilinde dikkate alarak; mali ve insani kaynakların rasyonel tahsisi, kamu harcamalarında tasarrufun sağlanması, tutarlı, dengeli, ve etkili bir b ü t ç e politikasının y ü r ü t ü lmesi amacıyla kamu istihdam politikası ve giderlerle ilgili uygulamaları d ü zenlemek,standartları tespit etmek, gerekli ö nlemleri almak ve denetlemek.

4 4 BÜMKO – Vizyon Toplumsal refahın artırılması amacıyla, maliye politikalarının oluşturulmasında hükümete danışmanlık yapmak, bu politikaların yönlendirilmesi, uygulanması ve denetiminde; etkin, verimli, kaliteli, şeffaf ve hesap verebilir kamu yönetiminin sağlanmasında; kaynakların rasyonel ve dengeli dağılımında bütçenin daha etkin bir araç olarak kullanılması

5 5 BÜMKO – Müşteri TBMM Genel Bütçeli Daireler ve Katma Bütçeli İdareler, Özel sektör Döner sermayeli kamu kuruluşları Özel bütçeli kamu kuruluşları ve belediyeler, Kamu çalışanları, Toplum, Maliye Bakanlığının diğer genel müdürlükleri Yurtdışı temsilcilikler KİT’ler Sivil toplum örgütleri Siyasi partiler Uluslararası kuruluşlar Vakıflar Özel idareler

6 6 ‘İnsan, makine, malzeme, para, bilgi, zaman gibi kaynakları işleyip değer katarak (iç veya dış) müşteri istek ve beklentilerini karşılayacak çıktıları üreten eylem ve işlemler dizisi’ Süreç Nedir?

7 7 ‘Müşteri’ için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdi alarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan,  Tekrarlanabilen  Ölçülebilen  Bir sorumlusu olan  Hiyerarşik yapının aksine yatay  Fonksiyonlar (birimler) arası Eylem ve işlemler dizisidir. Süreç Nedir?

8 8 Girdi Çıktı İşlem Karar İşlem Müşteri Tedarikçi Süreç Nedir?

9 9  Başlatan: Bir ihtiyaç, talep veya görev  Girdi: İşlemler için gerekli olanlar  Tedarikçi: Girdileri sağlayanlar  Süreç adımları: Yapılan işlemler  Çıktı: İşlemler sonucunda elde edilenler  Müşteri: Çıktıları kullananlar Süreç Ö ğ eleri

10 10 Örnek: Helva yapmak  Başlatan: Helvaya talep  Girdiler: Un, yağ, şeker, su, ocak, kap-kacak, tarif  Süreç adımları: Yağı erit Unu kavur Su ve şeker ekle Karıştır Ocaktan indir  Çıktı: Helva Tedarikçi ve müşteri kim? Süreç Örne ğ i

11 11 Örnek: Vergi İncelemesi  Başlatan: Vergi inceleme ihtiyacının belirlenmesi  Girdi: İş emri, defter ve belgeler, mevzuat,...  Süreç adımları: Görevlendirme İnceleme Uygunluk denetimi Doğruluk denetimi Mezvuat araştırması Tutanak tanzimi Rapor tanzimi  Çıktı: Vergi incelemesinden geçmiş kurum/kuruluş Süreç Örne ğ i

12 12 Neden Süreç Yönetimi?

13 13 Fonksiyonel Organizasyon BÜMKO Genel Müdürlüğü Bütçe Personel & Eğitim İhalelerKanunlar

14 14 Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 1  Çalışanların kendi alanlarında uzmanlaşması, böylece beceri düzeylerini geliştirebilmeleri,  Çeşitli fonksiyonların (maliye, personel, bakım, …) merkezileştirilmesinin maliyetleri düşürmeye yaraması,

15 15 Fonksiyonel Organizasyonun Yararları 2  Çalışma ortamında herkesin nereye ait olduğunu, kendisinden hangi işlerin beklendiğini bilmesi,  Organizasyon yapısının kolay tanımlanabilmesi, çizilebilmesi, sunulabilmesi…

16 16 Fonksiyonel Organizasyonun Darbo ğ azları 1  Fonksiyonel amaçların, kurum amaçlarının önüne çıkması  Karar alma zorluğu  İletişim güçlüğü  Gereksiz tekrarlar (sürecin bütününü görememe)

17 17 Fonksiyonel Organizasyonun Darbo ğ azları 2  Gri alanlar (sorumlusu tanımlanmamış işler)  İşlem zamanlarının uzaması  Kaynak israfı  Bilgiye ulaşım zorluğu  Müşteri beklentilerinin gözden kaçırılması

18 18 Günümüzün organizasyon yapıları,  Müşteri odaklı olabilmeye  Yenilik yaratmaya ve onu uygulamaya  Değişimlere anında tepki vermeye  Maliyet odaklı olabilmeye uygun değildir. Neden Süreç Yönetimi?

19 19 Süreç Yönetim İ lkeleri Süreç yönetim kavramı aşağıdaki sekiz kalite yönetim ilkesi üzerine kurulmalıdır: Müşteri odaklılık Liderlik – kaynakların etkili yönetimi Çalışanların katılımı Süreç yaklaşımı Sistem yaklaşımıyla yönetim Sürekli iyileştirme Veri ve bilgiye dayalı karar alma Tedarikçilerle işbirliğine dayalı ilişki kurma

20 20  Her sürecin sahibi-müşterisi belirlidir, süreçlere odaklanma müşteriye daha iyi odaklanma sağlar.  Kurumun ürün ve hizmetlerine değer katan faaliyetler süreçler içinde gerçekleşir, böylece gereksiz tekrarlar (değer katmayan faaliyetler) saptanıp ayıklanabilir. Süreç Yönetiminin Yararları 1

21 21  Süreçlerin sahiplerini, müşterilerini, tedarikçilerini ve sınırlarını tanımlayarak daha iyi iletişim ve ihtiyaçların daha iyi anlaşılmasını sağlar.  Zaman ve kaynaklar daha iyi kontrol edilebilir, bilgiye ulaşım kolaylaştırılır.  Sorumluluğun parçalanması (gri alanlar) ve karar alma zorluğu sorunlarına çözümdür. Süreç Yönetiminin Yararları 2

22 22 Süreç Yönetiminin Temel De ğ erleri  Bütün süreçler müşteri odaklı olmalı,  Yapılan faaliyetler açıkça tanımlanabilir ve süreçler arası bağlantı ve ilişkiler belirlenmiş olmalı,  Süreçler müşteriye katma değer üretmeli,  Süreçler kontrol altında olmalı, yani süreç değişkenliği kabul edilebilir sınırlar içinde kalmalı.

23 23 Hasta Kabul Görüntüleme & Kardiyoloji Poliklinik Laboratuvar Ameliyathane Poliklinik Anestezi Öncesi Hemşirelik Malzeme Yönetimi İnsan Kaynakları Mali Yönetim Bilgi Sistemleri Kalite Yönetimi Otel Destek Süreçler Temel Süreçler Süreç Analizi (Hasta Açısından) Kaynak: Susana Lorenzo,April 9-10, 1999, Madrid

24 24 KayıtKayıt Eğitim Yöntem/Malzemesi Müfredat Tasarımı/ Geliştirme Geliştirme Eğitim Programlaması Ölçme Değerlendirme MezuniyetMezuniyet Eğitim/Öğretim/UygulamaEğitim/Öğretim/Uygulama Teknik Hizmetler Malzeme Yönetimi İnsan Kaynakları Mali Yönetim Bilgi Sistemleri Kalite Yönetimi Binaların Yönetimi Destek Süreçler Temel Süreçler Süreç Analizi (Ö ğ renci Açısından) Sanayi İhtiyaç ve Beklentileri

25 25 Süreç Türleri  Temel süreçler  Destek süreçleri  Gelişim süreçleri

26 26 Temel Süreç Nedir? Organizasyonun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve dış müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler

27 27  Bu süreçleri belirlemek kurumun kaynaklarının müşteriye değer katan faaliyetlere odaklamasını sağlar,  Bu süreçler haritası çizilebilecek ve anlaşılabilecek boyutlarda ele alınmalı,  Bu süreçler müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak çıktıları sağlamalı. Temel Süreçlerin Özellikleri

28 28 Destek Süreci Nedir? Temel süreçlerin gerçekleştirilmesi için gerekli alt yapı ve destek hizmetlerle ilgili olan ve iç müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan 1. kademe süreçler.

29 29  Bu süreçleri belirlemek kurumda iç müşteri, takım çalışması ve kaliteli hizmet bilincinin güçlenmesini sağlar,  Bu süreçlerin etkinliği temel süreçlerin performansını olumlu yönde etkiler. Destek Süreçlerinin Özellikleri

30 30 Geli ş im Süreci Nedir ? Temel ve destek süreçlerin performansını yükseltmek için gerçekleştirilen 1. kademe süreçler.

31 31  Bu süreçleri belirlemek kurumda sürekli gözden geçirme, önlem alma, planlama ve iyileştirme, sistematik yaklaşım bilincinin güçlenmesini sağlar.  Bu süreçlerin etkinliği temel ve destek süreçlerin performansını sürekli geliştirir. Geli ş im Süreçlerinin Özellikleri

32 32 TÜSS İ DE’nin Süreçleri 1  Temel Süreçler Eğitim Danışmanlık Araştırma Yayın ve yayım

33 33  Destek Süreçleri İnsan kaynakları Mali kaynaklar Lojistik Tesis Bilgi yönetimi Teknik altyapı Halkla ilişkiler Pazarlama ve müşteri ilişkileri TÜSS İ DE’nin Süreçleri 2

34 34  Gelişim Süreçleri  Stratejik yönetim Süreç geliştirme Pazar geliştirme İnsan kaynakları geliştirme Özdeğerlendirme ve performans yönetimi Teknoloji yönetimi Bilgi geliştirme (Know-How) TÜSS İ DE’nin Süreçleri 3

35 35 Süreç İ li ş kileri Haritası Satış ÜretimSatınalma Planlama MÜŞTERİLERMÜŞTERİLER TEDARİKÇİLER Malzeme akışı Talep Bilgi akışı Fikir alışverişi

36 Süreç Analizi Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğü

37 37 Süreç Sahibi Sürecin baştan sona yönetiminden sorumlu, Süreci tanıyan, değişiklikler önerme/yapma yetkisine sahip olan, Her düzeyde süreç faaliyetlerini koordine eden, süreç iyileştirilmesinden sorumlu “Yönlendirici lider” –süreç standartları belirleyen/oluşturan –süreç etkinliğini gözden geçiren (performansını ölçen) –iyileştirme fırsatlarını belirleyen –değişiklik-iyileştirme kararlarını uygulamaya yetkili

38 38 Sorumluluk Akış Şeması (İşe Alma Süreci Örneği) Birim MüdürüPersonel MüdürüPersonel Memuru Eleman Talebi Eleman Talebi Onayıİş İlanı Yazımı İş İlanının Verilmesi Başvuruların Toplanması Görüşüleceklerin Belirlenmesi Mülakat Düzenlenmesi Adaylarla Mülakat Yeni Eleman Seçimi Yeni Elemanın İşe Giriş İşlemleri Süreç Sahibi Kim Olmalı?

39 39 Süreç Kademeleri 1. Kademe Süreç: Temel, destek, gelişim 2. Kademe Süreç: 1. Kademe sürece ait alt süreçler 3. Kademe Süreç : 2.Kademe sürece ait alt süreçler Faaliyet : 3.Kademe sürecin eylem ve işlemleri

40 40 Süreç A ğ acı Kurum Kademe 2.Kademe 3.Kademe Faaliyetler

41 41 Süreç Kodlama x.x.x.x Kademe Süreç: Destek Kademe Süreç: Tedarikçi yönetimi Kademe Süreç: Üç teklifle satınalma Kademe Süreç/Faaliyet: İstek onayı

42 42 Süreç Kodlama x.x.x.x Kademe Süreç: Eğitim-öğretim Kademe Süreç: Kayıt ve danışmanlık Kademe Süreç: Ders kayıtları Kademe Süreç/Faaliyet: Karne hazırlanması

43 43 Akı ş Ş eması Sembolleri Süreç başlangıcı,süreç sonu Başka sürece bağlanma yeri Kağıt dokümanlar (Kağıda basılmış girdi ve çıktılar, örneğin formlar, raporlar, yazıcı çıktıları) Karar noktası (Evet/Hayır veya Doğru/Yanlış) Faaliyet (eylem veya işlem)

44 44 Helva yapma süreci Yağı erit Unu kavur Su ve şeker ekle Kavruldu mu? Karıştır Hazır mı? Evet Hayır Talep Servis

45 45 9 – Adaylardan Birini Seç 8 – Adaylarla Görüş 7 – Mülakatları Düzenle 6 – Kısa Liste Oluştur 5 – Başvuruları Değerlendir 4 – İş İlanı Ver 3 – İş İlanı Yaz 2- İşe Alma Onayı İşe Alma Süreci Hayır Ayrı Süreç Kimse Uygun Değil 1- İşe Alma Talebi 10 – Seçilen Adaya İşbaşı Yaptır

46 46 TÜSS İ DE İ kram Süreci Misyon Çalışanlara ve katılımcılara değer verdiğimizi belli edecek şekilde ikramlarda bulunmak Müşteriler Katılımcılar Çalışanlar

47 47 Ürünler Kahvaltı Öğle yemeği Akşam yemeği Sınıf içi ikramlar Eğitim arası ikramlar Eğitim sonrası ikramlar TÜSS İ DE İ kram Süreci

48 48 TÜSS İ DE İ kram Süreci Tedarikçiler Beslenme Sorumlusu Satınalma Birimi Depo Sorumlusu Bakım Onarım Birimi Ulaşım Birimi

49 49 Mü ş teri Açısından İ kram Süreci Oda Sınıf Oda Kahvaltı Eğitim arasıÖğle yemeğiSınıf Eğitim arasıSınıfAkşam yemeği Eğitim sonrası

50 50 Sorumluluk Akı ş Ş eması (Yemek Hazırlama Süreci) SatınalmaMutfak Beslenme Sorumlusu Satınalma Talebi Malzeme ihtiyacının belirlenmesi Tedarik Depo Yemek çizelge- sinin yapılması Depo’da var mı? Malzeme Hazırlığı Malzemenin teslim alınması Yemeğin yapılması Servis Evet Hayır Eğitim programı katılımcı listesi- nin gelmesi Topla temizle

51 51 Süreç Adımları Katılımcı listesinin gelmesi Yemek çizelgesinin yapılması Malzeme ihtiyacının belirlenmesi, talep edilmesi, teslim alınması Yemeğin hazırlanması –Yemek yapma planı –Ön hazırlık –Pişirme –Servise hazırlık Servis yapılması Ortalığın toplanıp temizlenmesi

52 52

53 Kritik Süreçlerin Belirlenmesi

54 54 Başarı Ölçüleri Kurumun süreçlerinin başarısını ve genel olarak kurumun performans düzeyini izlemek ve ölçmek amacıyla kullandığı değişkenler, parametreler. Başarı ölçülerinin ölçülebilir olması gerekir.

55 55 Çalışan memnuniyeti (puan) Laboratuar imkanları ($ demirbaş) Gelen öğrenci niteliği (ÖSS puanı) Döner Sermaye gelirleri (TL, $/öğr. Üye) Araştırma gelirleri (TL, $, %) Öğretim üyesi başına düşen öğrenci sayısı Bilgisayar başına düşen öğrenci sayısı Öğretim üyesi başına akademik yayın MÜMF Başarı Ölçüleri

56 56 Kritik Başarı Ölçüleri Kuruluşu müşteri gözünde farklı kılacak, Vizyona ulaşmada en etkin, Güçlendirilmesi ve odaklanılması gereken ölçülerdir.  Düşük maliyet  Kaliteli tasarım  Kaliteli ürün Bir üretim firması için KBÖ örnekleri:  Marka imajı  Uygun servis  Hız

57 57 Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir? Kurumun yapısına yönelik analizler, Kurumun içinde bulunduğu konum, kurumun işlev ve hizmetlerine yönelik analizler, Genel ekonomik, toplumsal, siyasi ölçülere ve çevreye ilişkin analizler. Geniş katılımlı bir çalışma ve çok yönlü bir analiz ile kritik başarı ölçüleri belirlenebilir:

58 58 Kritik Başarı Ölçüleri Nasıl Belirlenir? Müşterinin sesi (odak grupları, anketler,...), Çalışanların sesi, Ürün ve hizmet kalitesi, Finansal ve operasyonel performans bilgileri, Hizmet / süreç kıyaslama bilgileri, Yönetim ve uzmanların görüş ve tecrübeleri, Ekonomik / toplumsal / siyasi çevre araştırmaları Benimsenen bir toplam kalite yönetim modeli (Baldrige, EFQM, ISO-9000/2000 gibi…) KBÖ’lerini belirlerken şu tür bilgiler / kaynaklar gerekir:

59 59 Örnek : MÜMF Kritik Başarı Ölçüleri Dönemi Eğitim Kalitesi (anket puanları) Yayın/Eleman Oranı Öğretim Elemanı Kalitesi (Yurtdışı doktoralı oranı) Laboratuar İmkanları (TL, $ demirbaş) Döner Sermaye Gelirleri (TL, $/öğretim üyesi)

60 60 Kritik Süreçler - I Kurumun başarısını en çok etkileyen ve iyileştirmeye en fazla açık olan süreçler. Mevcut performansı ile beklenen performansı arasında büyük fark olan ve bu yüzden de: Kurumun başarısına çok etki eden (yani büyük para veya prestij kaybına, vatandaş/müşteri memnuniyetsizliğine yol açan) süreçler, İnsan sağlığı, hayatı veya çevre için tehlike arzeden süreçler,

61 61 Kritik Süreçler - II Kritik süreçlerin öncelikle ele alınması ve iyileştirilmesi gerekir, Kritik süreçlerin, tüm temel süreçler içindeki yüzdesi düşük olmalı, Kritik süreçler, dönemsel olarak kritik kalmalı; iyileştirme çalışmalarından sonra kritik olmaktan çıkarılmalı. Kritik başarı ölçüleri üzerine etkisi büyük ve iyileştirme ihtiyacı yüksek olan süreçlerdir.

62 62 Kritik Süreçler Nasıl Belirlenir? İyileştirme İhtiyacı: Temel süreçlerin mevcut durumları hedeflenen durumlarıyla karşılaştırılır. Etki Analizi: Temel süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki etkisi belirlenir. İyileştirme İhtiyacı 10: Çok şey yapmak gerekir 3 : Epeyce bir şeyler yapılmalı 1 : Yapacak pek az şey var 0 : Bir şey yapmaya gerek yok Etki Analizi 10: Çok fazla etkili 3 : Epeyce etkili 1 : Pek az etkisi var 0 : Hiç etkisi yok Süreçlerin kritik başarı ölçüleri üzerindeki toplam etkisini ve iyileştirme ihtiyacını belirlemek için takımlar halinde çalışılabilir.

63 63 Örnek: MÜMF Kritik Süreçleri Dönemi Kritik Başarı ÖlçüleriKritik Süreçler Eğitim Kalitesi21. Proje ve Destek Yayın/Eleman37. Altyapı (Laboratuarlar) Öğretim Elemanı Kalitesi Laboratuar İmkanları Döner Sermaye Gelirleri

64 64 MÜMF Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

65 65 MÜMF Kritik Süreçleri

66 66 Bir Hastane İçin Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

67 67 Bir Hastane İçin Kritik Süreç Tespiti Çalışması Sonuçları

68 68 Poliklinik Bilgi işlem Acil Hastane Kritik Süreçleri


"İSTATİSTİKSEL PROSES KONTROL ÇİZELGELERİNDE HATA TEŞHİSİNE YÖNELİK YAKLAŞIMLAR." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları