Hazırlayan:Nurhak TUNA

... konulu sunumlar: "Hazırlayan:Nurhak TUNA"— Sunum transkripti:

1 Hazırlayan:Nurhak TUNA
STRATEJİK LİDERLİK Hazırlayan:Nurhak TUNA

2 Strateji Kavramı Yüzyıllardır kullanılan ve daha çok askeri alanda hakim olan bir kavramdır. Satranç başta olmak üzere çeşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da oldukça sık kullanılır. İşletmecilik alanında ise özellikle 1970’li yıllardan sonra yaygın bir şekilde kullanıldığı görülmektedir(Akgemci,2008:3). Etimolojik kökeni Eski Yunanca’ya dayanan strateji kelime anlamı itibariyle, "sevk etmek, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme" demektir.

3 Latince de “stratum”; “yol, çizgi, nehir yatağı” anlamlarına gelmektedir.
Sözlük anlamı ise “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak ifade edilebilir. Yönetim bilimi açısından strateji kavramı, “bir örgütün amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” anlamını taşımaktadır. Strateji, bir analiz etme sanatıdır; bu da birtakım bilgilerden hareketle istenilen sonuca gitmektir.

4 İktisatçı ve matematikçi olan Neuman ve Morgenstern stratejiyi “kişisel faydasını maksimum kılmaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışları” şeklinde tanımlamaktadırlar. (Akgemci, 2008: 3). Yönetim ve işletme alanında strateji; işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete tanımlamaktadırlar. (Akgemci, 2008: 3).

5 Strateji Kavramının Kapsamı
Plan Olarak Strateji: Eylemi ve örgütleri, bilinçli ve amaçlı olarak önceden tanımlanıp ilan edilmiş hedefler doğrultusuna yöneltilmesi. Ortaya Çıkan Yön Olarak Strateji: Önceden tanımlanıp ilan edilmiş hedef doğrultusu yerine, ortamın duyarlılığı içinde örgütlerin tavır ve katılımları sonucu eylem yönünün ortaya çıkması. Konum Olarak Strateji: Beklenti ve işlevlerin tanımladığı örgüt çevresi içinde örgütlerin yerlerini belirleyen, örgüt ile çevresi arasındaki ilişkiyi düzenleyen konum saptaması.

6 Bakış Açısı Olarak Strateji:
Ortak eylemde buluşan örgütlerin; ortak misyonları nedeni ile paylaştıkları normları, değerleri ve davranış kalıplarını içeren bakış açısı. İşletmeler Açısından Strateji İşletmeler açısından strateji fırsat ve tehditleri dikkate alarak işletmenin zayıf ve güçlü olduğu yanlarının belirlenmesi ve işletmeye rekabet avantajı sağlayacak konum belirleme, karar alma ve uygulama süreci olarak da tanımlanabilir.

7 İşletme yönetimi alanında yapılan bazı strateji tanımları şu şekilde belirtilebilir: (Akgemci, 2008:4;Stratejik Yönetim,2008: 2) Strateji, bir değişim yaratmak ve değişime hükmedebilmektir. Strateji, ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır. Strateji, başkaları tarafından algılanamayan fırsat ve tehditleri algılayabilmektir. Strateji, riskleri başkalarından farklı bir şekilde algılayıp hesaplayabilmektir.

8 Stratejinin Özellikleri
Strateji, karmaşık ve dinamik bir örgütte çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır. Yönlendirici ve motive edici bir faktördür. Bireyler belirsizlik ortamlarında karamsar olurlar ve nasıl hareket edeceklerini bilemezler. Bireylere belirsizliği azaltıcı bilgiler ve hedefler sunuldukça çalışma hırsı ve motivasyonları artar.

9 Strateji örgütün tüm finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içerisinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdur. . Örgütün günlük yaşamı içerisinde geçen olayların ve alınan kararların yönlendiricisi ve pusulası olmaktadır. Stratejinin temel özelliği, “planlama, örgütleme, yönetme, koordinasyon, kontrol ve sonuç alma” işlevlerini kapsamasıdır.

10 Savaşta sonuç alma nasıl ki, var olma veya yok olma ile eş anlamlı iken; özellikle küreselleşen günümüz dünyasındaki örgütlerin fayda yaratmaları veya işlevsizliğe sürüklenmeleri de, stratejik yönetimin temel özelliğinin boyutlarını gözler önüne sermektedir (Stratejik Yönetim, 2008: 2).

11 Stratejinin genel özellikleri farklı bir gruplandırma ve açılımla yeniden sıralanabilir (Eren, 2000: 6-8; Yılmaz, 2008: 1): Strateji, bir tür analiz aracıdır Amaçlara bağlı bir unsurdur Çevre ilişkisini düzenler Devamlı olarak tekrarlanan işlerden çok, uzak geleceğe bağlı bir düzeni ilgilendirir.

12 Finansal ve beşeri kaynakları uyum içinde yönetir ve faaliyete geçirir.
Örgütün beşeri kaynaklarını cesaretlendirir ve harekete geçirir. İşletme veya örgütün temel faaliyet sahalarını belirler.

13 Stratejik Liderlik Liderlikle ilgili tanımlar incelendiğinde, tanımların özde bir, ayrıntıda farklı olduğu görülmektedir (Başaran, 2004, s.73). Tanımların ortak özelliği; liderliğin bir grup etkinliği ve bilinçli bir şekilde başkalarının davranışlarını etkileme süreci olduğudur. (Ensari, 1999, s.82).

14 Özellikler kuramında, başarılı ve başarısız liderlerin özellikleri karşılaştırılarak, başarı liderlerin belirgin özellikleri ortaya konulmaya çalışılmıştır. Özellikler kuramına göre liderin etkililiği sahip olduğu kişisel özelliklerle belirlenmektedir. Bu kuramın savunucuları, etkin bir lideri etkin olmayan bir liderden ayıran belirli bireysel özelliklerin (fiziksel, zihinsel, kişilikle ilgili) doğuştan var olduğunu ileri sürmüşlerdir. Özellikler kuramının liderliği açıklamada yetersiz kalması araştırmacıları lider davranışlarını incelemeye yöneltmiştir.

15 Davranışçı kuramın temelinde liderin, liderlik sürecinde gösterdiği davranışlar yer alır. Davranışçı kuram “görev yönelimli” ve “ilişki yönelimli” olmak üzere iki temel liderlik davranışı üzerinde durmaktadır. Ohio Devlet Üniversitesi, Michigan Üniversitesi çalışmaları, Lewin, Lipit ve White’ın “Otokratik, Demokratik ve Liberal Liderlik”; Robert Blake ve Jane Mouton’un “Yönetim Gözeneği” yaklaşımları davranışsal kuramı yönlendiren başlıca çalışmalardır. Davranışsal kurama göre liderin etkililiğini, onun sahip olduğu özellikler değil, daha çok liderin izleyicileri karşısındaki yaptığı davranışlar artırır.

16 Durumsallık kuramı ise farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilemeyeceğini savunmaktadır. Yani değişik koşullar için değişik liderlik biçimleri gereklidir. Bu kuramın öncüleri arasında, Fiedler’in “Durumlara ve Koşullara Göre Liderlik”, House’nin “Amaçlara Yönelik Liderlik”, Hersey ve Blanchard’ın “Grubun Olgunluk Düzeyine Göre Liderlik” yaklaşımları sayılabilir. Hersey ve Blanchard’a göre, grubun olgunluk düzeyine göre liderin davranışı otokratik davranıştan demokratik bir davranışa doğru bir eğilim gösterir.

17 Özellikler kuramını ve davranışçı kuramı tamamlayıcı ve geliştirici özellik taşıyan
durumsallık kuramı içerisinde, son dönemde dönüşümcü (transformational), vizyoner, geleneksel (transactional), etik ve eğitim örgütlerine özgü öğretimsel liderlik gibi liderlik biçimleri de geliştirilmiştir (Bayrak, 1999; Çelik, 2004; Uysal, 2001). Stratejik liderlik ise, stratejik yönetim yaklaşımıyla birlikte alanyazına girmiş bir liderlik kavramıdır.

18 Thomson ve Stricland (2001, s
Thomson ve Stricland (2001, s ) stratejik liderliği, pek çok liderlik rollerine sahip olma, doğru zaman ve koşullarda bu rollerinden uygun olanları yerine getirme olarak açıklamaktadır. Dolayısıyla stratejik liderlik, bünyesinde diğer liderlik biçimlerini barındıran şemsiye bir kavramdır. Stratejik liderler, uygun koşullarda stratejik bir kararla, uygun liderlik biçimlerini sergileyebilen liderlerdir. Bu nedenle liderlik için gerekli olduğu belirtilen hemen her özellik stratejik liderlik için de geçerlidir .

19 Stratejik liderin temel sorumluluğu,tanımı gereği, örgütün yaşamasını ve rekabet üstünlüğünü sürdürmesi ile ilgili olduğundan; stratejik liderin geleceğe dönük, yönlendirici yetenek ve özelliklere sahip olması diğer özelliklere göre daha fazla önem taşımaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.375).

20 Stratejik liderliği; 1980’lerde ilk ortaya atan kişi olduğunu söyleyen John Adair (2005, s.41) stratejik lideri, “örgütün değişim zamanlarında liderlik kademelerinde beklenenleri başarılı bir şekilde yerine getiren kişi” olarak tanımlamaktadır. Stratejik liderlik; örgütün içinde bulunduğu iç ve dış çevreyi doğru analiz ederek stratejileri oluşturmak, doğru zamanda doğru stratejileri uygulamak,değerlendirmek ve içinde bulunulan ortama uygun liderlik davranışında bulunmaktadır.Stratejik lider ise,bu davranışında bulunmaktadır.Stratejik lider ise, bu davranışta bulunan ve örgütte stratejik yönetim sürecinden sorumlu olan kişi ya da kişilerdir.

21 Stratejik Yetenek Örgütte stratejik liderlik yeteneklerini kullanma kabiliyetinin, örgütün yasam döngüsündeki basamaklara yada bireysel liderlik basamaklarına mı bağlı olduğudur. Liderler önce yönetici yeteneklerini mi geliştirirler, kendilerini yeterli gördüklerinde mi stratejik yeteneklerle ilgilenmeye başlarlar, stratejik uygulama, sadece işlemsel eylemi mi izler yoksa Davies,B.(2003)’in de dediği gibi bu, bilineni yönetmenin ve yeniyi geliştirmenin bir yolu olan çift s-eğrisi (double s-curve) kullanan çift hat (twin-track) paralel yaklaşımının bir parçası olabilir mi (Davies, 2004)?

22 Yandaki sekil liderlerin, çift hat (twin-track) yaklaşımının kullandığını belirtmektedir. Aynı zamanda, uygulamada yapılan geliştirmeler yoluyla var olan segrisi genişleterek güncel çalışma yollarının etkililiğini arttırmaya çalışırlar. Stratejik sıçramalar yaparak yeni bir çalışma yoluna geçme kabiliyet ve kapasitesini oluşturmaya çalışırlar. Bu iki işlem, “isleri daha iyi yapma” yönetimsel göreviyle “isleri farklı olarak yapma” liderlik görevini birleştirir (Barker,2003; Davies, 2003; Davies & Davies, 2003; Wise 2003, Akt: Davies, 2004). Ardışık ve Paralel Gelişim Yaklaşımı Kaynak: Davies, 2003.

23 Stratejik Liderliğin Öğeleri
İnsan ve değerler Örgütsel kültür ve paradigmalar Hikaye ve vizyon Veri ve bilgi Heveslilik ve sorumluluk Kavramsal düşünme Bütünleyici düşünme Karar verme Sistematik düşünme

24 Stratejik Liderin Özellikleri
Stratejik liderler(örgütsel yetenekler) 1. Stratejik odaklanma, 2. Stratejiyi eyleme dönüştürme, 3. Bireyleri ve örgütü düzene koyma, 4. Etkili stratejik müdahale noktalarını belirleme, 5. Stratejik yetkiler geliştirme gibi örgütsel yeteneklere sahiptirler.

25 1. Mevcut durumla yetinmezler,
Stratejik liderler(Bireysel yetenekler) 1. Mevcut durumla yetinmezler, 2. Özümseyici kapasiteye sahiptirler (absorptive capacity), 3. Uyarlanabilen kapasite sahiptirler (adaptive capacity), 4. Bilgelik sergilerler (Davies & Davies, 2004).

26 Bir Stratejik Liderlik Modeli
Kaynak: Davies, 2004

27 Stratejik liderler mevcut durumdan rahatsızdırlar ve doyumsuzdurlar.
Kişisel Özellikler Stratejik liderler mevcut durumdan rahatsızdırlar ve doyumsuzdurlar. Stratejik liderler özümseyici (absorptive) kapasiteye sahiptirler. Stratejik liderler uyarlanıcı (adaptive) kapasiteye sahiptir. Stratejik liderler liderlik bilgeliğine sahiptirler.

28 Etkili Stratejik Liderin Özellikleri
Misyon ve misyon doğrultusunda ana değerleri koruyarak yapıya özgü politika ve hedefleri formüle eder. Bireysel ve grup içi öğrenmeye dönük kültür ve çevre oluşturur. Takipçilerinin örnek alabileceği davranış modellerini oluşturur. Stratejiyi formüle etmesi ve bunu uygulaması İkili rol olarak değerlendirilir.

29 Örgütlerin üst yönetiminde bulunan yöneticiler,çevre ve teknolojik gelişmelere bağlı olarak,iç ve dış olmak üzere bazı kısıtlamalarla karşılaşmaktadır.

30 Stratejik Liderlik Süreçleri
Stratejik liderin öncelikli olarak dikkat etmesi ve eylemleri gerçekleştirirken göz önünde bulundurması geren noktalar vardır: İşbirliği Yönetme Yasallaştırma Tasarım Sistematik Yöntem Gizli Süreç

31 Stratejinin Başarıyla Uygulanmasını Sağlama
Stratejik Yön Belirleme Stratejik liderin ilk işi stratejiyi belirlemektir. Strateji değişen çevre koşullarına göre örgütün vizyonunun yeniden oluşturulmasına katkıda bulunmak zorundadır. Stratejinin Başarıyla Uygulanmasını Sağlama Çoğu örgütler plan hazırlar ama bunu eyleme dönüştüremezler. Stratejinin sağlıklı bir şekilde uygulanabilmesi içinde stratejik lidere düşen son derece önemli görevler vardır.

32 Bu görevler şu başlıklar altında toplanabilir:
a) Uygun örgüt yapısı oluşturmak b) Kaynak dağılımını gerçekleştirmek c) Örgüt kültürü oluşturmak d) Etik davranışları benimsetmek e) İşgörenleri eğitmek

33 b) Önleyici tedbirler almak
Stratejik Kontrolü Sağlamak Bu evrede yöneticiler stratejik seçimlerinin ve bunlarla ilgili kararlarının örgütün genel amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediğini görmek isterler (Halis,Şencay & Demirel, 2006). Stratejik kontroller; yöneticiler tarafından örgütsel faaliyetleri sürdürmek veya bu faaliyetlerde değişiklikler yapmak için kullanılan formal ve bilgi tabanlı prosedürlerdir (Hitt, 1999). a) Değerlendirme b) Önleyici tedbirler almak

34 Eğitim Örgütlerinde Stratejik Liderlik
Küreselleşme süreci ile birlikte tüm dünyada çok yönlü ve eşzamanlı iletişim gelişmiş,zaman ve mekan farkları ortadan kalkmış, bilgi temel değer haline gelmiş ve yaşamsal bir önem kazanmış, değişimler de hızlanarak nitelik değiştirmiştir (Düren, 2002,s.223, 224). Bu süreçte etkin olabilecek toplumlar ancak bilgi üreten, bilgiyi yayan,paylaşan ve kullanan toplumlar olacaktır (Celep ve Çetin, 2003, s.1) Türkiye’yi “bilgi toplumu” haline getirmede en önemli rol, eğitim örgütlerine düşmektedir (Celep ve Çetin, 2003, s.5).

35 Eğitim örgütlerinin bu rolü gerçekleştirebilmesi, çevresinde yaşanan değişimleri izlemesini, mevcut kaynaklarını etkili kullanmasını ve geliştirmesini gerektirmektedir. Eğitim örgütlerinde bütün bunları gerçekleştirmenin sorumluluğu eğitim liderlerine verilmiştir. Çünkü ortak bir amaç doğrultusundaki eylemler kendiliğinden eş güdümlenmezler (Bayrak, 1999, s.1).

36 Stratejik lider olarak tepe yöneticisi ele alınmaktadır (Besler, 2004, s.17).Ancak 21. yüzyılda yaşanan hızlı değişimler örgütlerin başındaki tepe yöneticilerinin örgütlerin yönünü belirlemede gerekli olan tüm değerlere sahip olmasını engellemektedir. Stratejik liderlik; işgörenleri, müşterileri, tedarikçileri ya da en geniş kitleyi strateji oluşturma sürecine dahil edecek bir liderlik anlayışıdır (Kırım, 2005,s.84). Bu yüzden hiyerarşik piramidin en üstünde ki bir ya da birkaç kişi üzerine odaklanan stratejik liderlik anlayışı geçerliliğini yitirmiştir (Besler, 2004, s.17). Artık stratejik liderlik daha geniş bir bakış açısıyla ele alınmaktadır.

37 Okullar için merkezi otorite planlamasına olan aşırı bağlılığın, okul kapasitelerindeki belirsizliğin ve çevresel çalkantıların okul liderlerinin daha ileriye bakmasını yada geleceği daha derinlemesine planlamasını engellediği geçtiğimiz yüzyıllarda fark edilmiştir. Bu, bilim adamlarının, politika oluşturucularının ve uygulayıcıların okullarda stratejik düşünme ve stratejik liderliğin önemini farketmelerine yol açmıştır. Böylece, stratejik liderlikle ilgili uyanış başlamıştır(Dimmock & Walker, 2004).

38 Strateji Odaklı Okul Gelişimi İçin Bir Model
Büyük okul reformlarının tam olarak yerleşmesi en az beş yıl yada daha fazla zaman gerektirdiğinden uzun zaman dilimleri gereklidir. Bir proje yada çerçeve gerekenleri karsılar (Dimmock, 2000, Akt: Dimmock & Walker, 2004). Strateji Odaklı Okul Gelişimi İçin Bir Model Kaynak:Davies,2003

39 Stratejik Liderlik ve Vizyon
Ireland ve Hitt (1999)’in sosyal gerçekliği tarif eden ve stratejik amaçları birleştiren vizyonun, formüle edilmesi ve dile getirilmesi olarak tanımlandığı stratejik liderlik, bir örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü arttırabilir ( Woden, 2003). Örgütünün karsı karsıya kaldığı gerçekleri tanımlayabilen bir lider örgütsel basarı için etkili bir plan oluşturabilir (Caldwell ve diğerleri, 2002; DePree, 1989; Akt: Woden, 2003).

40 Geriye Haritalama Süreci Olarak Stratejik Liderlik
Elmore ( ) geri haritalama yöntemini, politika basamaklarını ters çevirme olarak belirtir. Diğer bir deyişle, zihinde tersten basla, geriye doğru çalış,son amacı belirle ve her aşamadaki özellikleri çizerek bu amaçtan geriye doğru hareket et. Dimmock (1995), geri haritalama yöntemini okul düzeyinde beş asamaya bölerek her aşamadaki anahtar değişkeni belirler.

41 Stratejik Düşünme Ve Liderlik
Bir öğrenme süreci olarak strateji, stratejik düşünmeyle baslar. Stratejik düşünce daha sonra stratejik eylem yoluyla test edilecek olan hipotezleri üretir. Bazen de öğrenme stratejik eylem yoluyla gerçekleşir. Stratejik liderler genelde stratejik düşünme yetenekleri sayesinde izleyecekleri yolu bilirler ve tüm bu belirsizliklere rağmen bu yolda yürüyecek kadar cesur ve kararlıdırlar. Fakat diğerlerini de bu yolda yürümeye dahil etmek zorundadırlar (Hughes & Beatty, 2005).

42 Okul Müdürlerinin Stratejik Liderliği
Küresel ortamda yaşanan hızlı değişimler okulları bir yerden yönlendirilen değil, kendi kendilerine yönlenebilen okullar olma yönünde zorlamaktadır (Erdoğan, 2004, s.39) Stratejik bir lider olarak okul müdürünün küreselleşme sürecinde yaşanan değişim ortamında örgütü daha etkili hale getirebilmesi için köklü değişimler ve yenilikler yapması gerekmektedir.(Eren, 1998,s.341)

43 Adair (2005, s.93), stratejik liderlik uygulamalarını üç halka modeli ile açıklamaktadır.Adair (2005, s.94) bu üç rolü temel alarak, stratejik liderlik uygulamalarını yedi boyutta ele almıştır. Bunlar: 1- Örgütün tamamı için bir yön belirleme. 2- Başarılı bir strateji ve politika izleme. 3- Stratejileri uygulama. 4- Örgütlenme ve yeniden örgütlenme. 5- Örgüt ruhunu ortaya çıkarma. 6- Örgütü diğer örgütlere ve topluma bağlama. 7- Bugünün liderlerini seçme ve yarının liderlerin yetiştirmedir.

44 2- Stratejileri uygulama.
Eren (1998, s ) stratejik liderlik uygulamalarını, aşağıda ele almıştır: 1- Stratejileri seçme. 2- Stratejileri uygulama. 3- Yetenekleri değerlendirme ve kariyer geliştirme. 4- Örgüte stratejik bir yön belirleme, paylaşılan bir vizyon yaratma. 5- Stratejik amaç, strateji ve vizyonlarını başarılı bir şekilde uygulayabilmek için iyi bir örgüt yapısı oluşturma. 6- Örgüt kültürünü geliştirme ya da değiştirme, etik davranışlarda bulunarak diğer işgörenlere örnek olma. 7- Stratejileri değerlendirmedir.

45 1- Stratejik yönetim anlayışının benimsenmesini sağlama.
Aktan (2003, s ), stratejik liderlik uygulamalarını aşağıda ele almıştır. 1- Stratejik yönetim anlayışının benimsenmesini sağlama. 2- Stratejik yönetimi uygulama konusunda kararlı olma. 3- Stratejik yönetimin örgütte uygulanması için bir komite oluşturma, bu komiteye liderlik etme. 4- Stratejistleri belirleme. 5- Katılımcı bir yaklaşımla vizyon ve misyonun oluşturulmasını ve örgüt üyeleri tarafından benimsenmesini sağlama. 6- Durum analizi ile stratejilerin belirlenmesini sağlama. 7- Stratejik planlama çalışmaları için yeterli zaman, mali kaynak ve işgören desteği sağlama. 8- Strateji uygulamalarını izleme, değerlendirme ve bu süreçte görev alanları ödüllendirmedir.

46 Ülgen ve Mirze (2004, s. 51) stratejik liderlik uygulamalarını, “sert öğeler” ve“yumuşak öğeler” olarak iki boyutta ele almışlardır. Stratejik uygulama sürecinde, stratejik analiz ve seçim konularının analitik analizler yoluyla nesnel bir bakış açısı gerektirdiği süreçler “sert öğeler” olarak tanımlanmaktadır. Sert öğeler, stratejik liderlik uygulamalarının teknik konularını içermektedir Stratejilerin oluşturulması,uygulanması ve değerlendirilmesinde belirli yöntem ve teknikler kullanıldığından bu konular “sert öğeler” içerisinde incelenmektedir.

47 Stratejik liderlik uygulamalarında yumuşak öğeler aşağıdaki konuları kapsamaktadır:
1- Neyin olup bitiğini bilen stratejik yönetim bilincine sahip liderin özellik ve davranışları (Stratejik Liderlik). 2- Performans artırıcı, etik standartların gelişmiş olduğu, değişime fırsat yaratacak yeni fikir ve görüşlere açık, işgörenlerin sahip olduğu ortak değerlerin benimsendiği etkili bir örgüt ortamının sağlanması (Örgüt kültürü ve etik değerler). 3- Liderliğe yatkın ve benimsenen örgüt ortamına uygun insan kaynağı (İnsan kaynakları).

48 Besler (2003, 2004) ise, araştırmalarında stratejik liderlik uygulamalarını aşağıda verilen yedi boyutta ele almıştır. Bunlar: 1- Örgüte stratejik yön verilmesi, 2- Temel yeteneklerin belirlenmesi, 3- İnsan sermayesinin geliştirilmesi, 4- Yeni teknolojilerin etkin kullanımı, 5- Değişime açık bir örgüt kültürünün oluşturulması, 6- Etik öğelerin davranışsal bir norm olarak örgüt kültürüne yerleştirilmesi 7- Stratejik etkinliklerin değerlendirilmesi

49 Öğretim lideri olarak okul müdürlerinden beklentilerin her geçen gün artması, durmadan büyüyen ve karmaşıklaşan bürokrasi, artan ve çeşitlenen okul gereksinimleri ile zaman darlığı ya da zamanın etkili kullanılamaması gibi etmenler okul müdürlerinin liderlik uygulamalarını güçleştirebilmektedir (Gümüşeli, 1996a). Okul müdürlerinin liderliklerini sınırlandıran etmenleri Griffin (1993; Akt.: Gümüşeli, 1996a); yasal ve bürokratik sınırlamalar, zaman yetersizliği ve çatışan rol beklentileri olarak üç boyutta ele almıştır. Gümüşeli (1996a) bunlara mali kaynakların yetersizliğini de eklemiştir. Bunlar: a- Yasal ve bürokratik etmenler b- Zaman ile ilgili etmenler c- Mali kaynaklar ile ilgili etmenlerdir.

50 Strateji Odaklı Okulun Özellikleri
1. Devamlılığını sürdürebilecek şekilde oluşturulurlar. 2. Başarıya ulaşmak için stratejik ölçümler geliştirirler 3. Mevcut durumla yetinmezler. 4. Yerel,bölgesel,ulusal ve uluslar arası olarak oluştururlar. Karmaşık çok yaklaşımlı planlama yaklaşımı kullanırlar. Okulun stratejik mimarisini oluştururlar. Stratejik olarak fırsatçıdırlar. Stratejik zamanlamayı ve terk etmeyi ayarlarlar. Stratejik liderlik oluşturur ve bunu sürdürüp güçlendirirler.

51 Okulun Stratejik Mimarisi
Kaynak :Davies, 2003