Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1/64 STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Yüksek Lisans YÖNETİM VE ORGANİZASYON 24 ARALIK 2008.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1/64 STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Yüksek Lisans YÖNETİM VE ORGANİZASYON 24 ARALIK 2008."— Sunum transkripti:

1 1/64 STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Yüksek Lisans YÖNETİM VE ORGANİZASYON 24 ARALIK 2008

2 2/64 TAKDİM PLANI 1-STRATEJİK YÖNETİM NEDİR? 2-STRATEJİK YÖNETİMİN TARİHÇESİ –STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN KISA BİR TARİHİ –STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI –STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI –TEMEL DERS KİTAPLARI –ANALİZ YÖNTEMLERİ –UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ 3-STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL PRENSİPLERİ 4-STRATEJİK YÖNETİM MODELİ

3 3/64 STRATEJİK YÖNETİM NEDİR? Stratejik Yönetim; organizasyonun tüm olanaklarını ve faaliyetlerini, kendi tarif ettiği gelecekteki bir noktaya ulaşabilmesi için yönlendirmektir.

4 4/64 STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM Latince “yol, çizgi veya nehir yatağı” anlamındaki “stratum” stratos --- ordu Strateji + egy --- yön vermek Yunanca - STRATEGOS = General (M.Ö. 500’de 10 general)

5 5/64

6 6/64 STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ Son 50 yıldır strateji çalışmalarına istikrarlı ve sürekli artan bir ilgi gözlemlenmektedir –Üniversitelerde stratejiyle ilgili daha fazla ders açılması, –Daha fazla akademisyen, araştırmacı, yönetici ve danışmanın yönetsel sorunlara stratejik perspektiften bakmaya yönelmesi, –Uluslar arası ilişkiler, kamu yönetimi ve siyasette stratejik yönetimin daha yönlendirici konuma gelmesi,

7 7/64 STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ Askeri anlamda kökleri tarih öncesi çağlara kadar giden bir kavramdır.Askeri anlamda kökleri tarih öncesi çağlara kadar giden bir kavramdır. İş dünyası bağlamında ise stratejik çalışmaların 1960’larda başladığına dair genel bir fikir birliği vardır.İş dünyası bağlamında ise stratejik çalışmaların 1960’larda başladığına dair genel bir fikir birliği vardır. Alanın evrimi katkılar bakımından iki şekilde incelenebilir:Alanın evrimi katkılar bakımından iki şekilde incelenebilir: –Akademisyenlerin katkısı –İş adamları/danışmanların katkısı

8 8/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI Eğitim dersi olarak “işletme politikaları” adı altında ortaya çıktıEğitim dersi olarak “işletme politikaları” adı altında ortaya çıktı –1920’lerde Harvard’da örnek olay tartışmaları –Muhasebe, pazarlama, üretim gibi fonksiyonel alanların ‘entegre’ edilebileceği bir ders –Üst yönetimin ihtiyacı olan multi-functional bir perspektifin gelişmesi –Diğer üniversitelerin Harvard modelini örnek almasıyla gelişti

9 9/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI Bilimsel içerikli ilk eser:Bilimsel içerikli ilk eser: Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962) –GM, Sears, Standard Oil of New Jersey, DuPont şirketlerinin; Nasıl büyüdükleri ve büyümeyi yönetsel yapının içine nasıl oturttukları araştırıldı.Nasıl büyüdükleri ve büyümeyi yönetsel yapının içine nasıl oturttukları araştırıldı. –Stratejinin mikro-ekonomik anlamda entellektüel temelleri atıldı. –Harvard Üniversitesi geleneksel strateji anlayışının oluşumu

10 10/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI Yazılı akademik kökleri daha da geriye götürmek mümkünYazılı akademik kökleri daha da geriye götürmek mümkün –Peter Drucker, 1946, Concepts of the Corporation Bazı şirketler incelenerek “şirketlerin başarısının kaynağı nedir” sorusuna yanıt aranıyor.Bazı şirketler incelenerek “şirketlerin başarısının kaynağı nedir” sorusuna yanıt aranıyor. Buna göre çoğu başarılı şirket:Buna göre çoğu başarılı şirket: –Merkezi bir yapıya sahip –Hedef tayin etme konusunda iyiler

11 11/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI Başlangıçta akademisyenlerden çok iş adamlarının ilgisiBaşlangıçta akademisyenlerden çok iş adamlarının ilgisi –Alfred Sloan, 1921, General Motors’un yeniden yapılandırılmasına ilişkin stratejik eseri My Years with General Motors (basım 1963)My Years with General Motors (basım 1963) – yılları arası ABD Pazarlama yönelimli anlayış: Ford ̶ standard ürün, GM ̶ butik ürünPazarlama yönelimli anlayış: Ford ̶ standard ürün, GM ̶ butik ürün Henry Ford: Üretim hattı düzenlemesi ve T modeli araba: Başarılı bir Maliyet Liderliği örneğiHenry Ford: Üretim hattı düzenlemesi ve T modeli araba: Başarılı bir Maliyet Liderliği örneği Alfred Sloan: Müşteri talebine göre üretim: Başarılı bir Farklılaştırma stratejisi örneğiAlfred Sloan: Müşteri talebine göre üretim: Başarılı bir Farklılaştırma stratejisi örneği

12 12/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI Stratejik yönetim alanında uygulama, bilimin önünde gitmektedir.Stratejik yönetim alanında uygulama, bilimin önünde gitmektedir. –‘Temel yetkinlikler’ yaklaşımı iş dünyasındaki iyi uygulamalar incelenerek genellenmiştir ve 1980’lerde IBM1970 ve 1980’lerde IBM –Thomas Watson Sr. ve Thomas Watson Jr. sadece ‘kar’ değil ‘etik’ in önemine dikkat çekti “IBM’in üst yönetimi şirketi değil değerleri yönetiyor”“IBM’in üst yönetimi şirketi değil değerleri yönetiyor” Johnson & Johnson’ın 1980’lerde Tylenol felaketini önleyişinde izlediği yol etğin önemine dikkat çektiJohnson & Johnson’ın 1980’lerde Tylenol felaketini önleyişinde izlediği yol etğin önemine dikkat çekti

13 13/64 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI Stratejik yönetimde vizyon, misyon, değerler, örgüt kültürünün önemiStratejik yönetimde vizyon, misyon, değerler, örgüt kültürünün önemi –Görünmeyen ama işletmenin inanç sistemini oluşturarak yön veren ve fark yaratan bir boyut Stratejik düşüncenin ilerlemesine diğer katkılar:Stratejik düşüncenin ilerlemesine diğer katkılar: –Xerox, IBM, Honda, 3M, Procter & Gamle, Toyota, Body Shop, Shell.

14 14/64 TEMEL DERS KİTAPLARI Kenneth Andrews: Business Policy (1965)Kenneth Andrews: Business Policy (1965) –Chandler’dan strateji fikrini alıp Selznick(1957)’in ‘ayırt edici yetkinlikler’ ve çevresel belirsizlik fikirleri ile sentezleyen Harvard ders kitabı Ansoff: Corporate Strategy (1965)Ansoff: Corporate Strategy (1965) –Stratejik planlama için pratik ve detaylı bakış açıları –Firmanın hedefleri, büyüme planları, ürün-Pazar pozisyonu, kaynak tahsisi planları için gerekli analitik çerçeve

15 15/64 ANALİZ YÖNTEMLERİ 1960’lardan 1970’lere kadar normatif/prescriptive yaklaşımlar1960’lardan 1970’lere kadar normatif/prescriptive yaklaşımlar –Üst düzey yöneticiler açısından strateji konularına normatif yaklaşım 1970’lerde pozitif/descriptive yaklaşımlar1970’lerde pozitif/descriptive yaklaşımlar –Sistematik gözlem yapma, tümdengelimci analiz, modelleme, görgül test etme –Bilimsel gelenek

16 16/64 ANALİZ YÖNTEMLERİ Şirket büyümesi ve çeşitlendirme (diversification) arasındaki bağlantılar saptandı.Şirket büyümesi ve çeşitlendirme (diversification) arasındaki bağlantılar saptandı. Çeşitleme stratejileri ve organizasyon yapılarının performans üzerine etkileri test edildi.Çeşitleme stratejileri ve organizasyon yapılarının performans üzerine etkileri test edildi. PIMs projesiPIMs projesi –1972, Harvard Üniversitesi –Uzun vadede performansa etki eden faktörlerin belirlenmesine yönelik bir çalışma

17 17/64 ANALİZ YÖNTEMLERİ PIMS projesinde yanıtı aranan sorular;PIMS projesinde yanıtı aranan sorular; –Pazar koşulları, stratejiler ve performans arasında nasıl bir ilişki vardır? –Bir işte karlılığı etkileyen faktörler nelerdir? –Her bir faktör ne kadar etkiye sahiptir? –Stratejideki ve Pazar koşullarındaki değişim nasıl yansımaktadır?

18 18/64 UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ Stratejik “süreç” yaklaşımıStratejik “süreç” yaklaşımı –Mintzberg (1978); Quinn (1980); Pettigrew (1987) –Strateji geliştirmenin ‘nasıl olması gerektiği’ nin değil ‘ne olduğu’ nun incelenmesi –Stratejinin kişisel öznel özelliklerin eseri bir sanat olarak görülmesi –‘Sanatın bilimi’ anlayışı

19 19/64 UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ 1980’lerde ekonomiden beslenen araştırmalar ilgi odağı oldu1980’lerde ekonomiden beslenen araştırmalar ilgi odağı oldu –Michael Porter, Competitive Strategy (1980) –Michael Porter, Competitive Advantage (1985) Üstün performansa götürecek iki temel strateji tesbitiÜstün performansa götürecek iki temel strateji tesbiti –Cost Leadership (Broad or focused) –Product Differentiation (Broad or focused) Stratejiye somut, pratik, kolay anlaşılır yaklaşımlar getirdiStratejiye somut, pratik, kolay anlaşılır yaklaşımlar getirdi

20 20/64 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ DURUM ANALİZİ (NEREDEYİZ?) STRATEJİK TASARIM (NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ) STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİK UYGULAMA (GİDECEĞİMİZ YERE NASIL VARIRIZ?) STRATEJİK KONTROL (BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?) İZLEME DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İŞ PLANLARI VE PROGRAMLAR BÜTÇELER FAALİYETLER VE PROJELER DIŞ ÇEVRE ANALİZİ KURULUŞ ANALİZİ (Küresel, Ulusal ve İş Çevreleri, Paydaşlar) (Kaynaklar, Yapı, Teknoloji, Kültür Fırsatlar Tehditler Üstünlükler Zayıflıklar STRATEJİK UYUM VE KURUMSAL TASARIM MİSYON STR. AMAÇ VE HEDEFLER VİZYON İLKELER VE TEMEL DEĞERLER

21 21/64 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Stratejik Düşünme Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur. Stratejik Planlama Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. Stratejik Yönetim Stratejik düşünme ile planlamayı birbiriyle bağlantılandırarak sonuca yönlendirme işlevini görür.

22 22/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur.

23 23/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK “Dağın zirvesine giden birçok yol vardır. Fakat zirvedeki manzara daima aynıdır.” Çin Atasözü

24 24/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ? Küresel bakmaktır. Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır. Uzun vadeli bakmaktır. Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır. Hayal kurmaktır. Hata yapmaktır. Sürekli öğrenmektir. Yadırganmaktır.

25 25/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ? Kaybetmeyi göze almaktır. Metaforlardan yararlanmaktır. Sistem düzeyinde düşünmektir. Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir. Yaratıcı düşünmektir. Büyük resmi görmektir. Araçları, amaçlara bağlamak işlemidir. Ortak aklı teşvik etmektir. Hatalardan ders almaktır.

26 26/64 NEDEN “Yönetimde Stratejik Düşünme”?

27 27/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR ? Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Dikey düşünme değildir. SD her şey değildir.

28 28/64 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR? Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Dikey düşünme değildir. Stratejik Düşünmek her şey değildir.

29 29/ YÜZYILIN ÖZELLİĞİ Değişimin Yönetimi Stratejik Düşünme ve Yönetim

30 30/64 STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM Kurumların gelecekteki belirsizlikleri öngörüp buna uygun olarak planlama yapma gereği doğmuş, değişimlere ayak uydurabilmek için stratejik yönetim ve planlamanın esas olarak kabul edilmesi gereği ortaya çıkmıştır.Kurumların gelecekteki belirsizlikleri öngörüp buna uygun olarak planlama yapma gereği doğmuş, değişimlere ayak uydurabilmek için stratejik yönetim ve planlamanın esas olarak kabul edilmesi gereği ortaya çıkmıştır.

31 31/64 STRATEJİK YÖNETİMİN (GELECEĞİ ŞEKİLLENDİRMENİN) ZORLUĞU Günü kurtarmak, Var olanla yetinmek, Kaderci olmak, (“olacağı varmış”, “iş olacağına varır”) “Görelim Mevla'm neyler, neylerse güzel eyler” “Her şey olacağına varır” “Başa gelen çekilir” “Kısmetinde varsa, ayağına gelir”. “Yumurta kapıya dayanınca!” hareket etmek, Krizlerle uğraşmak, (günlük işlerin ateşini söndürmek)

32 32/64 DEĞİŞİM, NE DEĞİLDİR ? Bir amaç değildir.Bir amaç değildir. A’dan Z’ye her şeyi kurcalamak değildir.A’dan Z’ye her şeyi kurcalamak değildir. Başarılı örnekleri kopyalamak değildir.Başarılı örnekleri kopyalamak değildir. Dinamik ve esnek planlama yapılmadan kalkışılacak bir şey değildir.Dinamik ve esnek planlama yapılmadan kalkışılacak bir şey değildir. Yeterli “psikolojik sermaye” birikimi sağlanmadan düğmeye basılacak bir kavram değildir. (Değişimi “genel kabul platformuna oturtmak” gerekir.)Yeterli “psikolojik sermaye” birikimi sağlanmadan düğmeye basılacak bir kavram değildir. (Değişimi “genel kabul platformuna oturtmak” gerekir.)

33 33/64 STRATEJİK YÖNETİMDE DEĞİŞİM OLGUSUNUN “Yerleşme” DOZU FarkındalıkFarkındalık (olumsuz verinin “hayatta kalma” endişesi oluşturması) EdinmeEdinme BenimsemeBenimseme KabullenmeKabullenme SahiplenmeSahiplenme Kendini adamaKendini adama

34 34/64 DEĞİŞİMLERDE ANA NOKTALAR Değişikliğe tepki doğaldır. Değişiklik kaçınılmazdır. Değişim kuruluştan kuruluşa farklıdır. Değişim zaman ve sabır gerektirir. Değişiklik etkilediği kimselere anlam ifade etmeyebilir. Değişiklik bazen rollerin görevlerin yükünü arttırabilir. Değişiklik daima teknik ve idari destek gerektirir. Her değişimin bir öğrenme sürecine ihtiyacı vardır.

35 35/64 STRATEJİK YÖNETİMDE ÖNEMLİ BİR SORUN: Değişime Direnmek Genelde ilk ve en önemli problem, değişime direnmektir.Genelde ilk ve en önemli problem, değişime direnmektir. Değişim için yapılan etkinliklere karşı gösterilen, var olanı koruma davranışıdır.

36 36/64 DEĞİŞİME DİRENMEK Kültür, değerler, tutumlar, inançlar, deneyimler, beklentiler bu noktada önemli rol oynar.Kültür, değerler, tutumlar, inançlar, deneyimler, beklentiler bu noktada önemli rol oynar. –Hareketsiz kalma. ’Bu da geçer’ tavrı sergilenir. –Uyum sağlama. ‘Kaç ve zararı en aza indir’ tavrı sergilenir. –Fırsata çevirme. ‘Kaçma, yarar sağla’ tavrı sergilenir. –Fırsat yaratma. ‘Değişikliği istenilen doğruda yönlendir’ tavrı sergilenir.

37 37/64 DEĞİŞİME DİRENMEK İnsanlar değişime direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler Bir değişiklik karşısında soru; “Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?” değil, “Bu değişikliği nasıl fırsata dönüştürebilirim?” olmalıdır.

38 38/64 KURUMSAL DEĞİŞİMDEKİ SORUNLAR Liderlik Enerjisi” YetmezliğiLiderlik Enerjisi” Yetmezliği Kurumsal Kültürün DirenmesiKurumsal Kültürün Direnmesi Kurumsal Stratejilerle ÖrtüşmemesiKurumsal Stratejilerle Örtüşmemesi Hedefleme YetersizliğiHedefleme Yetersizliği Durum Değerlendirme YanılgılarıDurum Değerlendirme Yanılgıları Rol Belirsizliği / ÇatışmasıRol Belirsizliği / Çatışması Yanlış ZamanlamaYanlış Zamanlama Tek Eksenli ProjelendirmeTek Eksenli Projelendirme

39 39/64 STRATEJİK YÖNETİMİN İŞİ ÇOK ZORDUR. “Et kokarsa tuzlanır, ya tuz kokarsa ne yapılır ?”

40 40/64 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ Öz Görev/Nihai Amaç Stratejik konular Stratejik Programlama Hedefler, eylem planları, taktikler SWOT (GZFT) ANALİZİ BOŞLUK ANALİZİ Stratejiler MUKAYESE Stratejik öğrenme (Değerlendirme/sonuç çıkarma)

41 41/64 STRATEJİK PLANLAMA (DÖNGÜSEL GÖSTERİM) TANIMLAMA NEREDEYİZ? STRATEJİK PLANLAMA NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? TASARIM GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ ? UYGULAMA, İZLEME BAŞARIMIZI NASIL İZLERİZ? DEĞERLENDİRME BAŞARIMIZI NASIL DEĞERLENDİRİRİZ?

42 42/64 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. STRATEJİK PLANLAMA

43 43/64 PLANLAMA Şu anda neredeyiz? Gelecekte nerede olmak istiyoruz? Olmak istediğimiz yere nasıl gideceğiz? Hedefe doğru ilerlediğimizi nasıl bileceğiz?

44 44/64 STRATEJİK PLANLAMA 1-Sonuçların planlanmasıdır Girdilere değil, sonuçlara odaklıdır. 2- Değişimin planlanmasıdır: Değişimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder ve değişimi destekler. Dinamiktir ve geleceği yönlendirir. Düzenli olarak gözden geçirilmesi ve değişen şartlara uyarlanması 3- Gerçekçidir Arzu edilebilir ve ulaşılabilir bir gerçekliği resmeder.

45 45/64 STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ? Neredeyiz? –Durum Analizi Tarihi gelişimTarihi gelişim Yasal yükümlülükler ve mevzuat analiziYasal yükümlülükler ve mevzuat analizi Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesiFaaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi Paydaş analiziPaydaş analizi Kuruluş içi analiz ve çevre analiziKuruluş içi analiz ve çevre analizi Nereye Ulaşmak İstiyoruz? –Karşılaştırma ve çoklu senaryolar –Vizyon, Misyon ve İlkeler –Stratejik Amaçlar ve Hedefler: Somut ve ölçülebilir

46 46/64 STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ? Varmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz? –Stratejiler : Yöntemler, ayrıntılı iş planları, insan kaynakları planlaması, bütçelendirme Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz? –İzleme: Raporlama, karşılaştırma –Değerlendirme ve Performans Ölçümü: Geri besleme, ölçme yöntemlerinin belirlenmesi, performans göstergeleri, performans yönetimi

47 47/64 PLANLAMANIN ARAÇLARI VİZYON NE sorusunun cevabı Geleceğin resmi... MİSYON STRATEJİ DEĞERLER ve İLKELER Kurum Dışı Kurum İçi AMAÇLAR VE HEDEFLER Mevcut Durumun Tespiti NEDEN sorusunun cevabı Varlık sebebi... Üretim/Hizmet Araçları Operasyonel Etkinlik

48 48/64 MİSYON Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, kısa, açık, çarpıcı ve net olmalıdır.

49 49/64 VİZYON Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve ulaşılabilir bir ifadesidir. Vizyon bir örgütün stratejik hedefini gösterir. Örgüt yöneticilerine ileriyi görme yeteneği kazandırır. İLHAM verir, Örgütü HAREKETE geçirir.

50 50/64 STRATEJİK AMAÇ Bir kuruluşun misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden sonuca yönelmiş uzun vadeli amaçlardır.Bir kuruluşun misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden sonuca yönelmiş uzun vadeli amaçlardır. Stratejik planın genel çerçevesini oluşturur.Stratejik planın genel çerçevesini oluşturur. Soyut İfadelerdir.Soyut İfadelerdir. Stratejik amaçlar kurum için açık bir yön belirlemeli, stratejik hedeflerin gerçekleşmesinde yol gösterici, iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.Stratejik amaçlar kurum için açık bir yön belirlemeli, stratejik hedeflerin gerçekleşmesinde yol gösterici, iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

51 51/64 STRATEJİK HEDEF Stratejik amaçların altında yer alırlar.Stratejik amaçların altında yer alırlar. En fazla beş yıl vadelidir.En fazla beş yıl vadelidir. Ölçülebilir ve somut nitelikte olmalıdır.Ölçülebilir ve somut nitelikte olmalıdır.

52 52/64 AMAÇ – HEDEF ÇALIŞMALARI Sürecin en önemli ayağı olarak görülmeli.Sürecin en önemli ayağı olarak görülmeli. Çünkü sürecin devamı amaç ve hedeflerin üzerine kurgulanacaktır. Çünkü sürecin devamı amaç ve hedeflerin üzerine kurgulanacaktır. Amaç ve hedefler:Amaç ve hedefler: Üst düzey yöneticilerin katılımı ileÜst düzey yöneticilerin katılımı ile Sürecin devamı (performans programı, performans göstergeleri) düşünülerek,Sürecin devamı (performans programı, performans göstergeleri) düşünülerek, İzlenebilirliği ve odaklanmayı sağlayacak sayıda belirlenmeli.İzlenebilirliği ve odaklanmayı sağlayacak sayıda belirlenmeli.

53 53/64 MEVCUT DURUMUN TEŞHİSİ UYGULAMASI Stratejik Düşünmek için içinde bulunulan şartları iyi anlamak gereklidir. Şu anda nelerin olduğu önemlidir. Şans ve fırsatlar yalnızca hazırlıklı beyinleri tercih eder. “Hazırlıklı olmak” bir yandan vizyona sahip olmayı, bir yandan da sürekli değişen dünyanın şu an için durumunu tespit edebilmeyi gerektirir. (SWOT ANALİZİ UYGULAMASI)

54 54/64 SWOT (GZFT) ANALİZİ NEDİR? SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir.

55 55/64 SWOT (GZFT) ŞEMASI POZİTİF NEGATİF İÇSEL GÜÇLÜYÖNLER ZAYIF YÖNLER DIŞSAL FIRSATLAR TEHDİTLER

56 56/64 NEDEN SWOT ANALİZİ? İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte yardımcı olur.İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte yardımcı olur. Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.

57 57/64 NE ZAMAN KULLANILMALI ? Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında, Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında, Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında, Nicel verilerin yetersiz olduğu durumların analizinde kullanılmalıdır. Nicel verilerin yetersiz olduğu durumların analizinde kullanılmalıdır.

58 58/64 STRATEJİ NEDİR? Günümüzle gelecek arasında köprü Gelmek istediğiniz konum Strateji hedefe ulaştırır Şimdiki durum Ulaşılacak hedef Strateji Bulunduğunuz konum

59 59/64 STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Birey Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Etki

60 60/64 Düzey Araç Birey Kurum Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Stratejik Plan / Yönetim KurumsalDönüşüm Etki STRATEJİK ETKİ

61 61/64 STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Birey Toplum Kurum Stratejik Düşünce BireyselDönüşüm Stratejik Plan / Yönetim KurumsalDönüşüm Toplumsal Gelişme Etki Yeni Yönetim Anlayışı/Yönetişim

62 62/64 SONUÇ Geleceğe bakmak önemlidir. Çünkü; “zurnada peşrev olmaz, ne çıkarsa bahtına” diyerek yola çıkan her lider ve ekip başarısız olacaktır. Liderlerin işi etkilemek, öğretmek, yol göstermek ve korumaktır.Lider takipçilerini arkalarından itmemeli, önden gidip onlara STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM KONUSUNDA yol göstermelidir.

63 63/64 Dinlediğiniz İçin Teşekkürler…

64 64/64


"1/64 STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Yüksek Lisans YÖNETİM VE ORGANİZASYON 24 ARALIK 2008." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları