MEB Ortaöğretim Genel Müdürlüğü

... konulu sunumlar: "MEB Ortaöğretim Genel Müdürlüğü"— Sunum transkripti:

1 MEB Ortaöğretim Genel Müdürlüğü
KURUM KÜLTÜRÜ OCAK 2002

2 KURUM KÜLTÜRÜ Ekrem TOKLUCU

3 SUNU İÇERİĞİ 1. Örgüt Kavramı 2. Yönetim Kavramı
3. Örgütsel Kültür ve Türleri 4. İnsan Kültürü ve Çeşitli Açılardan İnsan 5. Kültür Kavramı ve Örgüt Kültürü 6-Türk Kültürü ve Özellikleri 7- Örgütler ve Alt Kültürleri 8-Örgüt ile İlgili Çeşitli Boyutlar ve Kültürü 9. Örgüt Kültürünün Güçlü Olmasının Yararları 10. Sağlıklı Örgütün Özellikleri 11. Örg.Kül. Etkileme ve Değiştirme Yolları

4 TOPLUMSAL GELİŞMENİNDE ÇÜRÜMENİNDE TEMELİNDE YÖNETİCİLERİN TAVIRLARI YATAR.
M.KEMAL ATATÜRK

5 DEĞERLERİN DEĞİŞMESİ TARIM TOPLUMU SANAYİ TOPLUMU BİLGİ TOPLUMU
İtici Güç Temel Fonksiyon Tarım Toplumu: Arazi Emek İşgücü Beyingücü Sanayi Toplumu: Makine Bilgi Toplumu: Bilgi

6 ‘Değişim bir araçtır hedef değil
‘Değişim bir araçtır hedef değil.Sadece değişimi hedeflerseniz evet değişirsiniz ama; batarsınız da.’ İZGÖREN

7 SORULAR: ?!..... Bilgi Toplumuna geçişin temelinde ne vardır?
Bilimsel bilgi birikimi 3-5 yıl içerisinde ikiye katlanmaktadır. Başlangıç ?!..... 1910 1970 1985 Bilgisayarların hız ve kapasite olarak ikiye katlanma süresi 6 aydır.

8 ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ Kurum kültürü değişmeden bir kurumda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir.

9 1-ÖRGÜT KAVRAMI Bir işi başarmak, bazı amaçları gerçekleştirmek için için oluşturulmuş yapı ve araçlardır. Yönetim ise, bu yapıyı harekete geçiren bir süreçtir. Kültürel açıdan da örgüt, semboller, anlamlar ve bilgiler sistemidir.

10 2-YÖNETİM KAVRAMI Her türlü örgütsel girdilerin sağlanması ve örgüt amaçlarını gerçekleştirme doğrultusunda sevk ve idare edilmesidir. Kültürel açıdan yönetim ise, örgütsel değerleri belirleyerek, insanları bunun etrafında birleştirmek suretiyle örgütün amaçlarını gerçekleştirmektir.

11 3-ÖRGÜTSEL KÜLTÜR VE TÜRLERİ
A-Klan Kültürü B-Adhokrasi Kültürü C-Pazar Kültürü D-Hiyerarşi Kültürü

12 A-KLAN KÜLTÜRÜ Bu kültür çalışma hayatında dost olarak birbirleriyle ilişkilerini ifade etmektedir. Aile kültürüne benzemektedir. Lider, anne ve baba gibidir. Örgütte gelenekler ve bağlılık bir arada bulunmaktadır. Örgüte bağlılık ve moral önemlidir.

13 B-ADHOKRASİ KÜLTÜRÜ Bu kültür, girişimci, dinamik ve yaratıcı bir iş ortamını karakterize etmektedir. Liderler ve yenilikçi olmaya ve risk üstlenmeye önem verirler. Deneme ve yanılma ayrılmaz iki parçadır. Değişime hazır olma ve strateji geliştirme önemlidir. Bireysel gelişim ve özgürlük teşvik edilir.

14 C-PAZAR KÜLTÜRÜ Bu örgüt kültürü, ürün yönelimli bir örgütü ifade etmektedir. Liderler üretici ve yarışmacıdır. Başarıda Pazar payını artırma ölçüdür. Fiat artışı ve Pazar liderliği önemlidir.

15 D-HİYERARŞİ KÜLTÜRÜ Bu örgüt kültürü, çalışma hayatı tarafından karakterize edilmiştir. Liderler, çok iyi koordinatör ve organizatördür. Mevcut düzeni sürdürmek önemlidir. Uzun vadede verimlilik ve durağanlık önemlidir. Formal kurallar ve politikalar örgütte birlikte bulunur

16 4-İNSAN KÜLTÜRÜ VE ÇEŞİTLİ AÇILARDAN İNSAN
İnsan kültürü, her insana özgü olarak bilişsel yönden sonradan kazanılan özelliklerdir. İnsan, kültür üreten bir varlık, kültürün ürettiği bir varlık, Biyolojik bir varlık Düşünen, inanan, değer oluşturan bir varlık, Ekonomik bir varlık Eğitilebilen bir varlık Sosyal bir varlık Psikolojik bir varlık

17 5-KÜLTÜR KAVRAMI VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Kültür, bir örgütte çalışanlar arasında paylaşılmış değerler, anlayışlar, inançlar ve düşünce biçimlerinden oluşur. Bu değerler zaman içinde örgüte girenlere, yapılması ve uyulması gereken kurallar olarak aktarılır. Kültür fark edilmeksizin örgüt içinde varlığını sürdürür. Kültür, aykırı programlarda varlığını fark ettirir Kültür, çalışanlara örgütsel kimlik duygusu verir.

18 ÖRGÜT KÜLTÜRÜ Kültür, örgütte çalışanların birbirleriyle ilişkilerinin düzenlenmesini sağlar. Örgütün kültürünü, örgüt içinde söylenenler, semboller, kullanılan dil, törenler ve hikayelerden çıkarmak mümkündür.

19 Törenler Belli bir olayla ilgili olarak düzenlenen planlanmış aktivitelerdir. Yöneticiler, bunları örgütün değerlerinin neler olduğunu belirtmek üzere düzenler.

20 Hikayeler Çalışanlar arasında sıkça meydana gelen olayların yeni gelen elamanlara örgüt hakkında bilgi vermek amacıyla aktarılmasıdır. Bu olayların bir kısmı çok önceden yaşandığı için efsane gibidir. Bazı hikayelerde ise gerçek bir olay olmaksızın inançlar aktarılmaya çalışılır.

21 Semboller Hikayeler, sloganlar aslında birer semboldür.
Bunlar örgütün, derinlerde yatan değerlerini sembolize eden araçlardır. Fiziksel semboller, belirli bir konu üzerinde dikkati yoğunlaştırdığı için daha güçlüdürler.

22 Normlar Örgütsel kültür içinde davranışı etkiler.
Örgüt içinde sosyal sistemi kurumsallaştırır. Sosyal sistemi güçlendirir. Örgütte geçerlikte olan ve yazılı olmayan kurallardır.

23 Değerler Örgüt ile ilgili olarak önem verilen kavramlardır.
Ulaşılmak istenen hedeflerdir. Tanımlanabilen başarı, arkadaşlık ve güvendir.

24 Çeşitli Açılardan Kültür
Kültürün birleştirici ve farklılaştırıcı yönü vardır. Kültür, maddi ve manevi kültür olmak üzere ikiye ayrılır. Kültür, bireysel açıdan dar, toplumsal açıdan geniştir. Kültür, üretilir, paylaşılır, aktarılır, yeniden üretilir ve yorumlanır.

25 6-TÜRK KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ
İnsanlar risk almaktan kaçınır. Belirsizlikten kaçınma yüksektir. Çatışmadan kaçınır. Rekabetten kaçınır. Kadercidir. Yardımlaşma ve bağımlılığı tercih eder. Kanaatkardır. Değişime ve yeniliğe açıktır.

26 Dıştan denetimi tercih eder.
Bilimin yararına inanır. Performansa göre ödülden yanadır. Değerler baskındır. Belirsizlikten kaçınır. Zamanla ilgili plansızdır. Çalışmayı hayatı daha iyi yaşamanın bir koşulu olarak görür. Değerlerin kaynağını, aile, din ve askerlik kurumu belirlemektedir.

27 Bir ülkenin aile yapısı, çocuk yetiştirme biçimi, eğitimi, kısacası kültürü, yönetim kavramının algılanışını ve yönetim uygulamalarını derinden etkiler.

28 7-ÖRGÜTLER VE ALT KÜLTÜRLERİ
Yönetim alt kültürü İşgören alt kültürü Farklı birimlerin alt kültürü Örgütün farklı bölgelerdeki şubelerinin alt kültürleri Örgütteki farklı meslek gruplarının alt kültürleri Farklı cinslerin alt kültürleri Örgüt kültürü bunların hepsini kapsayan şemsiye bir kavramdır

29 8-ÖRGÜT İLE İLGİLİ ÇEŞİTLİ BOYUTLAR VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
İletişim süreci Sosyalleşme süreci Sorun çözme süreci Bütünleşme ve kaynaşma Moral ve motivasyon Örgütsel iklim Örgütsel verimlilik ve etkililik Örgütsel değişme Örgütsel istikrar Örgütsel öğrenme

30 9-ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GÜÇLÜ OLMASININ YARARLARI
Ortak kimlik ve aidiyat duygusu kazandırır. Belirsizliğin yönetimini sağlar. Grupların sınırlarını belirler. Kaynaşmayı ve bütünleşmeyi sağlar. Örgütün misyonunun gerçekleştirilmesini kolaylaştırır. Sosyal sisteme istikrar kazandırır. Sosyal kontrol mekanizması olarak iuş görür.

31 ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GÜÇLÜ OLMASININ YARARLARI
Örgütsel sorunların çözümünü kolaylaştırır. Örgütsel verimliliği ve etkiliği sağlar. Örgütsel yaşama anlam katar. Örgüt üyelerinin, örgüt gerçeğini algılama ve yorumlama biçimlerini tayin eder. Örgütsel davranışlarla ilgili normları belirler.

32 10-SAĞLIKLI ÖRGÜTÜN ÖZELLİKLERİ
Amaçlar üzerinde yoğunlaşır. Güçlü bir iletişim vardır. Güç dengeli dağılmıştır. Kaynaklar etkili kullanılmaktadır. Örgütte bağlılık ve bütünleşme vardır. Motivasyon yüksektir. Yeniliğe açıktırlar.

33 SAĞLIKLI ÖRGÜTÜN ÖZELLİKLERİ
Örgüt çevreye göre özerktir. Değişimlere uyum yeteneği vardır. Örgütün problem çözme yeteneği yüksektir.

34 11-ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜ ETKİLEME VE DEĞİŞTİRME YOLLARI
Liderlik Sosyalleşme süreci İletişim süreci Personel seçme süreci Hizmet içi eğitim Örgütsel yapıdaki değişiklik Karar ölçütleri Terfi süreçleri Performans değerlendirme ölçütleri Ödül-teşvik sistemi Fiziksel çevredeki değişiklikler Örgütsel semboller İş rotasyonu Değerlendirme ve kontrol sistemi

35 ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ GELİŞTİREMEZSİNİZ

36 ÖRGÜTLERDE İNSANA YAKLAŞIM TARZI
Canlılık Süreklilik Katılım Özgürlük Yaratıcılık Kendini Geliştirme İnsana Saygı İnsanın Onuru İşin Neşesi Herkesin Kazanması Yaptığı İşten Gurur Duymak Yönetime Katılmak  “Kurumu tarafından kullanılan değil sürekli kendini yenileyen bir insan”

37 İnsan kalitesi umulmadık bir şekilde sonsuza dek uzanabilir. Ahmet ÜREY

38 Katılmalı Yönetimin Yararları:
ÇALIŞANLARIN YÖNETİME KATILMASI . Katılmalı Yönetimin Yararları: Fikir üretimi Aidiyet duygusu Çeşitlilik ve zenginlik Liderlik potansiyeli Karar verme yeteneği

39 ‘Çalışanlar sizin müşteriniz falan değildir, onlar sizin ortaklarınız ve iş arkadaşlarınızdır.’ İZGÖREN

40 Müşteri : Dün Mal ve Hizmete Aç Fazla Beklentisi Olmayan
Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun Olan Fazla Eleştirmeyen

41 Müşteri : Bugün Düşünce ve Davranışları Hızla Değişen
Daha Fazla İstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan

42 "Kurumun gelişmesinde temel görev üst yönetimin liderliğidir."
YÖNETİMDE LİDERLİK "Kurumun gelişmesinde temel görev üst yönetimin liderliğidir." “HATALARIN %80’DEN FAZLASI YÖNETİMDEN KAYNAKLANIR .”

43 Güven yaratır, yardım sağlar fakat yargılamaz.
YÖNETİMDE LİDERLİK YÖNETİCİLERİN LİDERLİK ÖZELLİKLERİ: Güven yaratır, yardım sağlar fakat yargılamaz. Personele kendilerini geliştirme fırsatı vererek onlara sınırsız kaynak sağlar. Personele, içinde çalışmaktan onur duyacakları iş ortamları sağlar. Çalışanların işlerinin zevkini tatmaları ve performanslarını en üst düzeye çıkarmaları için çaba sarf eder.

44 Paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon yaratmak,
YÖNETİMDE LİDERLİK YÖNETİCİLERİN LİDERLİK ROLLERİ: Paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon yaratmak, Karşılıklı etkileşimci bir örgüt tasarlamak ve yönetmek, İnsanlar arasındaki etkileşimi yönetmek, Çalışanları yetkilendirmek, Öğrenen bir örgüt yaratmak, Sorun çözmede kararlı davranmak, Örgütsel gelişme için strateji çizmek ve bunu tartışmak.

45 Astlarını yetkilendirir.
YÖNETİMDE LİDERLİK KARŞILAŞTIRMALI YÖNETİCİLİK VE LİDERLİK ÖZELLİKLERİ YÖNETİCİ LİDER Yönetir. Yönlendiricidir. Mevcut düzeni sürdürür. Yenilik peşindedir. Otoritesi statüsünden kaynaklanır. Otoritesi kendisindendir. Yetkileri kendisinde toplar. Astlarını yetkilendirir. İtaati vurgular. Katılımı vurgular. Planlara aşırı bağlıdır. Alternatif yaklaşımlara açıktır. Belirlenmiş amaçlara hizmet eder. Yeni amaçlar ortaya atar. İşi doğru yapar. Doğru işi yapar. Kontrolü vurgular. Güveni esas alır.

46 GERÇEK LİDER SAHTE LİDER
GERÇEK LİDER - SAHTE LİDER KARŞILAŞTIRMASI GERÇEK LİDER SAHTE LİDER Ekibini başarıya götürür. Başarıları kendine mal eder. Bilgiyi yayar. Bilgiyi saklar. Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder. Hatasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez. Ekibini korur. Kendinden başkasını düşünmez. Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına rehberlik eder. Herkesin kendisi gibi davranmasını ister. En basit sorunu bile karmaşık hale getirir. Sorunları basite indirger. Sevincinde neşesinden, kederinde gazabından yanına yaklaşılmaz. Sevincini ve kederini personeliyle paylaşır. Personeliyle beraber olmaktan mutluluk duyar. Personeliyle beraber olmaktan rahatsızlık duyar. Dinlemesini bilir. Konuşmaya bayılır. DEVAMI

47 GERÇEK LİDER SAHTE LİDER
Personeline zaman ayırır. Kendisine ulaşmak zordur. İnsanlara güvenir. Hiç kimseye güveni yoktur. Kriz anında soğukkanlı ve rahattır. Kriz anında panik yapar ve kontrolü kaybeder. Onunla çalışmak bir eziyettir. Onunla çalışmak bir zevktir. İnsanlara adil davranır. Adaletsizdir. Sözünün eridir. Sözünü tutmaz. İşe zamanında gelir-gider. İşe geç gelir, erken gider. Kendisiyle gurur duyar. Ekibiyle gurur duyar. İlişkilerinde sıcak ve samimidir. İlişkilerinde soğuk ve riyakardır.

48 VİZYON Vizyon geliştirme mevcut durumu sorun olarak görmek demektir.
VİZYON NEDİR? Vizyon geliştirme mevcut durumu sorun olarak görmek demektir. Vizyon, gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir. Önemli olan, insanın bu düşlerini eylem ve etkinliklerinde itici bir güç olarak kullanabilmesidir. Vizyon, yaratıcı bir gerilim yaşamaktır. “Etkili kişiler bir yanda mevcut gerçekliği açıklıkla görmeye bağlılıklarını sürdürürken, diğer yanda vizyonlarını da koruyabilenlerdir.” DEVAMI

49 VİZYON Vizyon, kendi geleceğini yaratmaktır. İnsan, düşünce ve eylemleriyle kendi geleceğini biçimlendirebileceğine, inandığında vizyon bir güç kazanır. Vizyon gelecekle ilgili “tahminler yapmak değil, kararlar almaktır”. Vizyon, gerçekliği yeniden kurgulamaktır. Vizyon, somut bir gelecek görüntüsüdür; gerçekleşmesini görebileceğimiz kadar yakın, ancak yeni bir gerçek için yapılanmanın hayranlığını uyandıracak kadar da uzaktır.

50 “Nereye gideceğini bilmiyorsan hangi yoldan gittiğinin bir önemi yok.”.
Lewiss CARROLL

51 VİZYON VE DEĞERLER Vizyon, sahip olduğumuz değerlerin gösterdiği yoldur. “Biz vizyon yaratmayız, onlar sahip olduğumuz değerlerin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar”. Herkesin inanarak paylaştığı, gerçekleştirilebilir bir vizyon ilham ve enerji kaynağıdır. Vizyon, liderin önünü görmesini sağlar. Vizyon, inandığımız değerlerin bize çizdiği ufuktur. Vizyonlar içimizdeki değerlerin çizdiği gelecek tasarımlardır. Vizyonlar deneyimlerimize, özlemlerimize ve yeteneklerimize bağlıdır, onlardan doğar.

52 Temel Değerlerin Eyleme Dönüşmesi
Temel Değerler  Vizyon  Misyon  Hedefler Eylemler Misyonsuz vizyon bir ütopyadan ibarettir. Atatürk’ün ortaya koyduğu “Muasır medeniyetler seviyesine erişmek” özlemleri dillendiren, derin bir hasreti gidermeye yönelik herkesi heyecanlandıran, bir çoğumuzun enerjisini harekete geçirebilecek bir vizyondur. Ancak, vizyon misyona dönüşmediğinde, uzun ve kısa vadeli hedefler çizilerek doğru adımlar atılmadığında heyecan kaybolmaktadır. Avrupa Birliği’ne katılmanın da toplumun değişik kesimlerinde benzer heyecanı yarattığı, adeta muasır medeniyetler seviyesine erişmenin bir aracı olarak algılandığı anlaşılmaktadır. Vizyon, insanın geleceğini bugünden zihninde şekillendirip, o yolda yürümeye başlamasıdır.

53 VİZYON GELİŞTİRMEK Paylaşılan vizyonlar hiyerarşik zincir içinde oluşturulamaz. Yöneticinin yapacağı ilk önemli iş personeline kendi kişisel vizyonlarını geliştirebilecekleri bir ortam sunmaktır. Yeni bir vizyon geliştirmek gündelik sorunların en iyi panzehiridir. Çünkü büyük idealler peşindeki insanlar küçük işlerle uğraşmazlar. Kişisel vizyon geliştirme bir tür gönüldeki aslan portresini çizmektir. Vizyon bir formül değil, bir görüntüdür. Formül yoruma açık değildir ve insanları bir kesinliğe yönlendirir. Oysa görüntüler, bireye sonsuz yorum malzemesi sunar. Vizyonlar topluca kararlaştırılmış olsalar bile, asla kesin bir şekilde formüle edilemezler, sürekli yeniden bulunmaları gerekir.

54 YENİ YÖNETİM DEĞERLERİ
İnsanların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını da önemli olmaktan çıkarmaktır. Kendi geleneklerinin, tarihlerinin ve kültürlerinin yönetimin yapı taşları olarak kullanılabilecek yönlerini bulmaktır. Ortak bir görüşü sağlayacak kadar açık ve büyük bir misyon belirlemek. Kuruluşa varlık kazandıran değerler ve amaçlar üzerinde düşünmek, onları net bir şekilde ortaya koymak ve örnek olmaktır. Eğitim ve kişisel gelişim her düzeyde teşebbüsün ayrılmaz bir parçası haline getirilmelidir. Performans sürekli olarak değerlendirilmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

55 YENİ LİDERLİK YETENEKLERİ
Yönelimleri Görmek Bugün liderlerin kendi alanlarında etkili olabilmeleri, büyük oranda içinde bulundukları diğer sistemleri geniş bir bakış açısı ile değerlendirebilmelerine bağlıdır. Yönelimleri görmek, geleceğin kendi kendini nasıl şekillendirdiğini ve bu gelişmelerin işimizi nasıl etkileyeceğini düşünmektir. Karşılaştığı her şeyden bir şeyler öğrenebilenler yönelimleri keşfedebilirler. Liderler gazete makalelerinden, sokakta, alış verişte karşılaştıklarından ve çevrelerindeki diğer insanlardan sürekli yeni olan ve değişenin işaretlerini toplarlar.

56 YENİ LİDERLİK YETENEKLERİ
Gerçekliği Tanımlamak Gerçekliği sağlıklı bir şekilde değerlendirebilenler, koşulları kendi lehlerine çevirme şansına sahiptirler. Gerçekliği yeniden tanımlayabilenler yeni düşünme ve davranış şekillerine daha kolay adapte olacaklarından yeni durumların doğurduğu fırsatları yakalayabilirler. Gerçekliği tanımlama önceki öğrenmelerin yeni öğrenmeleri biçimlendirmesini engellemeyi gerektirir. Eski düşünme kalıplarıyla yeni gerçeklikler doğru şekilde tanımlanamaz. Çıkış noktası yeni gerçeklikler olmadığından, yeni değerler mevcut değerler içerisinde yorumlanmakta ve değişimin esprisi kaybolmaktadır.

57 YENİ YÖNETİM KAVRAMLARI
İtaat yerine katılım: İtaat, liderin her şeyi bildiği varsayımına dayalıdır. Katılım ise liderin astlarının da bilgisine ihtiyacı olduğu düşüncesine dayalıdır. Plan yerine seçenekler. Planlar kestirilebilir bir gelecek ve güçlü nedensellik ilişkisine dayanır. Eldeki bilgilerin mükemmelliğinden hareket eder. Ancak, seçenekler durumsallığı ifade eder. Eldeki bilgilerin eksik olabileceği düşüncesinden hareketle tek bir plan yerine, çoklu alternatifler ortaya koyar. DEVAMI

58 YENİ YÖNETİM KAVRAMLARI
Yetkiyi toplama değil dağıtma. Yetkilendirmenin esası, üstün ast tarafından yerine getirilmesi gereken ve getirilebilecek sorumlulukları kendisinde toplamamasıdır. Ailenin fonksiyonlarının devletçe üstlenilmesi aileyi anlamsız ve işlevsiz hale getirdiği gibi, astın sorumluluklarının üstleri tarafından "çalınması" da astların içini boşaltır ve "zamanla onları yeteneksizleştirir". Aktarılan değil kazanılan otorite. Lider yetkiyi kullanmaya başlamadan önce onu kazanmak zorundadır. Yetki elde etme, pratikte lidere kendisini kanıtlaması için zaman tanınması demektir. Sinerji. Sinerji insanların enerjilerinin birleşmesidir. Sadece enerjilerin birleştirilmesi değil, varolan enerjiden daha çoğunu yaratmaktır. (1+1=3 veya daha fazla etmesi gibi)

59 AMAÇ ODAKLI YÖNETİM Yöneticinin odak noktası mevzuat değil, işi başarıyla tamamlamak olmalıdır. Yöneticilerinin günlük işleri gözlemlendiğinde, çoğunun zamanını bir sorundan diğerine geçerek, fakat belki de hiç birini çözemeyerek geçirdiği görülür. (kamuda örnekler mevcuttur) “Amaç odaklı yönetici” bir yetiştirme meselesidir. ASAL teşkilatının değişik birimlerinde yönetici pozisyonunda bulunanlar askerlik hizmeti ve yeni yönetim anlayışlarını öğrenme fırsat ve kapasitesine sahip olmalıdır. “Amaç odaklı yönetici” bir yetkilendirme meselesidir. Yönetici, dairesinin veya şubesinin performansını iyileştirme konusunda geniş yetkilere sahip olmalıdır.

60 SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ:
SÜREÇ ODAKLI YÖNETİM SONUÇ ODAKLI YÖNETİCİ iş üzerinde gerekli sürenin harcanıp harcanmadığını ve sonucun elde edilip edilmediğini bakar. Çıktı ile ilgilenir. SÜREÇ ODAKLI YÖNETİCİ ise çalışanı ile bir insan olarak ilgilenerek onu “performansını yükseltmeye ikna etmeyi ümit eder”. SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ: Birimindeki etkinliklerin sağlıklı bir şekilde yürümesini sağlayacak düzeni sağlar. Birimindeki çalışanların zamanlarını etkili kullanmalarını sağlayıcı çalışmalar yapar. DEVAMI

61 SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ:
SÜREÇ ODAKLI YÖNETİM SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ: Dairesini/Şubesini yeteneklerin keşfedilip geliştirildiği bir yer haline getirir. Birimin işleyişinde personelin katılımını sağlar. Etik değerlerin bir savunucusu ve koruyucusudur. Hak, adalet, ve özgürlük gibi değerleri kurumunda yaşatmanın çabasını gösterir. Sağlıklı iletişim kanalları oluşturur. İletişim kanallarının açık olması, kurumda bir çok sorunun tanımlanmasına ve çözülmesine yardımcı olacaktır.

62 Öğrenen liderin en büyük özelliği “Gerçekliği yeniden tanımlama”dır.
ÖĞRENEN LİDERİN ÖZELLİKLERİ: Gerçekliği ve kendisini olduğu gibi algılayabilme ve sezgi. Değişim ve değişimin getirdiği yeni öğrenmeler için kendini motive edebilme. Sürekli değişim ve onun getirdiği yeni öğrenmelerin doğurduğu sürekli gerilime dayanabilme. DEVAMI

63 ÖĞRENEN LİDERİN ÖZELLİKLERİ:
Kurum kültüründeki işlevsel ve işlevsel olmayan kabullenmeleri analiz edebilme ve örgüt kültürünü kendi güçlü yanları üzerinde yeniden inşa edebilme yeteneği. Başkalarının katılımını sağlama istek ve yeteneği. Liderin başarısı giderek artan oranlarda yanındakilerin başarısına bağlı olmaktadır. Güç ve kontrolü, ilgi ve yeteneklerine göre çalışanları ile paylaşma istek ve yeteneği.

64 DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ YARATMAK
1. Kurumdaki davranış ve karar alma mekanizmasını etkileyen temel değer ve ilkeleri tanımlama. 2. Kurumun değer ve ilkelerini temsil eden davranışları belirleme. 3. Personelin performanslarını değerlendirme. 4. Bir çeşit teşvik ve ödüllendirme sistemi kurma. 5. Arzu edilen kültürün şampiyonluğunu yapma sorumluluğunu üstlenme. Lider, değişim ortamı içinde tehlikeden çok fırsatların yattığını görebilen ve bunu yanındakilere ikna edebilen kimsedir.

65 DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Mevcut değerlerin geçerli olduğu ve geleceğin rahatça kestirilebildiği dönemlerde "yönetici"ler yeterlidirler. Ancak mevcut değerlerin geçerliliğini yitirip yeni değerlerin geliştiği ve geleceğin pek kestirilemediği dönemlerde ise "dönüşüm liderliği"ne ihtiyaç vardır.

66 DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Dönüşüm Liderlerine Düşen Görevler:
1. İşini yeniden tanımlamak, 2. Başarıya ulaştıracak bir strateji yaratmak, 3. İkna edici olmak, 4. Dürüst davranmak, 5. Başkalarına saygılı olmak, 6. Eyleme geçme gücünü sahip olmak.

67 DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Dönüşüm, mevcut değerlerin geçerliliklerini yitirdiklerinde, mevcut yapının istenilen sonucu vermediğinde gereklidir. Sistem tıkanıklığı: Dönüşüm ancak kendi gerçekliklerini kontrol edebileceklerine inanlar tarafından gerçekleştirilebilir. Dönüşümü gerçekleştirecek liderin düşünceye değer vermesi, mevcut problemlere analitik yaklaşımlarda bulunabilmesi veya bu tür çözümlemelerin yolunu açması gerekmektedir.

68 İLGİNİZE TEŞEKKÜR EDERİM...