Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ZİRVE ÜNİVERSİTESİ DOÇ. DR. MUSTAFA TAŞLIYAN

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ZİRVE ÜNİVERSİTESİ DOÇ. DR. MUSTAFA TAŞLIYAN"— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ZİRVE ÜNİVERSİTESİ DOÇ. DR. MUSTAFA TAŞLIYAN

2 22 KONU BAŞLIKLARI   İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖNEMİ   PERSONEL YÖNETİMİNDEN STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE   STRATEJİ NEDİR?   STRATEJİK YÖNETİM   STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ   ULUSLAR ARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ   ÖRGÜTSEL AHLAK VE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

3 33 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi Küreselleşme süreci, toplumların yapısında, uluslar arası ilişkilerde ve ticarette önemli değişimler meydana getirmiştir. Sanayi toplumundan bilgi toplumuna geçiş, iletişim ve bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler, uluslar arası rekabet ve uluslar arası ticarette liberalleşme hareketleri, insan haklarındaki gelişmeler, yeni bir yönetim düşüncesini ve organizasyon yapılandırılmasını ortaya koymuştur. Bu gelişmeler aynı zamanda firmaların kendilerini sürekli yenilemelerine, geçmişe nazaran daha etkin bir şekilde yönetilmelerine ve insan kaynakları yönetimine ağırlık vermelerine neden olmuştur DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

4 44 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi Bugün başarılı firmalar, firmaların görünmeyen değerleri olan şirket imajı, müşteri sadakati yanında insan kaynaklarını en etkili biçimde kullanmaktadır. Bugün başarılı firmalar, firmaların görünmeyen değerleri olan şirket imajı, müşteri sadakati yanında insan kaynaklarını en etkili biçimde kullanmaktadır. İşgörenlerin bilgi ve deneyimlerinin rekabette üstünlük sağlamada önem arz etmesinin nedeni; insanların örgütlerin izledikleri stratejileri ve yenilikleri yaratan ve uygulayanlar olmasındandır. İşgörenlerin bilgi ve deneyimlerinin rekabette üstünlük sağlamada önem arz etmesinin nedeni; insanların örgütlerin izledikleri stratejileri ve yenilikleri yaratan ve uygulayanlar olmasındandır. Ancak insan gücü geliştirilip motive edilirse, örgüt de gelişir ve amaçlarını kolaylıkla gerçekleştirebilir, aksi takdirde örgüt, fiziksel kaynak ve olanakları ne kadar mükemmel olursa olsun faaliyetlerini sürdüremez. Ancak insan gücü geliştirilip motive edilirse, örgüt de gelişir ve amaçlarını kolaylıkla gerçekleştirebilir, aksi takdirde örgüt, fiziksel kaynak ve olanakları ne kadar mükemmel olursa olsun faaliyetlerini sürdüremez DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

5 55 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi İnsan kaynakları yönetimi (İKY), insanların işgörenler olarak nasıl yönetilmeleri gerektiği konusundaki yeni bir düşünce tarzıdır. İKY, örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için işgörenleri yönetme ve kontrol etme üzerinde yoğunlaşmaktadır. İKY, aynı zamanda, işgörenlerin ihtiyaçlarına ve onların örgüte bağlılık duymalarının önemine ağırlık vermektedir. İnsan kaynakları yönetimi, yaklaşık 80 yıldan beri işlevsel bir uzmanlaşma ve uygulama alanı olarak kabul edilmiş bulunmasına karşı, kökleri geçmişin derinliklerine uzanmaktadır. Ortak amaçları gerçekleştirmek için örgütlenen insan grupları var olduğu sürece, insan kaynakları yönetimi de zorunlu olmuştur DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

6 66 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Önemi Uzun bir gelişme süreci sonucu ortaya çıkan insan kaynakları yönetiminin temelinde iki yön bulunmaktadır; Personel yönetimi olarak adlandırılan yönüyle işgörenlerin tedarikini ve seçimini, yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri ile yükseltilmeleri gibi konulara ilişkin yöntem, politika ve uygulamaları içermektedir Stratejik yönüyle, insan kaynakları ile ilgili politikalar ve uygulamalar, planlar, işçi-işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme, çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu gibi daha geniş kapsamlı stratejileri öngören stratejik bakıştır. Özetle, İKY, bir yandan personelin tedarik ve seçimi ile işe yerleştirilmelerini diğer yandan onların eğitimini, geliştirilmelerini, değerlendirilmelerini ve hakların verilmesi gibi güdüleme ve etkileme, insan kaynaklarını öngörümleme, çevreyi değerlendirme ve strateji geliştirme faaliyetlerini kapsamaktadır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

7 7 Personel Yönetiminden Stratejik İnsan kaynakları Yönetimine 1900’lü yıllardan itibaren operasyonel bir rol üstlenerek insan unsurunu girdi olarak kabul eden ve emek yönetimine ilişkin tedarik, seçim, terfi, eğitim, ücretlendirme gibi bazı bürokratik işlevleri içeren personel yönetimi, insanı göz ardı etmiş ve sadece işlerin en iyi şekilde yapılması üzerine odaklanmıştır. Aynı zamanda personel yönetimi, kamu örgütlerinde olduğu gibi daha çok geleneksel hiyerarşik örgüt yapıları için geçerli olmakta ve kısa vadeli ve günlük işlerle uğraşmaktadır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

8 8 Personel Yönetiminden Stratejik İnsan kaynakları Yönetimine Ancak insan odaklı yaklaşımlar sonucu 1960’lı yıllarda İKY’ye geçilmiştir. Bu yıllardan itibaren personel yönetimi yerine kullanılan İKY, yönetsel bir rol üstlenmiştir. İKY, personel yönetiminden farklı olarak onu da içine alacak şekilde uzun vadeli ve stratejik bir bakış açısını gündeme getirmiştir. İKY, bu çerçevede personeli insan kaynağı olarak kabul etmekte, bir maliyet unsuru değil, bir sermaye olarak görmektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

9 9 9 Personel Yönetiminden Stratejik İnsan kaynakları Yönetimine STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Sözleşmenin ötesine geçmeyi hedefleyerek güveni ve işgören bağlılığını arttırmaya çaba gösterir. İşletme-müşteri ilişkisi ağırlık kazanmaktadır. Uzmanlarına örgütte dönüşümcü liderlik rolü vermektedir. Performansa dayalı ücret söz konusudur. Emek yönetim ilişkilerinde bireysel sözleşmelere doğru bir eğilim mevcuttur. İletişim doğrudan gerçekleştirilir. Karar alma süreçleri hızlıdır. PERSONEL YÖNETİMİ Sadece sözleşme çerçevesinde kalır. İşveren-işgören ilişkisi ağırlık kazanmaktadır. Yönetimde etkileşimci liderlik söz konusudur. Ücret, iş değerlemesine ve sabit derecelere dayandırılır. Emek-yönetim ilişkileri, toplu iş sözleşmelerine dayalıdır. İletişim dolaylı olarak gerçekleştirilmektedir. Karar alma süreçleri yavaştır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

10 10 Strateji Nedir? Kelime anlamı itibariyle sevk etme, yöneltme, gönderme ve gütme demek olan strateji, eski yunan generallerinden Strategos’un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığının sanıldığı ifade edilmektedir. Eski Yunanca olan Strategos kelimesi, stratos (ordu) ve ago (yöneltmek, yöne vermek ) sözcüklerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. Kimi yazarlar kelimenin etimolojik yönden Latince’de yol,çizgi, nehir yatağı anlamlarına gelen “stratum” kelimesinden türetildiğini ifade etmektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

11 11 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim bir işletmenin uzun dönemde varlığını devam ettirebilmek, ona sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü sağlamak ve dolayısıyla uzun dönemde performansını sürekli iyileştirebilmek amacıyla, eldeki üretim kaynaklarının etkili ve verimli olarak kullanılması şeklinde tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim, uzun dönemdeki faaliyetlere ve nihai sonuçlar üzerine yoğunlaşan bir yönetim sürecidir. Bir örgütün çevresel etkenleri rakiplerinden daha iyi bir şekilde yönetmesine ve dolayısıyla rekabetçi bir üstünlük elde etmesine yardım etmek, bu üstünlüğü sürdürülebilir yapmak, stratejik yönetimin ana amaçlarıdır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

12 12 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim süreci aşamaları şöyledir: Stratejiler Oluşturma: Stratejik yönetimde ilk adımlar, bir örgütün misyonunu ve başlıca amaçlarını belirlemektir. “bizim işimiz nedir?”, “işimizin ne olması gerekir?”, “ Örgütümüz niçin var?”. Bu ve benzeri sorunlara verilecek cevaplar örgütün misyonunu ortaya koyar. Stratejik amaçlar, örgütün stratejik niyetinin ve misyonunun somut ve ölçülebilir amaçlara dönüşmüş şeklidir. Bunlar, işletmenin içinde faaliyette bulunduğu ülkeye ve sektöre bağlı olarak değişen uzun dönem için belirlediği hedefleri temsil eder DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

13 13 Stratejik Yönetim Stratejileri Uygulama: Strateji seçimi ne kadar mükemmel bir şekilde yapılırsa yapılsın veya seçilen strateji ne kadar uygun ve etkili olursa olsun, aynı derecede uygun bir biçimde uygulanmazsa başarısızlıkla sonuçlanacaktır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

14 14 Stratejik Yönetim Stratejik Uygulamaların Kontrolü: Stratejinin uygulaması sürecinde etkililiğinin değerlendirilmesi zorunludur. Fiili performans hedeflenen performansla karşılaştırılır. Stratejinin planlandığı gibi uygulanıp uygulanmadığı, arzu edilen sonuçlara götürüp götürmediği yöneticilerin cevap almaları gereken sorulardır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

15 15 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik insan kaynakları yönetimini (SİKY) Geleneksel İnsan kaynakları Yönetiminden (İKY) ayıran en önemli fark, insan kaynakları uygulamalarının daha dinamik bir şekilde örgütün stratejik amaçlarıyla, bu yönde belirlenmiş stratejileriyle uyumlu ve bağlantılı hale getirilmesidir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

16 16 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Geleneksel İKY Stratejik İKY İK için sorumluluk İK uzmanıHat/Yöneticisi odakİş gören ilişkileri İç ve dış müşterilerle ortaklık İK’nın rolüİşlemci, değişim takipçisi Dönüşüm değişim lideri Başlangıç/İlk adım Yavaş, tepkici, bölümlenmiş Hızlı, bütünleşmiş DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

17 17 Geleneksel İKYStratejik İKY Zaman ufkuKısa dönemliKısa orta uzun dönemli kontrolBürokratik roller, politikalar süreçler Organik, esnek, başarı için ne gerekli ise onu yerine getirme İş tasarımıİş gücünün bölümlenmesi, bağısızlık, uzmanlık Geniş esnek çapraz eğitim takımlar Temel anahtar yatırım alanları Sermaye ve ürünler İnsan ve bilgi Mali sorumluluk/değer biçme Maliyet odaklıYatırım odaklı DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

18 18 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik insan kaynakları yönetimi, şirketin tüm kademelerindeki çalışanların yönetilmesi ve rekabetçi üstünlük yaratacak stratejilerin uygulanabilmesine yönelik tüm karar ve hareketler olarak tanımlanmıştır. Aynı zamanda SİKY, bir örgütün gelecekte hareket etmek istediği yön konusundaki niyetine göre insan kaynaklarının stratejik yönetimine ilişkin makro bir yaklaşımdır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

19 19 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi SİKY’nin Birinci Boyutu-Dikey veya Dışsal Uyum: dikey uyum olarak da adlandırılan dışsal uyum, firmanın rekabetçi stratejisiyle tanımlanmaktadır. Bu modelde SİKY için temel plan, İK stratejisini tanımlanmış işletme ihtiyaçlarıyla uygun hale getirmeyi içermektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

20 20 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi SİKY’nin İkinci Boyutu-Yatay veya İçsel Uyum: İkinci boyut, bireysel İK uygulama ve politikalarının birbiriyle uyumlu olarak ve birbirini destekleyecek şekilde tasarlanmasını öngörmektedir. SİKY, tanımının bu boyutu, yatay olarak İKY süreç ve uygulamaları arasındaki eşgüdüm üzerinde durmaktadır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

21 21 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi İKY Stratejilerini Oluşturma İhtiyacı: işletmelerde kurumsal ve rekabetçi stratejiler oluşturulup uygulanırken İKY işlevi ile ilgili uygulamaların veya bu konudaki stratejik tercihlerin de seçilen stratejiyle uyumlu olarak yapılması gerekir. Çünkü farklı firma stratejileri farklı İKY stratejilerini gerektirir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

22 22 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Uyum ve SİKY: SİKY araştırmacıları, stratejinin şu üç ana kavramsal değişkenle uygun hale getirilmesini önermişlerdir; 1. İKY uygulamaları, 2. İşgören becerileri, 3. İşgören davranışları DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

23 23 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Farklı firma stratejileri, iş görenlerden farklı rol davranışlarında bulunmalarını gerektirir ve bunun için firmalar, seçilmiş bir stratejiyi uygulamak için gerekli davranışları açığa çıkaracak yeteneklere dayalı İKY uygulamalarını seçerler. İkinci değişken iş gören becerileridir. Uygulamaları gerçekleştirecek olanlar iş görenler oldukları için onların beceriye veya özelliklerinin seçilmiş stratejiye uygun olması veya uygun hale getirilmesi gerekmektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

24 24 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejiyle uyumlu olması gereken başka bir değişken değişken olan iş gören davranışıdır. SİKY alanında araştırma yapan bazı araştırmacılar, bir firmanın stratejisiyle iş görenler tarafından gösterilen davranış tipleri arasında bir uyum gerekliliğini ortaya koymuşlardır. Davranışsal perspektifin arkasındaki temel önerme, farklı stratejilerin farklı rol davranışlarını gerektirmesidir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

25 25 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Örneğin düşük maliyet stratejisini izleyerek rekabetçi üstünlük elde etmeye çalışan firmalar için iş görenlerden beklenen rol davranışları şunlardır; 1. Nispeten tekrarlamalı ve tahmin edilebilir davranışlar. 2. Daha çok kısa dönemli odaklanma. 3. Öncelikle özerklik veya bireysel faaliyet. 4. Kalite için düşük ilgi, 5. Çıktı miktarı konusunda yüksek ilgi, 6. Düşük risk alma eğilimi DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

26 26 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Esneklik ve SİKY: işletmelerin hızla değişen çevresel koşullara uyum sağlayabilmeleri açısından esnekliğe sahip olmaları gerekmektedir. bu nedenle SİKY yazınında akademisyenler, firmalara esneklik kazandırma ihtiyacını özellikle vurgulamaktadırlar. Bunlar; 1. Hızlı bir şekilde adapte edilecek İK sistemlerini geliştirme, 2. Geniş bir beceriler dizisine sahip bir beşeri sermaye havuzu geliştirme, 3. İş görenler açısından davranışsal esnekliği artırma DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

27 27 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Amaçları ve planları SİKY amaçlarının tasarlanmasıyla “Ne başarılacak?” sorusunun cevabı verilmiş olur. Stratejik amaçlardan birisi maliyeti düşürmek ise, SİKY’nin amaçları, verimliliği artırmak, çalışanlara bilgi ve beceriler kazandırmak, devamsızlığı ve iş gören dönüşümünü azaltmak olacaktır. SİKY’nin amaçları, kaliteli ve bilgili hizmet sunabilecek iş görenleri seçmek, eğitimlerine ve geliştirilmelerine ağırlık vermek,ödül sistemleri oluşturmak gibi amaçlar olmalıdır. Sosyal sorumluluk açısından fırsat eşitliği sağlamak iş görenlerin sağlıklarını korumak, farklılıkları tanımak, ayrımcılık yapmamak veya onlara adaletli v tutarlı işlem yapmak belirlenecek SiKY amaçları arasında yer alacaktır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

28 28 İnsan Kaynakları Politikaları ve İzlekleri Politikalar, karar alma süreçlerinde yol gösteren genel açıklamalar olarak tanımlanmaktadır. Bir başka deyişle politikalar, çeşitli konularda verilecek kararları kolaylaştıran kılavuz ve ilkeleri gösterir ve işletmede koordinasyonu sağlar. Politikalar işletmede genellikle üç amaca hizmet eder: 1. Kendilerine tarafsız ve doğru işlem yapılacağı konusunda iş görenlerin güvenlerini tazelemek. 2. Yöneticilerin hızlı ve tutarlı karar almalarına yardımcı olmak, 3. Yöneticilere sorunları çözmek ve kararlarını savunmak için güven vermek DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

29 29 İnsan Kaynakları Yönetiminin Çıktıları İnsan kaynakları yönetimi, hem örgütsel performansla, hem de iş gören refahıyla ilgilidir. Bu çerçevede İKY, örgütsel performansın iyileşmesine, katkıda bulunurken, diğer taraftan iş gören refahının artmasını sağlamaya çalışır. İKY her iki açıdan, yüksek performans gösterdiği takdirde, örgüt için yaşamsal değere sahip çıktıları gerçekleştirir. Bunlar: 1. bağlılık 2. kalite 3. esneklik 4. uyum 5. yetkinlik 6. maliyet etkililiği 7. iş tatmini 8. performans 9. güven DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

30 30 İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri İKY çerçevesinde öncelikle yapılması gereken çevreyi anlamak ve çevrenin isteklerini yerine getirmektir. İKY’nin başarısı hem iç, hem de dış çevreyi anlamaya bağlıdır. Daha sonra iş analizi çalışmaları yaparak örgütte yer alan her işin ayrı ayrı niteliği, niceliği, gerekleri, sorumlulukları ve çalışma koşulları ortaya konulur. Bu iki temel eylem dışında ifade edilen İK işlevleri, örgütün kadrolama ihtiyaçlarının planlanmasıyla başlayan ve bir iş görenin örgütten ayrılmasıyla sonlanan bir olaylar veya görevler zincir olarak düşünülebilir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

31 31 İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetleri Bu zincirde yer alan faaliyetler şunlardır: 1. İnsan kaynakları planlaması 2. Kadrolama 3. Eğitim ve geliştirme 4. Performans değerleme 5. Kariyer geliştirme 6. Ücretlendirme ve ödüllendirme 7. Endüstriyel ilişkiler 8. İş görenlerin korunması DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

32 32 İnsan kaynakları Yönetiminde Sorumluluk İKY uygulamalarının etkili ve sistemli bir şekilde gerçekleştirilmesinde sorumluluk, en başta üst yönetim olmak üzere örgütteki tüm yöneticiler ve bu işlevi yürüten bölüm ya da departman tarafından paylaşılmaktadır. Özellikle üst yönetimin İKY’ye bakışı ile İKY’nin örgütteki konumunun ve oynayacağı rolün ne olacağı konusundaki tutumu, uygulama ve politikaları doğrudan etkileyecektir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

33 33 İK Yöneticisinin Rolleri İK yöneticisi, çok özel bir lider olmalıdır. Lider sadece İK faaliyetleri konusunda bilgili olmamalı, fakat aynı zamanda işletmenin ihtiyaçlarına aşina olmalı ve hat yönetimiyle yan yana bir ekip arkadaşı gibi çalışabilmelidir. Bu çerçevede İK yöneticisi, İKY’yi koordine etmekten sorumlu olmalı ve hat yöneticileriyle sorumluluğu paylaşmalıdır. İK yöneticilerinin dört ana rolü bulunmaktadır. bunlar: Stratejik ortaklık: İK yönetici veya profesyoneli, işletme stratejisini eyleme dönüştürme yeteneğine ve isteğine sahip olursa, bir stratejik ortak rolü oynayabileceği ifade edilmektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

34 34 İK Yöneticisinin Rolleri Yönetsel Uzmanlık Rolü: Yönetsel uzmanlık, İK yöneticilerinin etkinliğine ve seçim vs. gibi İK faaliyetlerinin etkili yönetimini yansıtır ve böylece değer yaratırlar. İşgören Destekleyicisi: İK yönetici ve profesyonelleri, sadece stratejik rol veya yönetsel uzmanlık rolü oynamazlar. İş görenler için danışmanlık rolü de oynarlar. İK yöneticileri ve profesyonelleri, çalışanların ihtiyaçlarıyla ve sorunlarıyla ilgilenmeliler ve ihtiyaçlarını karşılayabilmelidirler DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

35 35 İK Yöneticisinin Rolleri Değişim ajanı: İK yöneticisi, örgüt içerisinde değişimin bir katalizatörü gibi hizmet eden değişim ajanı olarak hareket etmek durumundadır. Bu, değişim ajanlığı rolüdür. İK yöneticilerinin bu rolü daha iyi oynayabilmeleri için dört ana özelliğe sahip olmaları gerekmektedir. bunlar; 1. yaratıcılık 2. cesaret, 3. açıklık 4. motivasyonu sürdürmedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

36 36 Uluslar arası İnsan Kaynakları Yönetimi Küreselleşme ile birlikte uluslar arası insan kaynaklarına ilişkin sorunlar ve fırsatlar büyük ölçüde artmış ve bu artış bugün de devam etmektedir. Bu kapsamda küresel insan kaynakları yönetimi, coğrafi sınırları dikkate almaksızın örgütsel amaçların gerçekleştirilmesini sağlama amacıyla küresel insan kaynaklarından yararlanma olarak tanımlanabilir. Farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve farklı milliyetlerden insan çalıştırma, ulusal ve küresel insan kaynakları yönetimini birbirinden ayıran önemli faktörlerdir. Küresel insan kaynakları yönetiminin önünde birçok engel bulunmaktadır. bu engeller arasında politik, yasal, kültürel, ekonomik ve sendikacılık engelleri bulunmaktadır. Bu engelleri aşmak, küresel insan kaynakları yönetimi’nin bilgili, yetenekli ve deneyimli profesyoneller tarafından etkili bir şekilde yürütülmesini gerektirmektedir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

37 3737 Uluslar arası insan kaynakları Yönetimi Küresel insan kaynakları yönetimini ulusal insan kaynakları yönetiminden ayıran farklılıklar; Daha fazla işlev ve faaliyet, Daha fazla işlev ve faaliyet, Daha geniş bakış açısı, Daha geniş bakış açısı, Riske maruz kalma, Riske maruz kalma, Daha fazla dışsal etki. Daha fazla dışsal etki DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

38 38 Uluslar arası insan kaynakları Yönetimi Çok uluslu firmaların etkili bir küresel İK fonksiyonuna sahip olmasını mümkün kılan faktörleri veya yol gösterici ilkeleri belirlemek amacıyla çokuluslu 60 ABD firmasında 84 üst düzey İK yöneticisi ile bu firmalardaki yöneticiler üzerine yapılmış bir araştırma sonucunda çokuluslu örgütlerde küresel İK işlevinin etkililiğini kolaylaştıracak 10 yol gösterici ilke orta konulmuştur. Bu ilkelerin ilk beşi, İK departmanlarının bir örgüt çapında uygulayabilecekleri yol gösterici ilkelerdir DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

39 39 Uluslar arası insan kaynakları Yönetimi İnsan kaynağı işlevine küresel işletmede stratejik bir ortak olarak yer vermek. Kültürlerarası etkili görevler yoluyla küresel liderliği geliştirmek. Eğitim ve geliştirme aracılığıyla tüm iş görenlerde küresel zihniyeti teşvik etmek. Dünya çapında iletişimi iyileştirmek için biçimsel sistemler oluşturmak ve bunları kullanmak. İnsan kaynakları bilgi sistemini tasarlamak ve uygulamak DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

40 40 Uluslar arası insan kaynakları Yönetimi Diğer beş faktör, kendisini küreselleşmede daha iyi pozisyona getirmek için insan kaynakları işlevi içerisinde uygulanacaktır.bu faktörler şöyledir: Tüm insan kaynakları programlarında ve süreçlerinde esnekliği sağlamak. Bilgi değişimini teşvik etmek için uluslar arası İK paydaşlarıyla ilişkiyi geliştirmek. Örgütün karına katkısı açısından İK programlarının nispi değerini açıklama yeteneğine sahip olmak. İK’yı küresel olarak pazarlama yeteneğine sahip olmak. Yerel İK gücünü dünya çapında bir İK düzenine terk etmeyi teşvik etmek DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

41 4141 Örgütsel Ahlak ve İnsan Kaynakları Yönetimi Geçtiğimiz yüzyılda insanların örgütlerden beklentileri de farklıydı. Eskiden insanlar şirketlerin sundukları mal ve hizmetler ile ilgilenirken şimdi artık işletmelerin sosyal sorumlulukları ve sahip oldukları ahlaki değerler ile de ilgilenmeye başladılar. Geçtiğimiz yüzyılda insanların örgütlerden beklentileri de farklıydı. Eskiden insanlar şirketlerin sundukları mal ve hizmetler ile ilgilenirken şimdi artık işletmelerin sosyal sorumlulukları ve sahip oldukları ahlaki değerler ile de ilgilenmeye başladılar. Ahlak basitçe, neyin doğru ve neyin yanlış olduğudur. Ahlak basitçe, neyin doğru ve neyin yanlış olduğudur. Örgütsel ahlak, 1960’lı yıllarda sosyal sorumluluk anlayışı hareketinin doğuşu ile bir yönetim disiplini olarak düşünülmeye ve tartışılmaya başlanmıştır. Örgütsel ahlak, 1960’lı yıllarda sosyal sorumluluk anlayışı hareketinin doğuşu ile bir yönetim disiplini olarak düşünülmeye ve tartışılmaya başlanmıştır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

42 4242 Örgütsel Ahlak ve İnsan Kaynakları Yönetimi Örgütsel ahlaka sahip işletmelerin özellikleri; Örgütsel ahlaka sahip işletmelerin özellikleri; Örgütler, politikaları ve kuralları belirlemede, karar alma sürecinde hem işgörenleri, hem de hissedarları ile ortak hareket eder. Örgütler, politikaları ve kuralları belirlemede, karar alma sürecinde hem işgörenleri, hem de hissedarları ile ortak hareket eder. İşgörenlerin fikir ve düşünceleri örgütün fikirleri olarak kabul edilir. İşgörenlerin fikir ve düşünceleri örgütün fikirleri olarak kabul edilir. Adalet, dürüstlük gibi değerler örgütün temel değerleri arasındadır. Adalet, dürüstlük gibi değerler örgütün temel değerleri arasındadır. Bireysel sorumluluk önemli bir konudur. İşgörenler bu sorumlulukları alırken ve kullanırken örgütsel menfaati göz önünde bulundururlar. Bireysel sorumluluk önemli bir konudur. İşgörenler bu sorumlulukları alırken ve kullanırken örgütsel menfaati göz önünde bulundururlar. Örgütsel amaçlar dış çevre ile uyumludur. Örgütsel amaçlar dış çevre ile uyumludur DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

43 4343 Örgütsel Ahlak ve İnsan Kaynakları Yönetimi Örgütsel ahlak açısından insanların yönetiminde en önemli hususlardan birisi, çalışanlar adil muamele edilmesidir. Bu bağlamda İKY’ye ilişkin karar ve uygulamalarının adil, doğru ve haklı olması gerekir. Örgütsel ahlak açısından insanların yönetiminde en önemli hususlardan birisi, çalışanlar adil muamele edilmesidir. Bu bağlamda İKY’ye ilişkin karar ve uygulamalarının adil, doğru ve haklı olması gerekir. Kuşkusuz insan kaynakları yönetimi açısından ahlak konusu, diğer işletme uygulamalarından soyutlanamaz. Bu nedenle, örgüt çapında ahlak programlarının düzenlenmesi ve programların düzenlenip uygulanmasında insan kaynakları profesyonellerinin de rol almaları kaçınılmazdır. Kuşkusuz insan kaynakları yönetimi açısından ahlak konusu, diğer işletme uygulamalarından soyutlanamaz. Bu nedenle, örgüt çapında ahlak programlarının düzenlenmesi ve programların düzenlenip uygulanmasında insan kaynakları profesyonellerinin de rol almaları kaçınılmazdır DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ

44 4444 Te ş ekkürler… DOÇ.DR. M. TAŞLIYAN ZİRVE ÜNİVERSİTESİ


"BÖLÜM 1. STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ZİRVE ÜNİVERSİTESİ DOÇ. DR. MUSTAFA TAŞLIYAN" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları