Dünya Servet Raporu 2011 Sunum

Dünya Servet Raporu 2011 Sunum
© 2011 Capgemini – All rights reserved 22 HAZİRAN 2011 SAAT 17:30’A KADAR AMBARGOLUDUR. Dünya Servet Raporu Sunum 22 Haziran 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

Türker Hamzaoğlu Orta Doğu, Kuzey Afrika ve Türkiye Baş Ekonomisti
BofA Merrill Lynch Global Research Good morning, and thank you for coming today. This is our 15th annual World Wealth Report, and it’s great to see that there is still such a strong interest in this publication. Before we start, I’d like to thank my colleagues at Merrill Lynch Global Wealth Management and our partners at Capgemini who have worked so hard over the last six months to produce this report. It has been a significant undertaking, and I appreciate the hard work.

Dünya Servet Raporu 2011 Giriş ve Amaçlar Piyasa Büyüklüğü ve Gelişimi
Portföy Dağılımı ve Tutku Yatırımları Ekonomik Değerlendirme - Türkiye İşletme Değerine Yakından Bakış Servet Yönetiminde Demografik Trendler So let’s get started… let me begin by defining some of the terms we will be using this morning. All of the dollar amounts I refer to are in U.S. dollars. HNWIs refer to High Net Worth Individuals, those with at least $1 million in investable assets, excluding their primary residence , collectibles, consumables, and consumer durables. Ultra-HNWIs refer to Ultra High Net Worth Individuals, those with at least $30 million in investable assets. Also, the findings in the Report come from a mixture of primary and secondary research, which is corroborated with world renowned sources such as: The World Bank International Monetary Fund National Account Statistics And surveys with financial advisors at 23 wealth management firms globally. The Report covers 71 countries, accounting for 98% of global gross national income and 99% of world stock market capitalization. © 2011 Capgemini - All rights reserved 3

Temel Bulgular – Piyasa Büyüklüğü ve Gelişimi
© 2011 Capgemini – All rights reserved PİYASA HACMİ VE BÜYÜMESİ: TEMEL BULGULAR Temel Bulgular – Piyasa Büyüklüğü ve Gelişimi Dünyadaki varlıklı kişilerin (HNWI) sayısı ve servetleri 2010 yılında sırasıyla % 8.3 ve % 9.7 ile artarak hemen hemen her bölgede kriz öncesi seviyelerinin üzerine çıktı. Asya-Pasifik ilk defa hem varlıklı kişi nüfusu hem de varlıklı kişilerin toplam servetleri bakımından Kuzey Amerika’dan sonra ikinci en buyuk bölge haline geldi: Latin Amerika da 2007’den bu yana istikrarlı bir büyüme ve krize direnç sergileyen bir diğer başarı öyküsü Dunyadakı varlıklı kişi nüfusu belirli bölgelerdeki yoğunluğunu koruyor (özellikle ilk üç sıradaki ülke olan ABD, Japonya ve Almanya’da). Kriz Avrupa, ABD ve Orta Doğu’nun bazı bölgerini ciddi olarak etkilerken, genişlemeci maliye politikları nedeniyle kamu borcu düzeylerinde artış görüldü. Krizden çıkış istikrar kazanırken büyüme hızı bölgelere göre ciddi farklılıklar gösterdi. Dünya ekonomisinin itici gücü gelişmekte olan ülkeler oldu: Dunay ekonomisi, Asya Pasifik ve Latin Amerika’daki gelişmekte olan ülkelerin güçlü yuriçi taleple beslenen yüksek büyme hızları sayesinde % 3.9 büyüdü. Yatırımcıların artan risk ilgisi ve gelişmekte olan ekonomilerin emtialara olan talebi ile başlıca yatırım araçları iyi performans gösterdi Dünya ekonomisi iyileşme yolunda, ancak küresel dengesizlikler sürüyor: Yüksek kamu borcu ve artan petrol fiyatlarının küresel ölçekte yarattığı enflasyon endişesinin de etkisiyle, dünya ekonomisinin yavaşlayarak, ve 2012’de % 3.2’ye büyümesi bekleniyor . I’ll begin with the key findings of this year’s market sizing and growth. I’ll go into more detail in the next few slides – but this gives you the key points: HNWI populations and wealth rose strongly in 2010, at 8.3% growth for the global HNWI population, and 9.7% growth for global HNWI wealth. However, this was a more moderate growth than the 17.1%, and 18.9% seen in 2009. Regionally, Asia-Pacific was a strong growth story, while Latin America has been a consistent performer, evidenced by resilience in 2008 and stable growth rates in 2009 and now in Asia-Pacific on the other hand, is now the second largest HNWI market by both population and wealth size, after overtaking Europe for population in The region had overtaken in wealth terms during 2009. The robust levels of HNWI growth were set amidst a backdrop of cautious economic recovery, with global GDP up 3.9% in However, HNWI growth was also achieved with the context of trouble spots such as public debt levels, regional sovereign crises, and public backlash against several Middle Eastern governments. Finally, asset classes such as equities, real estate and commodities performed well and helped to drive HNW segment growth, though regional differences were evident. Looking forward, while the economy seems to be on a recovery path, concerns remain and could play out in 2011. Note: HNWIs hold at least US$1 million in financial assets excluding collectibles, consumables, consumer durables and primary residences; Ultra-HNWIs hold at least US$30 million in financial assets excluding collectibles, consumables, consumer durables and primary residences © 2011 Capgemini – All rights reserved

© 2011 Capgemini – All rights reserved
PİYASA HACMİ: HNWI NÜFUSU 2010’da dünyadaki varlıklı kişi sayısı kriz öncesindeki zirve olan 2007 seviyeyisini aşarak 10.9 milyona ulaştı Bölgelere göre HNWI sayısı (Milyon), Yıllık Bileşik Büyüme Oranı (07-09): (0.2%) Büyüme (09-10): 8.3% Yıllık Değişim Toplam 10.9 m Toplam 10.0 m Toplam 10.1 m Afrika 11.1% Orta Doğu 10.4% Toplam 8.6 m Latin Amerika 6.2% Avrupa 6.3% Asya Pasifik 9.7% Kuzey Amerika 8.6% The main finding is that global HNWI population surpassed the pre-crisis 2007 high for the first time, and now accounts for 10.9 million HNWIs. The second key point to observe is that regional HNWI population growth rates varied, with the smaller markets of Middle East and Africa having the highest growth rates. Growth in the Middle East was largely due to 2010 being the first year of HNWI market recovery, as 2009 was still relatively subdued while other regions rebounded from 2008 losses. In the larger markets, robust growth rates of 9.7% for Asia-Pacific, 8.6% for North America, and a lower 6.3% for Europe highlight that growth was able to continue in these markets during 2010, but not at the levels of 2009. Finally, all regions surpassed their pre-crisis highs, with Asia-Pacific overtaking Europe to become the second largest HNWI market globally. Let me take a minute to walk us through some drivers that impacted regional HNWI growth rates: North America: Economic growth witnessed a strong rebound in North America in 2010; while growth in other key drivers of wealth, such as market capitalization, also helped to boost the size and wealth of the HNWI population. Europe: GDP expanded a relatively modest 2.0% in Western Europe and 1.9% in Eastern Europe in 2010, but this growth was among the lowest across the regions, mainly due to the concerns around the sovereign debt crisis. Asia-Pacific: The increase in HNWI population and wealth was significant in the Asia-Pacific region as the region’s economies experienced continued robust economic growth, and strong gains in other key drivers of wealth. Latin America: Latin America’s GDP expanded significantly in 2009, and the region experienced strong gains in other key drivers of wealth. Middle East: The rate of growth in the size and wealth of the Middle East’s HNWI population was higher than in other regions, after the poor showing in 2009 when the growth in the HNWI population and its wealth lagged all other regions. Tüm bölgeler kriz öncesindeki seviyelerinin üzerine çıkarken Asya Pasifik Avrupa’yı geçerek ikinci büyük HNWI pazarı haline geldi Not: Tablodaki rakamlar yuvarlama nedeniyle doğru toplamı vermeyebilir Kaynak: Capgemini Lorenz curve analysis, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

PİYASA HACMİ: HNWI SERVETİ Benzer bir trend, varlıklı kişilerin serveti açısından da yaşandı (42.7T$) ve 2007 yılının kriz öncesi zirvesi aşıldı Bölgelere Göre HNWI Finansal Servet (Trilyon ABD $), Yıllık Bileşik Büyüme Oranı (07-09): (2.2%) Büyüme (09-10): 9.7% Yıllık Değişim Toplam 42.7 T Toplam 40.7 T Toplam 39.0 T Afrika 13.6% Toplam 32.8 T Orta Doğu 12.5% Latin Amerika 9.2% Avrupa 7.2% Asya Pasifik 12.1% Kuzey Amerika 9.1% Shifting to HNWI wealth, we observed that a similar trend occurred in wealth terms, with global HNWI financial wealth also surpassing the 2007 peak, and standing at $42.7 trillion during 2010. The second interesting point on this slide, is that whereas the HNWI population is dominated by the three regions of North America, Asia-Pacific and Europe, in wealth terms Latin America makes up the fourth large region. This is largely due to the significant UHNWI population in Latin America, where 2.4% of HNWIs hold over $30 million in investable assets, compared to the global average of 0.9%. The third key finding is that Asia-Pacific continued to grow apart from Europe, which it had passed for second place in 2009, in wealth terms. This divergent growth is demonstrated by its 12.1% growth rate in 2010, versus 7.2% in Europe. Lastly, while global HNWI wealth has recovered from 2007, at the regional level it is only Asia-Pacific, Latin America, and Africa that have been able to surpass their respective pre-crisis financial wealth high-points. Varlıklı kişilerin servetleri sadece Asya Pasifik, Latin Amerika ve Afrika bölgelerinde kriz öncesindeki zirvelerini geçebildi (2007)ç Not: Tablodaki rakamlar yuvarlama nedeniyle doğru toplamı vermeyebilir Kaynak: Capgemini Lorenz curve analysis, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

PİYASA HACMİ: HNWI NÜFUSUNA GÖRE ÖNDE GELEN PAZARLAR İlk üç ülke varlıklı kişilerin %53’üne ev sahipliği yaparken, ilk 12 ülkenin sıralamasında önemli değişiklikler oldu Ülkelere göre HNWI Nüfusu (1000) , Dünya çapındaki toplam HNWI nüfusunun % 53.0’ü (2009’da % 53.5) 2009 Sıralaması 1 2 3 4 5 6 7 8 10 9 11 14 Looking at the top 12 markets for HNWI population, we can see here that the market is quite concentrated, with 53% of the global HNWI population located in the United States, Japan, and Germany. However, another key takeaway is that this concentration of HNWIs has come down slightly over the last few years, from 54.0% in 2008, to 53.5% in 2009, and then to the present figure of 53.0% in 2010. The final key takeaway from this slide is that we also saw some notable shifts in the top 12 rankings during Australia moved up to 9th, with Italy moving back to 10th, while India made its first appearance in the global top 12, replacing Spain who dropped to 14th. HNWI Büyümesi (%) 2009–2010 8.3% 5.4% 7.2% 12.0% 1.4% 3.4% 12.3% 9.7% 11.1% -4.7% 5.9% 20.8% Avustralya 9. sıraya yükselirken (İtalya yeniden 10. sıraya indi) Hindistan ilk kez dünya çapındaki ilk 12 ülke arasına girdi (yerine geçtiği İspanya ise 14. sıraya indi) Kaynak: Capgemini Lorenz curve analysis, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

PİYASA HACMİ: HNWI NÜFUSU HIZLA BÜYÜYEN PAZARLAR Varlıklı kişilerin nüfusu Asya Pasifik ülkelerinde hızla artarken, Hong Kong ilk sırayı aldı Yüksek HNWI Nüfusu Büyümesiyle Dikkat Çeken Pazarlar (%), Hong Kong: Bu ülkedeki yatırımcıların tipik agresif tavrı, potföylerindeki hisse senedi ve gayrimenkul ağırlığıyla (her ikisi de güçlü bir yükselişle) birleşince Hong Kong’ taki varlıklı kişi sayısının artmasına yardımcı oldu Vietnam: Güçlü GSYİH ve hisselerin toplam piyasa değerindeki artış Vietnam’ın 2009’dan bu yana sergilediği güçlü performansı devam ettirmesine katkıda bulundu (2009’da % 24.4) Polonya: İstikrarlı şekilde güçlü bir performans gösteren GSYİH, hisselerin piyasa değerindeki artış ve diğer temel ölçütlerle ulusal tasarruflarda belirgin artış Sri Lanka: GSYİH’si %13.1 ve hisselerin piyasa değeri %100’ün üzerinde artan Sri Lanka için yükseliş yılı oldu İsveç: Tüm temel ölçütlerde istikrarlı şekilde güçlü performans We have highlighted some of the notable global markets with strong HNWI population growth during The first key takeaway is that markets from Asia-Pacific, similar to 2009, demonstrated some of the highest global growth levels during 2010. Most of these high-growth markets were driven by a combination of strong performance in areas such as equities, real estate, and commodities, as well as economic and savings growth. Hong Kong is worth pointing out individually, as it recorded very strong growth in 2009 and also led the highest growth markets then, as it did again in Part of the reason for this is the aggressive risk-taking of HNWIs in the market, which we have seen to be high. Grafikte gösterilen altı Asya pazarının tamamı HNWI nüfusu artışında %24’ün üzerinde büyüme oranlarıyla 2009 yılında da başı çekmişti Not: GSYİH nominal GSYİH’dir Kaynak: Capgemini Lorenz curve analysis, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

Şirket düzeyindeki “finansal kriz” 2010’da (ve 2011’in ilk çeyreğinde) “ekonomik kriz”e yol açtı ve çeşitli bölgelerde kritik noktalar oluştu EKONOMİK DEĞERLENDİRME: KÜRESEL KRİZİN İZLERİ 2010 ve 2011’in İlk Çeyreğinde Dünya Çapında Finansal ve Ekonomik Krizin İzleri EURO BÖLGE ÜLKE BORÇLARI KRİZİ: Yunanistan, İrlanda, Portekiz, İtalya ve İspanya’da ülke borçları konusunda büyük endişeler yaşandı ve IMF’den finansal yardım istendi JAPONYA’DA DOĞAL AFET: Japonya 11 Mart 2011’de 9 şiddetindeki depremle tarihinin en korkunç doğal afetini yaşadı. Deprem tsunamiye ve ekonomi üzerinde olumsuz etki yaratabilecek nükleer krize yol açtı. İZLANDA’DA BANKA İFLASI: İzlanda’nın üç büyük bankasının iflası finansal krizinin başlamasına yol açtı ABD DEVLET VE YEREL YÖNETİM BORCU: Mali açıklar ve bütçe açıkları yaşanırken, yatırımcıların devletin borç çevirme becerisi konusundaki endişeleri giderek arttı ORTA DOĞU’DA GAYRİ MENKUL KRİZİ VE SİYASİ HUZURSUZLUK: Dubai’de 2008’de zirve yapan gayri menkul fiyatları 2010’da %50’ye kadar indi. 2011’de ise Orta Doğu ve Kuzey Afrika ülkelerinde siyasi huzursuzluklar başladı. ASYA PASİFİK’TE TOPARLANMA: Çin ve Hindistan gibi hızla büyüyen ekonomiler dahil, Japonya dışındaki Asya Pasifik ülkelerinde ’de % 8.3 toplam GSYİH büyümesiyle toparlanma sağlandı. LATİN AMERİKA’DA TOPARLANMA: Latin Amerika ülkeleri 2010’da %5.7 oranında kolektif büyüme sergiledi On this and the four slides that follow, we turn our attention to the drivers of HNWI populations and wealth. To set the context, there are a variety of factors that drive wealth, which we analyze every year. The key drivers however, are global GDP growth as it influences national savings, and market performance, especially in equities. On the slide you see here, we are showing the global economic context, with our key observation for 2010 being the transition from a global financial crisis, into more scattered economic crises and hotspots. Regions that had some struggles in 2010, as well as early 2011, were the U.S. via concerns around Federal Government debts as well as those at the local government levels, sovereign debt crises in the Eurozone, and the unrest in the Middle East – Which started in late 2010 and carried on through early 2011. The global context was not all negative however, with Asia-Pacific and Latin America showing resilience and strength, which helps to put the HNWI numbers we just saw into greater context. Kriz sonrasında, dünyanın çeşitli ekonomileri (Asya Pasifik, Japonya ve Latin Amerika dışında) ekonomik krizlerden veya doğal afetlerden etkilenerek daha da zor dönemler geçirdi Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; “A Leadership Role for Asia in Reshaping the Post-Crisis Global Economy”, IMF, Nov, 2009

EKONOMİK DEĞERLENDİRME: BELİRLİ ÜLKELERDE GSYİH BÜYÜME ORANLARI GSYİH 2010’da hem gelişmekte olan hem de gelişmiş ülkelerde pozitif büyüme kaydetti Reel GSYİH Oranları, Belirli Ülkeler (%), We now begin to look into the numbers, with the first set being real GDP growth rates from 2009 to 2010. The first finding to note is that 2010 GDP grew in all of the markets covered in the slide, be they those deemed “mature”, or those deemed “emerging”. However, the growth rates in many of the so-called emerging markets fell less in 2009 and grew more strongly in 2010, when compared to the mature markets, such as the U.S. and U.K. This trend was similar in HNWI terms, with markets such as Singapore, China, and India growing at much faster rates than the U.S. and U.K. Key drivers for some of the emerging markets were their developing domestic markets, such as the rising middle classes of India and China, as well as export growth. Kuzey Amerika Doğu Avrupa Batı Avrupa Asya Pasifik Latin Amerika Asya Pasifik bölgesindeki ekonomiler, Çin, Hindistan ve Singapur’daki güçlü yurtiçi talep sayesinde yüksek bir büyüme sağladı Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Economist Intelligence Unit, March 2011 (Reel GDP farkı bir önceki yıla göre verilmiştir) © 2011 Capgemini – All rights reserved

EKONOMİK DEĞERLENDİRME: ŞİRKETLERİN PİYASA DEĞERİ Hisse senedi piyasalarında işlem gören şirketlerin piyasa değeri 2010’da %18 artarak yaklaşık 55 trilyon dolara ulaştı Bölgelere göre piyasa kapitalizasyonu (Trilyon dolar), Avr.,Orta Doğu, Afr. (Büyüme ’09-’10): % Asya Pas. (Büyüme ’09-’10): 19.2% Amerika (Büyüme ’09-’10): 17.5% Yıllık Bileşik Büyüme Oranı (’03-’07) 18.4% Büyüme (’07-’08) (48.3%) Büyüme (’08-’09) 46.3% Büyüme (’09-’10) 18.0% 61.5 54.9 51.2 46.5 42.2 Avrupa / Orta Doğu / Afrika 37.3 31.3 31.8 Asya Pasifik Amerika Equity market capitalization, shown here, is another key driver of HNWI population and wealth. Our analysis for 2010 shows further strong growth globally, though the 18% growth of 2010 was not as high as the 46.3% growth of This was largely due to 2009 being the first year of rebound from the large market fall of 2008. Despite two years of strong growth, global market capitalization is not yet back to the 2007 levels, with no region back above its own individual 2007 levels either. However, Asia-Pacific is closer when compared to the other two regions, and actually used 2009 to overtake Europe, Middle East and Africa, with the gap widening in 2010 due to the higher growth in Asia-Pacific. Nonetheless, global market capitalization growth was again robust, and helps to explain some of the growth in HNWI populations and wealth during 2010. Küresel hisse senedi piyasaları 2010’da yükselişe devam etse de, yılı kriz öncesinde ulaştıkları zirvelerin oldukça altında tamamladılar Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; World Federation of Exchanges, January 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

EKONOMİK DEĞERLENDİRME: PİYASA OYNAKLIĞI AB’deki borç krizinin küresel piyasalara yayılabileceği endişesiyle 2010’un ortalarında piyasalardaki oynaklık arttı DJ Dünya Endeksi Günlük Değişkenlika (%), Ocak 2011 Ekim 1998’de Rus Mali Krizi sırasında günlük değişkenlik % 1.1’e çıktı Teknoloji balonunun patlamasının ardından ulaşılan dip noktasında günlük değişkenlik % 1.3’e çıktı ve sonra da 2004’te % 0.5’e indi. 2007 yazında endeks yükselişe geçerek 2008 Eylül ortasında tavan yaptı ve % 2.6’ya ulaştı; bu oran daha önceki krizlerdekinin iki katından fazlaydı. Küresel mali krizin zirve yaptığı Ocak 2009’da değişkenlik seviyeleri % 2.6 ile oldukça yüksek bir orandaydı. 2010’un başında % 1,3 olan değişkenlik seviyeleri daha sonra düşüşe geçti, ancak Avrupa’daki muhtemel borç krizine yönelik endişeler yayılmaya başlayınca tekrar %1,3’e çıkıp, yıl sonuna doğru tekrar % 1’e indi. Ülke Borç Krizi GFC 11 Eylül 2001 Asya Borç Krizi DJ Dünya Endeksi Günlük Değişkenlik (%) Teknolojibalonu Rusya Krizi Here we have an interesting overview of volatility from 1997 until January We see first of all that market volatility spiked in mid-2010 on concerns about the EU sovereign debt crisis. Secondly, the volatility peaks in mid-2010 were at elevated levels, but nowhere close to the extreme volatility levels of 2.6% in January 2009, during the peak of global financial crisis. However, despite being much lower than at the worst of the financial crisis, volatility levels have been consistently higher over 2008 to the present day, as compared to the period. It is expected that volatility may remain somewhat elevated in the near future, given the persistent uncertainty around some markets in the eurozone, as well as other factors such as Middle East political disruption. Euro bölgesindeki çalkantıdan sonra finansal piyasalar bir süre sakinleşse de, kalıcı çözüme yönelik belirsizlikler nedeniyle piyasalardaki oynaklığın yüksek kalma olasılığı yüksek a. Endeks Değişkenlik, Capgemini tarafından hesaplanmıştır Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Dow Jones World (W1) Index – Daily close values from January 1st, 1997 to December 31st, 2010; “Global Financial Stability Report” , IMF, October 2010 © 2011 Capgemini – All rights reserved

EKONOMİK DEĞERLENDİRME: İÇİN ÖNGÖRÜLEN KÜRESEL GSYİH BÜYÜMESİ Asya Pasifik (Japonya hariç) küresel ekonominin temel itici gücü olarak kalırken, küresel büyüme 2011 ve 2012’de yavaşlayarak % 3.2’ye inecek Reel GSYİH Büyüme Oranları (%), 2011F-2012F Büyüme 2011F-12F 0.0% (1.4%) 18.8% 2.4% (2.4%) 27.6% (18.5%) 12.5% Looking into the future, economists believe global GDP growth may slow to annual growth of 3.2% in 2011, and the same in This would be in contrast to the 3.9% growth during 2010. There is a high degree of uncertainty to these projections, given the unknown future levels of fiscal consolidation and monetary tightening, oil prices, and domestic demand recovery rates in mature markets, to name just a few key elements. Sıkı maliye politikalarının gelişmiş ekonomilerdeki büyümeyi yavaşlatması söz konusuyken, ısınma emareleri görülmeye başlayan gelişmekte olan ülkelerde de büyümenin yavaşlaması bekleniyor Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Economist Intelligence Unit, March 2011, Real GDP variation over previous year; ‘Global Economic Prospects January 2011”, The World Bank, January, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved

Dünya Servet Raporu 2011 Giriş ve Amaçlar Piyasa Hacmi ve Büyümesi
Portföy Dağılımı ve Tutku Yatırımları Ekonomik Değerlendirme - Türkiye İşletme Değeri Işık Altında Servet Yönetiminde Demografik Trendler So let’s get started… let me begin by defining some of the terms we will be using this morning. All of the dollar amounts I refer to are in U.S. dollars. HNWIs refer to High Net Worth Individuals, those with at least $1 million in investable assets, excluding their primary residence , collectibles, consumables, and consumer durables. Ultra-HNWIs refer to Ultra High Net Worth Individuals, those with at least $30 million in investable assets. Also, the findings in the Report come from a mixture of primary and secondary research, which is corroborated with world renowned sources such as: The World Bank International Monetary Fund National Account Statistics And surveys with financial advisors at 23 wealth management firms globally. The Report covers 71 countries, accounting for 98% of global gross national income and 99% of world stock market capitalization. © 2011 Capgemini - All rights reserved 14

Temel Bulgular – Portföy Dağılımı ve Tutku Yatırımları
© 2011 Capgemini – All rights reserved PORTFÖY DAĞILIMI VE TUTKU YATIRIMLARI: TEMEL BULGULAR Temel Bulgular – Portföy Dağılımı ve Tutku Yatırımları HNWI’lara Nakit/Mevduat ve Sabit Gelirlerde alacaklarını yavaş yavaş azalttı ve 2009’da kaynakların yeniden tahsis edilmeye başlanmasını takiben 2010’da paylarını hisse senetlerine kaydırdı. Mevduatların coğrafi dağılımındaki yıllık değişim 2010’da farklılık göstermezken bu durum yıl içindeki önemli kaymaları maskeledi: 2010’un ilk 11 ayında yatırımcılar daha yüksek gelir elde etmek için toplu halde gelişmekte olan pazarlara girdiler, ancak bu pazarlar kriz öncesi seviyeleri geçtiği için Aralık ayında yatırımcılar geleceğe yönelik belirsizlikler nedeniyle bu kazançlardan bazılarını durdurma çabasına girdi. 2012’ye baktığımızda hisse senedi payları artarken Gayri Menkul ve Nakit/Mevduat paylarının azalması bekleniyor, ancak müşteriler geleceğe yönelik bölgesel yatırımları konusunda eskisi kadar emin görünmüyor. HNWI’ların ekstra portföy çeşitliliği araştırıldığında ortaya çıktığı üzere tutku yatırımları altındaki kategorilerin büyük çoğunluğunda (2009’a kıyasla) talep artışı oldu. Asya ülkelerinden alıcı katılımında gözlenen üstsel büyüme temel olarak Çin, Hindistan, Singapur ve Hong Kong tarafından yönlendirildi: Elmas, değerli ve özel saatler, şarap ve en yüksek kaliteli sanat eserlerine talepte artış oldu. Starting with the key findings, the analysis of global HNWI asset allocations found that for 2010, HNWIs reduced their holdings in cash/deposits and fixed income, with allocation to equities rising 4 percentage points in 2010, after a 4 percentage point shift in 2009. Secondly, in terms of geographical asset allocation, the shift was minimal on a year-on-year basis, but looking within the year we saw shifts corresponding to the phases of the business and market cycles. For instance, during the first 11 months of 2010, investors entered emerging-markets in search of higher returns, however, as these markets surpassed pre-crisis highs, in December investors sought to lock-in some of these gains amid uncertain future outlooks. Our third key point relates to 2012 allocations, where Equities are expected to continue increasing with a further reduction in Real Estate and Cash/Deposits; however clients seem to be less certain about their future regional allocation as evidenced by a minimal expected future shift. For investments of passion, while demand increased, the allocation to different categories of investments of passion remained fairly stable as compared to 2009. a. HNWI’lar konutları, koleksiyon malları, tüketici malları ve dayanıklı tüketici malları dışında en az 1 milyon $ finansal varlığa sahip © 2011 Capgemini – All rights reserved

PORTFÖY DAĞILIMI: KÜRESEL PORTFÖY DAĞILIMI 2010’da HNWI’lar riskten daha az kaçınmaya devam ederek hisse senetlerini yeniden 2007 seviyelerine çekti HNWI Finansal Varlıklar Dökümü (%), F HNWI’ların risk iştahı 2010’da artamaya devam etti ve böylece hisse senetlerine ayrılan pay 2010’da % 33’e yükseldi 2009’da % 17 olan Nakit/Mevduat payı %14’e yükseldi 2012’ye doğru tutuculuğun biraz daha azalması ile hisse senetlerine ayrılan payın artması ve Sabit Gelirler ve Nakit/Mevduat paylarının büyük oranda azalması bekleniyor Alternatif Yatırımlar Nakit / Mevduat Gayri Menkul Sabit Gelir Hisse Senetleri Now, let’s take a closer look at the year-over-year breakdown of HNWI Financial Assets by asset class. There are two notable findings here: First, HNWIs increased their allocation to equities by 4 percentage points in 2010, after a 4 percentage point increase in 2009, which brought the 2010 allocation to 33%, Second, looking forward to 2012, it is expected that equities will have gained a further 5 percentage points to 38%, with real estate and cash/deposits falling to 15% and 11% of HNWI allocation on a global basis. HNWI’ların risk iştahının ve piyasalara duydukları güvenin yeniden artmasıyla 2012’de hisse senetlerine ayırdıkları payın % 5 oranında artması bekleniyor a. Yapılandırılmış ürünler, yüksek riskli yatırım fonları, türev ürünler, döviz, mallar, özel sermaye, risk sermayesi dahil b. Ticari gayri menkul, gayri menkul yatırım ortaklıkları, konut gayri menkul (ikamet edilen konut dışında), gelişmemiş mülkler, ekilebilir arazi ve diğerlerini içerir Kaynak: 2010 and 2011 Capgemini/ Merrill Lynch Global Wealth Management Financial Advisor Survey; online.wsj.com: 2010 Year-End Review Report, 03/01/11 © 2011 Capgemini – All rights reserved

PORTFÖY DAĞILIMI: BÖLGESEL PORTFÖY DAĞILIMI Hisse senetlerinde tutulan HNWI varlıklarının en yüksek oranı Kuzey Amerika’da görülürken Gayri Menkul payının da en yüksek oranda Japonya dışındaki Asya Pasifik ülkelerinde olduğu görüldü Bölgelere Göre HNWI Finansal Varlıklarının Dökümü (%), 2010 Alternatif Yatırımlara Kuzey Amerikalı HNWI’lar 2010’da hisse senetlerine en çok odaklananlar olurken 2010’da hisse senetlerine ayrılan pay toplam varlıkların % 42’sine denk geldi 2010’da % 55 payı Nakit/Mevduata ve Sabit Gelirlere ayıran Japonya en tutucu bölge olmaya devam etti (2009’da % 48) Gayri Menkul payına gelince Kuzey Amerikalı HNWI’lar varlıklarının sadece %13’ünü ayırdı (dünya çapındaki en düşük oran): Bu eğilimin altında yatan başlıca etkenler emlak (ticari ve konut) rayiçlerindeki düşüş ile ekonomi ve yerleşimdeki belirsizlikler oldu Nakit / Mevduat Gayri Menkulb Sabit Gelirler Hisse Senetleri The next slide looks into the regional differences in HNWI asset allocation by class of assets, with the three notable findings being: Number one, North America has the highest allocation to equities, at 42%, The second key finding is that Asia-Pacific excluding Japan has the highest allocation to real estate, at 31%, Thirdly, Africa and Latin America have significant holdings of fixed income, at 42% and 37% respectively. These regional results can be explained by the market characteristics in each region, with the growing allocation to real estate in some emerging markets, such as Asia-Pacific, being led by the strong growth in those markets. Japonya dışında Asya Pasifik’teki HNWI’lar Gayri Menkule 2009’da % 28 pay ayırırken bu oran 2010’da % 31’e çıktı; bunun sebebi kısmen kriz sonrasındaki hızlı iyileşme ve orta sınıfın gelişmeye başlaması oldu a. Yapılandırılmış ürünler, yüksek riskli yatırım fonları, türev ürünler, döviz, mallar, özel sermaye, risk sermayesi dahil b. Ticari gayri menkul, gayri menkul yatırım ortaklıkları, konut gayri menkul (ikamet edilen konut dışında), gelişmemiş mülkler, ekilebilir arazi ve diğerlerini içerir Kaynak: 2010 and 2011 Capgemini/ Merrill Lynch Global Wealth Management Financial Advisor Survey; online.wsj.com: 2010 Year-End Review Report, 03/01/11 © 2011 Capgemini – All rights reserved

PORTFÖY DAĞILIMI: GENEL COĞRAFİ PORTFÖY DAĞILIMI HNWI’lar 2010’da Kuzey Amerika’da daha çok yatırım yaptı, ancak yatırımcılar bölgesel beklentileri anlamaya çalıştığı için 2012’de durum belirsiz olabilir HNWI Coğrafi Varlık Dağılımı Dökümü (%), F 2010’da HNWI’ların gelişmekte olan pazarlara dağılımı değişmezken geçen yıl iki zıt trend gözledi: İlk 11 ayda daha yüksek gelir arayışındaki gelişen pazarlarda yatırım artışı oldu Aralık’ta artan tüketici güveni gibi faktörlere bağlı olarak ABD hisse senedi fonlarına 22 milyar $ yatırım yapıldı Ekonomik iyileşme hızıyla ilgili belirsizliklere bağlı olarak 2012 için bölgesel görünüm genel olarak değişmedi Afrika Orta Doğu Latin Amerika Avrupa Asya Pasifik Kuzey Amerika Moving on, here we look at the trends concerning allocation into different geographic markets, and you can see first of all that there was a minimal shift in 2010, with allocation to North America rising 1 percentage point, and allocations to Europe dropping 2 percentage points, with the majority of other markets stable. However, this relatively static allocation from one year to the next masks the trend within the year, as evidence points to HNWIs taking a more opportunistic approach in For example, this may have played out over the first 11 months of the year when there was a large flow of assets into emerging markets, in an attempt to capture the strong growth in some of those markets. However, in December investors sought to take some of these gains amid an uncertain future equity market outlook, and the continuing low-interest rate environment provided by the Federal Reserve and European Central Bank. Looking to 2012, allocations to Equities are expected to continue increasing and be offset by a further reduction in Real Estate and Cash/Deposits; however clients seem to be less certain about their future regional allocation, given that Advisors expect clients to fully regain their risk appetite for Equities if a prolonged economic recovery is realized, overcoming the current 2010 client priority for capital preservation. Secondly, Advisors do not expect much change in regional asset allocation by 2012, with only APAC gaining a modest 2% over the period (while the rest are static). The implication is that clients may be unsure about regional outlooks; as emerging markets are at all-time highs and are expected to increasingly wean themselves of advantageous government stimulus, while domestic uncertainties exist in developed markets like the U.S. and Europe. 2012’de hızlı büyüme ve yüksek gelir beklentilerine bağlı olarak HNWI payının artması beklenen tek bölge Asya Pasifik Kaynak: 2010 and 2011 Capgemini/ Merrill Lynch Global Wealth Management Financial Advisor Survey; online.wsj.com: 2010 Year-End Review Report, 03/01/11 © 2011 Capgemini – All rights reserved

TUTKU YATIRIMLARI: KÜRESEL DAĞILIM HNWI’ların Tutku Yatırımlarına ayırdıkları pay 2009 ile 2010 arasında çok az değişim gösterdi HNWI’ların Tutku Yatırımlarına Ayırdıkları Pay (%), Diğer Koleksiyon Mallarına (Şarap, Antika, Eski Para, vs.) ayrılan pay 2010’da % 15’e çıktı New York, Londra, Paris ve Pekin’de manşetlere konu olan rekor düzeyde müzayede fiyatlarıyla 2010’un ilk yarısında belirli bölgelerde piyasaya duyulan güven büyük oranda arttı 2010’da Christie’s saat müzayedelerinin toplam satışı 91 milyon dolara ulaştı ki bu rakam Christie’s saat müzayedeleri tarihindeki en yüksek rakamdı 2010’da Sotheby’s şarap müzayedesinde toplanan 88.2 milyon dolar şarap müzayedelerinde 40 yıldır elde edilen en yüksek rakamdı Muhtelif Spor Yatırımları Diğer Koleksiyon Malları (%) Mücevherat, Kıymetli Taşlar & Saatler Sanat Lüks Koleksiyon Malları We now turn to investments of passion, which are defined as investments in: Luxury Collectibles (such as boats, automobiles, and aircraft), Art Collections, Jewelry, Gems and Watches, Other Collectibles (such as coins, wine, and antiques), Sports Investments (including sports teams, sailing, and race horses), and, Miscellaneous (Club Memberships, Travel, Guns, and Musical Instruments). The key finding is that while demand and sales hit records in some categories, the overall global allocation changed very little in the investments of passion area, with luxury collectibles and jewelry, gems and watches dropping 1 percentage point each, while miscellaneous items, the smallest category at 5%, increased 2 percentage points. a. “Muhtelif” kulüp üyelikleri, seyahatler, silahlar, müzik aletleri vs.’yi kapsar b. “Spor yatırımları” spor takımları, yelkencilik, yarış atları vs.’yi kapsar c. “Diğer Koleksiyon Malları” eski paraları, şarap ve antikaları kapsar d. “Lüks Koleksiyon Malları” otomobil, tekne, jet, vs’yi kapsar Kaynak: 2010, 2011 Capgemini /Merrill Lynch Global Wealth Management Financial Advisor Survey; 15/03/11; /12/10; 29/12/10 © 2011 Capgemini – All rights reserved

TUTKU YATIRIMLARI: BÖLGESEL DAĞILIM 2010’da sadece Latin Amerika küresel trendden farklı olarak Lüks Koleksiyon Mallarından çok sanata pay ayırdı HNWI’ların Tutku Yatırımlarına Ayırdıkları Payların Coğrafi Dağılımı (%), 2010 Orta Doğu’da HNWI’ların 2009’da Mücevherat, Kıymetli Taşlar ve Saatlere ayırdıkları % 35’lik pay 2010’da % 29’a indi Tutku yatırımlarında Sanata ayrılan payın oranı % 28 ile en yüksek oranda Kuzey Amerika’da gerçekleşirken bunu % 27 ile Avrupa izledi Kuzey Amerikalılar 2010’da sanata ayırdıkları payı azaltırken Mücevherat, Kıymetli Taşlar ve Saatlere ayrılan pay arttı Asya Pasifik bölgesi Lüks Koleksiyon Malları payını artırdı, ancak Mücevherat, Kıymetli Taşlar ve Saatler kategorisindeki yatırımlarını azalttı Muhtelifa Sport Yatırımlarıb Diğer koleksiyon Mallarıc Mücevherat, Kıymetli Taşlar & Saatler (%) Sanat Lüks Koleksiyon Mallarıd Staying with investments of passion, this slide shows the differences in regional allocation, with the key findings being: Firstly, that Latin America was the only region to allocate more wealth to Art than Luxury Collectibles, which was not in-line with the global trend in 2010, Secondly, North American HNWIs reduced their allocation to Art in 2010, and increased their allocations to Jewelry, Gems, and Watches, The third point is that HNWIs in the Asia-Pacific region increased allocation to Luxury Collectibles, but reduced their investment in the Jewelry, Gems, and Watches category, Finally, HNWIs from the Middle East reduced their allocation to the Jewelry, Gems, and Watches category from 35% in 2009, to 29% in 2010. Thank you for your attention. I will now turn the floor over to my colleague at Capgemini, Bill Sullivan, who will walk you through the key findings of the Spotlight and Demographic Side Bar. a. “Muhtelif” kulüp üyelikleri, seyahatler, silahlar, müzik aletleri vs.’yi kapsar b. “Spor yatırımları” spor takımları, yelkencilik, yarış atları vs.’yi kapsar c. “Diğer Koleksiyon Malları” eski paraları, şarap ve antikaları kapsar d. “Lüks Koleksiyon Malları” otomobil, tekne, jet, vs’yi kapsar Kaynak: 2011 Capgemini /Merrill Lynch Global Wealth Management Financial Advisor Survey; /12/10; 29/12/10 © 2011 Capgemini – All rights reserved

Türkiye – 2010 Ekonomik Değerlendirme
ÜLKE TABLOLARI – TÜRKİYE Türkiye – 2010 Ekonomik Değerlendirme Türkiye’deki HNWI Sayısı (Bin), Servet Etkenleri (+) Reel GSYİH 2010’da % 8.9 genişledi İMKB’de işlem gören şirketlerin piyasa degeri 2010’da % 29 arttı 2009 yılında 52.2 milyar TL olan bütçe açığı, 2010’da milyar TL (ABD$26.2milyar) oldu 2009’da 143 milyar $ olan ihraca,t 2010’da % 8.4 artarak 155 milyar dolara yükseldi 2010’da sanayi üretimi % 13.1 oranında arttı Değişim (2009-’10) 5.8% Servet Engelleyiciler (-) 2009’da iyileşme görülmesine rağmen 2010’da işsizlik oranı ortalama % 11.9 gibi yüksek bir seviyede kaldı 2010’da tüketici güven endeksi yeniden güçlenerek (yıllık % 15) 91’e ulaştı, ancak 100 puanlık nötr seviyenin altında kaldı 2010’da gıda ve alkolsüz içecek fiyatları 2009 seviyesinden ortalama % 10.6 daha yüksek oldu Not: HNWI sayıları sunum için tek haneli rakamlara yuvarlanmış, ancak değişim tam rakamlara dayanarak hesaplanmıştır Kaynak: Capgemini Lorenz curve methodology; BofA Merrill Lynch Global Research; Global Property Guide, February, 2011

ÜLKE TABLOLARI – TÜRKİYE Türkiye – 2010 Ekonomik Değerlendirme Temel Makroekonomik Etkenler & HNWI Servetini Engelleyen Faktörler Faktör 2010 Performansı 2010 Etkenler & Engelleyiciler Etki GSYİH Büyümesi Reel GSYİH büyümesi: 2010’da % 8.9 2009’da % -4.7 Reel GSYİH büyümesinde keskin artış: Nominal GSYİH 2009’da 613 milyar $ iken 2010’da 733 milyar $’a yükseldi GSYİH’nin yaklaşık % 70’ine tekabül eden özel tüketimde yıllık büyüme oranı 2010’un son çeyreği itibariyle % 9’a çıktı Tasarruflar GSYİH %’si olarak Ulusal Tasarruflar: 2010’da % 13.5 2009’da % 13.2 GSYİH %’si olarak ulusal tasarruflar 2010’da hafifçe arttı: Özel kesim tüketimi 2010’da reel bazda % 6.6 oranında arttı Kamu kesimi tüketimi 2010’da reel bazda % 2 oranında arttı Özel sektör gayri safi sabit sermaye oluşumu reel bazda % 34 arttı Kamu sektörü gayri safi sabit sermaye oluşumu reel bazda % 15 arttı Piyasa Kapitalizasyo nu Pazar Büyüklüğünde Artış: 2010’da % 28.8 2009’da % 95.8 İstanbul Menkul Kıymetler Borsaisında işlem gören şirketlerin piyasa değeri sonunda 233 milyar dolarken, 2010 sonunda 300 milyar dolara yükseldi Gayri Menkul Gayri Menkul fiyat artışı: 2010’da % 2 2009’da % 5 Türkiye oldukça dinamik bir konut pazarı olarak görülüyor Son üç yıl içinde ülkenin büyük bölümünde konut fiyatları reel anlamda % 30 oranında azalmış olsa da, fiyatlar Mayıs 2009’dan bu yana kademeli olarak artıyor. Avrupa standartlarına göre ucuz ev fiyatları, genç nüfus, artan turizm ve düşük faiz oranları nedeniyle konut kredisi hacmi hızla büyüyor. Kaynak: Capgemini Lorenz curve methodology; BofA Merrill Lynch Global Research; Global Property Guide, February, 2011

ÜLKE TABLOLARI – TÜRKİYE Türkiye – 2010 Ekonomik Değerlendirme Diğer Temel Etkenler & HNWI Servetini Engelleyen Faktörler Faktör 2010 Etkenler & Engelleyiciler Etki Para Politikası Küresel likidite bolluğu, güçlü sermaye girişi, hızlı kredi büyümesi, güçlü iç talep ve genişleyen cari işlemler açığı nedeniyle Türkiye Merkez Bankası para politikasına yeni bir bakış açısı getirdi. Merkez Bankası Aralık 2010 ve Ocak 2011’de politika faizi olan haftalık repo faizini 75 baz puan indirerek % 6.25’e indirdikten sonra, kredi büyümesini dengelemek için TL ve döviz mevduatlarına uygulanan zorunlu karşılık oranlarını artırdı. TL yükümlülüklerdeki ortalama karşılık oranları Eylül 2010’da % 5.5 iken, Nisan 2011’de % 13.5’e yükseldi. Yeni politika duruşu 2010 yılında genişlemeci para politikasını büyük ölçüde değiştirmedi ve iç talebi daha da teşvik etti. Bu politikanın gecikmeli etkisi de 2011 yılında genişlemeye devam eden cari işlemler açığı ve yükselen çekirdek enflasyon olarak kendini gösterdi. Mali Politika 2009’da GSYİH’nin % 5.5’i olan bütçe açığıö dolaylı vergi artışları, düşük global ve yurtiçi faiz oranları ve ekonomik iyileşmenin vergi tahsilatı üzerindeki olumlu etkisi sayesinde 2010’da % 3.6’ya geriledi. 2011 için tahmin edilen güçlü ekonomik büyüme ve düşük faiz harcamaları göz önünde bulundurulduğunda, bu sene bütçe açığının genel seçimlere rağmen azalması bekleniyor. Faiz ödemelerinin dışarıda bırakıldığı faiz dışı bütçe dengesinin de iyileşmesi bekleniyor. 2009’daki büyük bütçe açığı sonucunda merkezi hükümet borcunun GSYİH’ye oranı % 48’e yükseldi; bu oran ’de yaklaşık % 42’ydi. Güçlü ekonomik aktivite ve iyileşen bütçe dengesi, GSYİH’ye oran olarak kamu borcunu 2010’da yeniden % 43’e indirdi. Diğer Faktörler Kredi genişlemesindeki güçlü artış, TL’nin reel bazda değer kazancı ve iç talepteki güçlü büyüme, 2009 yılında GSYİH’ye oran olarak son yedi yılın en düşük seviyesine gerileyen cari açığın (% 2.3), 2010’da % 6.5’e yükselmesine yol açtı. Dolaylı vergiler, toplam vergi tahsilatının % 62’sini oluşturdu. Üç temel dolaylı vergi kalemi (ÖTV), toplam dolaylı vergilerin % 42’sini oluşturdu. Yıllık bazda, ağırlıklı olarak petrol ürünleri, ulaşım araçları, sigara ve alkollü içeceklerden alınan özel tüketim vergisi (ÖTV) tahsilatı % 31 oranında arttı; ithal mallardan alınan katma değer vergisi (KDV) tahsilatı % 39, ve yurtiçi mal ve hizmetlerden alınan KDV tahsilatı ise % 26 arttı. Kaynak: Capgemini Lorenz curve methodology; BofA Merrill Lynch Global Research; Global Property Guide, February, 2011

Temel Bulgular – İşletme Değeri Işık Altında
© 2011 Capgemini – All rights reserved İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: TEMEL BULGULAR Temel Bulgular – İşletme Değeri Işık Altında Şirketler ve danışmanlar müşterilerin beklenti ve güvenini karşılamada başarılı oldu, ancak HNWI’lar ekonomi ve vergi faktörleri konusunda endişelerini sürdürürken sermayenin korunması ve efektif portföy yönetimi konularına öncelik verdi. Ancak danışmanlar, müşteri-danışman ilişkisinde (“değer kolları” olarak adlandırılan) en önemli alanlarda müşterilerin halen yeterince tatmin olmadığını belirlerken en yüksek öncelikli dört değer kolunu şöyle sıralıyor: Kurum çapında uzman danışma ekipleri. “Servet yaratma” sürecinde özel ve yatırım bankalarından uzmanlık. Girişimciler için tercih edilen finansman. Yatırım bankası aracılığıyla özel yatırım fırsatları. Müşteri tarafından belirlenen bu “değer kollarını” servet yönetimi, yatırım bankacılığı & kurumsal bankacılık aracılığıyla yükselterek işletme değerini maksimum düzeye çıkaran şirketler fark yaratabilir ve müşteri gereksinimlerini karşılayabilir: Bu konsept, sektörde “kutsal kase” olarak görülürken, müşterilere ve şirketlere çok sayıda fayda sağlamasına rağmen çok az sayıda danışman ve yönetici şirketlerin halihazırda işletme değerini yükseltmede başarılı olduğuna inanıyor. Şirketlerin CEO tarafından alt kadrolara yayılarak iletişimi yapılan, kapsamlı, hedefe yönelik ve uzun vadeli bir işletme değeri stratejisine ihtiyacı var, ancak bu konuda sabırlı olunması ve işletme değeri dönüşüm sürecinin aşağıdaki karmaşık faktörler de göz önünde bulundurulduğunda uzun vadeli bir evrim olduğunun anlaşılması gerekiyor: Bunu sağlamanın önemli unsurlarından biri, birimler arasında işbirliğini teşvik etmek. There are several interesting key findings on this topic. We will go into each in more detail on the slides that follow, but I will summarize briefly here. Firstly, the context that wealth management firms are operating in is one of improved trust and confidence levels, especially when compared to Nonetheless, despite the increased trust and confidence in firms and advisors, HNWIs are concerned about the impact of economic and tax factors on their wealth, as well as prioritizing capital preservation and effective portfolio management. We asked advisors where their clients’ importance and satisfaction levels were around key enterprise “value levers”. These “value levers” are defined as, areas that are most important to the client/advisor relationship. The finding was that advisors believe their clients are under-satisfied with all “value levers”, with four levers in particular standing out as the highest priorities: Cross-enterprise expert advice teams, Expertise from the private and investment bank during ‘wealth creation’, Preferred financing for entrepreneurs, Unique investment opportunities through the investment bank. The finding that very few firms are able to effectively leverage these “value levers” is important, given the historical efforts many firms have taken to drive synergies across the business. However, our analysis shows that the reason many of these approaches did not provide the benefits sought, is largely due to them having been undertaken with a focus on firm-level benefits, as opposed to putting the client as the core of an enterprise value strategy. Finally, to achieve the significant benefits on offer from an enterprise value approach, firms need to overcome complex challenges. Specifically, firms would benefit from building and communicating their enterprise value strategy from the top-down (ideally the parent-firm level), followed by clear mitigation of major challenges such as incentive models, and a focus on enabling functions such as scalable IT. Overall, the benefits can be significant and there are very few firms truly differentiating in this area. However, adopting enterprise value is an evolution that will require patience, given the complex challenges involved. © 2011 Capgemini – All rights reserved 26

İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: GELİŞEN HNWI VE SEKTÖR DURUMU – MÜŞTERİ GÜVENİNİN ÜÇ YILLIK EVRİMİ
Krizin zirve yaptığı 2008’den bu yana şirketler ve danışmanlar müşterilerin güveninin geri kazanmada her yıl biraz daha başarılı oldu HNW Müşterilerinin Aşağıdaki Varlıklarda Güven Kaybettiğine Dair Uzlaşma, 2008 HNW Müşterilerinin Aşağıdaki Varlıklarda Yeniden Güven Kazanmaya Başladığına Dair Uzlaşma, 2009 HNW Müşterilerinin Aşağıdaki Varlıklara Güven Duyduğuna Dair Uzlaşma, 2010 32% Mali Danışman 47% 16% Mali Danışman Mali Danışman 59% 0% 98% Servet Yönetim Şirketi Servet Yönetim Şirketi Servet Yönetim Şirketi 29% 48% 17% 56% 5% 88% 23% Finansal Pazarlar 36% Finansal Pazarlar 23% Finansal Pazarlar 68% 47% 57% Düzenleyici Organlar & Kurumlar Düzenleyici Organlar & Kurumlar Düzenleyici Organlar & Kurumlar 11% 84% 44% 71% 17% 32% Here we see that there has been some positive news for the wealth management industry since 2008, with firms and advisors strongly regaining HNW client trust and confidence. For example, in 2010, 98% of advisors believed clients had trust and confidence in them, and 88% in their firms. While it may seem unsurprising that advisors would believe that clients trusted them almost completely in 2010, it is notable that in 2008 advisors were very honest with us about the impact of crisis events on client to advisor trust and confidence levels, with almost 50% of advisors at the time believing clients had lost trust and confidence in their advisors. The key here is to highlight that for any form of industry transformation, of which enterprise value is certainly included, the onus is on the advisors and firms to take clients though those journeys – Given the higher levels of trust they hold. Pozitif servet yönetimi sektöründeki değişim zorunluluğu şirketler ve danışmanlarla sağlanabilir Not: Her yıl sorulan sorular biraz farklıydı, ancak mesaj aynıydı – Dünya çapında müşteriler şirket ve danışmanlara güvenir, ancak düzenleyiciler ve piyasalar daha az güvenilirdir Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Financial Advisor Survey 27

İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: GELİŞEN HNWI VE SEKTÖR DURUMU – MÜXŞTERİLERİN ENDİŞE VE ÖNCELİKLERİ
HNWI’lar sermayenin korunmasına ve portföy yönetimine öncelik verirken ekonomi ve vergi faktörleri konusunda endişeli HNW Müşterilerinin Artan Endişeleri (%), 2010 HNW Müşterilerinin İlk Altı Önceliği (%), 2010 86% CRITICAL 97% 81% 69% 94% 69% HIGH 93% 69% 93% 67% 65% MEDIUM 88% 56% 88% LOW 43% As part of our analysis and with the goal of starting from the client perspective – which was one of the key elements of this year’s enterprise value topic – we also identified the most pressing HNW client concerns and priorities. On the concerns side, the two most critical concerns are the impact of the economy on goals, and the threat of possible tax increases. These HNW client concerns are understandable, given the ongoing uncertainty around the direction and pace of interest rates, the slow economic recovery in many markets, and debt issues in mature markets – Especially Europe and the U.S. Other highly important concerns, though not to the level of the previous two, are around the ability of the next-generation to adequately manage inherited wealth, ensuring assets last throughout the lifetime, the threat of income lagging inflation, and the real estate market. Given these concerns, we can see how HNW clients’ priorities closely followed on from here, with capital preservation the strong #1 priority with 97% of HNWIs stating this is at least somewhat important to them, and 88% stating it is either “important” or “very important”. Effective portfolio management is also a top priority for HNW clients. As our allocation chapter began to highlight and this slide’s analysis makes clearer, HNWIs are suffering a lot of uncertainty and concerns around the future of their wealth. We believe that leading firms and advisors would greatly benefit from leveraging their current higher levels of trust and client uncertainty, to build differentiated value propositions that benefit both the client and the firm, and which ties into the enterprise value concept that we will come to very shortly. Müşterilerin içinde bulunduğu belirsizliğin derinliği ve krizin etkileri sebebiyle müşteriler genel olarak “vurguncu” bir piyasa zihniyetiyle hareket etmiyor Not: Yuvarlama nedeniyle yüzdeler toplamlara karşılık gelmeyebilir; Sorulan sorular: “HNWI ve UHNWI’larınızın en çok endişe ettiği konularda aşağıdaki ifadelere katılıp katılmadığınızı belirtir misiniz? ve “Müşterileriniz için aşağıdakiler ne derece önemlidir?” Kaynak: Capgemini Analysis, 2011 28

Müşterilerin İlk Altı Önceliği Müşterilerin Diğer Öncelikleri
İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: GELİŞEN HNWI VE SEKTÖR DURUMU – EN İYİ KONUMLANMIŞ ŞİRKET TÜRLERİ Tüm hizmetleri veren şirketler HNW müşteri önceliklerinin çoğuna hitap edecek şekilde konumlandırılabilir HNW Müşterilerinin Belirli Önceliklerine Hitap Edecek Şekilde Konumlandırılmış Şirketler (%), 2010 Tüm hizmetleri sunan şirketlerle tek bir alanda hizmet sunan şirketler ve bağımsız portföy yöneticileri arasındaki pozitif algı boşluğu en çok işletme değerini yükseltme, sermayenin korunması ve küresel portföy dağılımı alanlarında görülür Tüm hizmetleri veren şirketler, bağımsız yatırım danışmanlığı konusunda güçlü bir performans sergiler ve imkan dahilinde bazı şirketlerin artan yatırımlarını açık mimari çevresinde sunar Tek bir alanda hizmet sunan şirketlerle bağımsız portföy yöneticileri arasındaki fark çok daha azdır ve ortalama algı boşluğu sadece % 4 düzeyindedir Müşterilerin İlk Altı Önceliği Müşterilerin Diğer Öncelikleri Let us now look at the competitive landscape for the wealth management industry, and specifically how full-service firms are believed to be best-positioned to address the key HNW client priorities we showed on the previous slide. We complemented this advisor survey-driven data analysis with executive interviews from a wide range of firms. What came out was that full-service firms are believed to have advantages of scale that smaller firms find difficult to profitably replicate, especially in the face of anecdotally depressed fee levels and margins, as well as increased client, regulatory, and IT demands. Bazı durumlarda uzman oyuncular iyi konumlanmış olabilirken çoğu yönetici ve müşteri tüm hizmetleri veren şirketlerin terazide daha ağır bastığına inanıyor Not: Sorulan sorular: “Lütfen aşağıdaki şirket türlerinin yeni müşteri taleplerini karşılama konusunda sizce ne derece iyi konumlandırıldığını belirtiniz” Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Financial Advisor Survey; The Road Ahead, ML/BofA, 2011; Executive Interviews, 2011 29

Hiçbir değer kolunda “aşırı memnuniyet” yok
İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: İŞLETME DEĞERİ KOLLARI - KÜRESEL BULGULAR Danışmanlar, müşteri-danışman ilişkisi açısından önem taşıyan tüm “değer kollarında” müşterilerin yeterince memnun olmadığına inanıyor İşletme “Değer Kolları” Konusunda Küresel Müşteri Önceliği ve Memnuniyeti (%), 2010 Hiçbir değer kolunda “aşırı memnuniyet” yok Önem Derecesi (En azından “Bir Miktar Önemli” olduğunu belirten danışmanların %’si) Önem ve Memnuniyet Derecesi Arasındaki Fark (Yüzde Puan Farkı) Temel: Yüksek Öncelik Değer Kolları Orta Öncelik Düşük Öncelik Yetersiz memnuniyet alanı: Bu alanda belirli bir kolda müşteri memnuniyeti aynı kol için belirtilen önem derecesinden daha düşüktür Aşırı memnuniyet alanı: Hiçbir müşteri belirli bir kolun memnuniyet derecesini o kol için belirttikleri önem derecesinden daha yüksek bulmadığı için burada hiçbir değer kolu verilmemiştir. İşletme için tek başvuru noktası olarak danışmanın görev aldığı iyileştirilmiş müşteri deneyimi Kurum çapında uzman danışma ekipleri “Servet yaratma” sürecinde özel ve yatırım bankalarından danışmanlık/uzmanlık Yatırım bankası aracılığıyla özel yatırım fırsatları Girişimciler için tercih edilen finansman Şirketlerin sinerji oluşturmasıyla müşterilerin daha düşük ücretler ödemesi Özelleştirilmiş genel ürün portföyü Müşterilerin öz yönetimini sağlamak için portföy yönetimi platformunun geliştirilmesi We now come to one of the key charts for the 2011 Report, so it may be beneficial to firstly begin by explaining how to understand it. The chart shows the gap between importance and satisfaction of client “value levers”, which we defined earlier as, “The specific linkages from across the enterprise that allow wealth management firms to leverage full enterprise value and meet client needs. Specifically, these linkages occur between different business units such as wealth management, investment banking, asset management, and corporate banking”. On the x-axis is the percentage of advisors indicating that each lever was at least “somewhat important” to their client, which you can see ranges from approximately 80%, to just over 90% of advisors believing the levers are important to clients. On the y-axis, we show the percentage point gap between the level of importance and the corresponding level of satisfaction for each value lever individually, with advisors responding on behalf of their HNW clients. For example, preferred financing for entrepreneurs has a gap of roughly 31 percentage points, because 83% of advisors felt it at least somewhat important to clients, while only 52% of advisors believed their clients were at least somewhat satisfied with the lever. Therefore, in terms of our number one key finding, we see that advisors believe clients are under-satisfied with all of the enterprise “value levers” that are important to the client-advisor (and firm) relationship. Put another way, firms have a significant opportunity to differentiate by addressing these gaps, which we have prioritized based on the levers’ importance and size of the gap. Tüm işletme değer kollarında çift haneli (yüzde puan olarak) yetersiz memnuniyet dereceleriyle bu önemli fark etkenlerini sağlama konusunda şirketler için büyük fırsatlar mevcut Not: Sorulan sorular: “Lütfen aşağıdaki işletme ‘değer kollarının’ müşteriler için ne derece önemli olduğunu belirtiniz” ve “Lütfen aşağıdaki işletme ‘değer kollarında’ müşterilerin memnuniyet derecesini belirtiniz” Kaynak: Capgemini Analysis, 2011 30

En önemli dört değer kolu, şirkete ve bölgeye bağlı olarak farklı özellikler taşıyor
İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: İŞLETME DEĞER KOLLARI - ÖZEL DETAYLAR Yüksek Öncelikli İşletme “Değer Kolları” Üzerine Şirket ve Yönetici Perspektifleri, 2010 Kurum çapında uzman danışma ekipleri “Servet yaratma” sürecinde özel ve yatırım bankalarından uzmanlık L H 26.3% L H 26.4% “Fikir veriyoruz, ancak bunlar rafta hazır fikirler olmadığı için önce onları bulmamız gerekiyor” “UHNWI’lar için aşırı derecede önemli, HNWI’lar için daha az önemli” “Özel bir ekip göndermiyoruz, ama şirketteki tüm çalışanların yetki belgeleriyle bunu yapabileceğine inanıyoruz” “Bir giriş noktası çok önemlidir” “Daha geçici” “Servet yöneticisiyle çalışarak portföyde güçlü başarılar gördük” “İyi yapılmış, ama sorun şu ki yeterince yapılmamış” “İlerlemek için en önemli unsur” Yatırım bankası aracılığıyla özel yatırım fırsatları Girişimciler için tercih edilen finansman L H 31.6% L H 30.6% “Yanlış bir fikir olabilir, bu yüzden en büyük müşterileri riskli yatırımlara sokmaya engel olmalı” “UHNWI’ler için daha çok geçerli, ama onlar için önemli” “Müşterilerimizin zaten bu ürünlere erişimi var… Ancak sadece en iyi müşterilerin bu erişimi var… Bu artık MIFIDa tarafından düzenleniyor” “Risk almak istemeniz ve girişimcilere finansal ihtiyaçlarında destek olmanız gerekir…. Girişimciler farklı bir yaklaşım arayan müşteriler istiyor” “Büyük müşteriler her yerde bulamadıkları bir şey elde etmekten hoşlandıkları için “yapışkanlığı” artırır… Onlardan düzenli olarak iş alma olasılığınızı artırır” This next slide takes the “value levers” that we deemed the highest priority from the previous slide, and highlights some anecdotes we received from FSI executives in the market, as to their experience with each lever. We also interviewed executives from business units outside of wealth management, in order to build out a complete picture. What is notable are that the majority of executives did see the importance when approached by us, but made it clear that the nuances of each lever also need to be considered. I will highlight some of the key anecdotes, starting with cross-enterprise expert advice teams. On this lever, several executives believed their firm had the capability, but since it was not available “off-the-shelf” it was harder to leverage as a differentiator. As we will see with some of the other levers, several executives also believed the lever applied more to UHNWIs, than to HNWIs. On leveraging expertise from the private bank and investment bank during “wealth creation”, executives saw the value and could highlight past individual cases of success, but believed it to be more frequently done on an ad-hoc basis rather than in a systematic manner. Unique investment opportunities through the investment bank had somewhat divided opinion amongst executives, with most believing it to be very important for UHWNIs, but less so for the HNWI population. Another nuance that came out was the consideration needed when putting high-priority clients into potentially lucrative but also risky investments, as well as the regulatory limitations on the extent of special investment opportunities that can be provided. Finally, preferred financing for entrepreneurs was felt to be important when we asked executives, but they also pointed to the parent firm and business unit’s ability to lend as a foundation requirement for success on this lever. Overall, our analysis showed that while the enterprise value concept can be relevant to many HNWIs, it is often the UHNWI and entrepreneur who stand to benefit the most from enterprise “value levers”, as well as being the most likely to be offered the capabilities. Importance Satisfaction İşletme değer kollarının çoğu UHNWI’lar ve girişimciler için özellikle önemlidir a. Finansal Araçlar Yönetmeliğine Bağlı Pazarlar (MIFID) Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Executive Interviews, 2011 31

İşletme Değeri Faydaları İşletme Değeri Güçlükleri
İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: İŞLETME DEĞERİ KOLLARI – İŞLETME DEĞERİ SAĞLAMANIN FAYDALARI VE ZORLUKLARI İşletme değerini başarılı şekilde yükseltmede pek çok seviyede önemli faydalar sağlanırken güçlüklerle de karşılaşılır İşletme Değeri Faydaları İşletme Değeri Güçlükleri İşletme birimi içi çekirdek finansal sinerjiler İkincil sinerjiler Odaklanmış strateji Müşteri değişim engellerinin azalması İtibar zedelenmesi riski Yasal risk Miras meseleleri Yetki boşlukları Bazı kollar için iştah kaybı riski Ana Şirket Düzeyi Ekstra gelir üretimi Pazara giriş stratejilerinin devreye sokulması Diğer birimlerin motivasyonu İşbirliği sağlandıktan sonra yüksek düzeyde hizmet kalitesi sağlama Tamamlama Karmaşıklık İşletme Birimi Düzeyi Müşteri ilişkilerinin gelişmesi Diğer birimlerin değeri çevresinde kişisel eğitim ve daha iyi hizmet Ürün uygunluğunu garantileme Müşteri sahibinin (örn. danışman) müşteriyi başka bir birime geçirmesiyle yaşanabilecek sıkıntı We have talked about the background and the gaps around enterprise value, but need to also discuss the varied benefits and challenges that a firm needs to consider before embarking on the significant investment needed to succeed. This slide is important, so I will explain it in some detail. We have created a high-level breakdown of a full-service FSI built around a core of wealth management, in order to see where the specific enterprise value benefits and challenges apply across each level of the enterprise. However, it needs to be said that an effective enterprise value strategy begins with the client at the center, and the lack thereof is frequently cited as a core reason for the failure of an enterprise value strategy. Key client benefits, while not shown, include: A global overview for all wealth (personal, and business); Access to investment opportunities normally reserved for institutional clients; More satisfaction of their needs; Harmonized and homogenous service; and access to all resources of a large provider through one point of contact. That being said, a firm needs to see potential for its own benefits in order to embark on any form of transformation. At the parent-firm level, firms can realize core inter-BU synergies such as client referrals, margin internalization, cost of funds benefits, and trading flow. Also, secondary synergies such as shared resources can also help operating expenses. More qualitatively, the parent-firm also benefits from a focused strategy that is clear to employees, and benefits from increased “institutionalization” of clients, given they will be less likely to leave a firm with whom they have multiple relationships across different business units. On the challenges-side, the parent-firm has to deal with the reputational risk of having a conservative business like wealth management tied to the more volatile earnings, and different culture of an investment bank. Also, legal risk prevents some linkages from happening, while legacy issues such as disparate culture and IT systems, often acquired thorough years of acquisition, can hamper plans. Finally, there can be capability gaps as some firms do not have all of the required units to drive full-scale enterprise value, while firms that do have all capabilities may not have the risk appetite to offer some of the levers, such as preferred financing. At the business unit-level, there is the core benefit of generating extra revenue via referrals. However, enterprise value can also be used a powerful tool for new market entry, such as by leveraging existing relationships at the corporate or investment bank in order to build a new regional wealth management business. The challenges are significant at this level, with the motivation of other units essential to success yet difficult to achieve, as an investment banker familiar to dealing with deals of hundreds of millions of dollars will need different incentivization when compared to a wealth manager dealing with millions or tens of millions. Another challenge is that even when cooperation between units happens, ensuring that the wealth management client receives the highest levels of service is very important, and not always well practiced. Finally, at the distribution-level, advisors and advisor managers benefit from the improved client relationship that they deal with everyday, while the challenges they face are in ensuring that their fiduciary duty to clients around product suitability and service offerings, is not superseded by a drive to leverage enterprise value. Dağıtım Düzeyi Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Executive Interviews, 2011 32

İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: İLERLEME - ÖDÜLLENDİRME
Teşvik ve ödüllendirme süreçleri başarılı işletme değeri yaratmada en önemli unsurlardır Başarılı işletme değeri için dört temel başarı faktörü … …teşvik ve ödüllendirme en önemli unsurlardır ‘Sağlam dolar’ teşvikleri işletme değeri teşvik yapıları oluşturmanın yollarından biridir: Komisyona dayalı ücretlendirme modelleriyle iyi uyum sağlar Adil ödeme oranları tasarlandığı sürece güçlü Ödemeli katma değerle karşılar Ancak bir dezavantajı birimler arasında uygun prim oranları ve SLA oluşturmanın zorluğudur Çift kayıtlı muhasebe tutmak diğer bir yöntemdir: “Sağlam dolar” yaklaşımına kıyasla daha basit İlgili birimler tam gelir elde ettiği için teşvikleri düzenler ‘Maaş + prim’ dengeleme şemalarıyla iyi işler Ancak en önemli dezavantajları ofis süreçlerinin karmaşıklığı ve ilgili birey/gruplara ödemelerin gecikmesidir İletişim Çıkar Çatışmalarını Giderme ve Ürün Uygunluğunu Garantileme Güçlü İşbirliği Modeli Net teşvikler So as I mentioned on the previous slide, I will now take you into a deeper analysis of one of the four key success factors we have identified for any enterprise value strategy, which is clear incentives. While the other three factors of communication, managing conflicts of interest, and having a strong model are also very important, the easiest way to fail at enterprise value is by not designing the appropriate incentive structures for those involved. Our analysis identified two primary forms of incentive for a firm to consider: “Hard dollar” incentives and “Dual accounting”. “Hard dollar” incentives are a popular tool because of benefits such as the inherent alignment to commission-based compensation models, such as those often leveraged in the U.S.A., and the ability of this incentive structure to powerfully align interests provided the right payout ratios are designed. Assuming the right payout ratios, “hard dollar” incentives align payouts with value-added and can be realized almost immediately. The core disadvantage is the complexity of negotiating those critical payout ratios, given these need to be agreed to not only across business units, but also across sub-units with different characteristics, such as the currency trading desk, the derivates desk, and the many other sub-units within the different businesses – Each having the need for customized ratios and mechanisms. “Dual accounting” is relatively simpler than the “hard dollar” approach, and works well with the salary and variable compensation structure in many FSIs, and notably some European FSIs. The core disadvantage is the complexity of back-office processing and the payment delays to those involved – As payouts are done as part of the variable element of end-of-year compensation. Yukarıdaki bileşenleri ellerindeki olanaklara uygun şekilde birleştirebilen şirketler ilerlemede iyi konumlanmış olacaktır Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Executive Interviews, 2011 33

İşletme Değeri Yatırım Öncelikleri
İŞLETME DEĞERİ IŞIK ALTINDA: İLERLEME ÖNCELİK VERME BT ve imkan bağlama işlevleri önemlidir, ancak en kritik açık yatırımların işletme tarafında yapılması gerekir İşletme Değeri Yatırım Öncelikleri Aşama Amaçları: Kültürel değişim, mobilizasyon ve işletme birimi çapında işbirliği çerçevesi/işletme değeri modeli tasarımı oluşturulmasına başlamak Hususlar: İlk mesajın çalışanlara ulaştırılması için genellikle önce grup CEO’su gibi yetkin bir yöneticiye ve daha sonra da bölgesel CEO’ların ve işletme birimi yöneticilerinin devreye girmesi gerekir. Gerçekçi hedefler ve WM’nin çekirdek olarak kabul edilmesi gereklidir. Karmaşıklık Düzeyi: DÜŞÜK – Vizyon ve kararlılık gerektirir Öncelik 1: Stratejik kararı ilan et Aşama Amaçları: Şirket için kârlı olan ve müşterilere daha fazla fayda sağlayan, ölçeklenebilir, uzun vadeli bir çözüm sağlamak Hususlar: İşletme değeri için hangi birimlerin önemli olduğuna karar vermek; başlıca hedef HNW müşteri tanımı; teşvik yapısı oluşturulması ve iş birimleri arasında uzlaşma; süregelen iletişim ve zorlukları hafifletme; istikrarlı inovasyon Karmaşıklık Düzeyi: YÜKSEK – Her seviyede sabır ve uzun vadeli yatırım getirisi gerektirir Öncelik 2: İşletme değer modelini teşviklere odaklanarak yarat ve uygula Aşama Amaçları: Ticaret odaklı işletme değeri stratejisini gerçekleştirme Hususlar: BT sistemleri için küresel (bölgesel ve kapasite-seviyesi) bir vizyon sağlamayı ve işletme değer stratejisine uyumluluğun ve çıkar çatışması risklerinin azaltılmasını gerektiren önemli bir alandır. Ölçülebilir olmalıdır. Karmaşıklık Düzeyi: ORTA – Buradaki yatırımlar devam etmelidir, ancak takip edilmesi gerekir Öncelik 3: İşlevleri gerçekleştirmede mükemmeliyet yarat This brings us to the final analysis slide of the WWR 2011 Spotlight, where we look at high-level investment priorities around enterprise value. Overall, enterprise value is both a business and technology transformation, with the approach being heavily business-led and technology enabled. The first priority is around communication and the announcement of the strategic commitment. The second key priority is to create and implement the enterprise value model, with a focus on incentives. The third priority, though with work needing to be done in parallel to the other stages, is a focus on excellence in enabling functions such as IT. To recap the key findings of the Spotlight, we have seen that: Number 1, firms and advisors may have the trust levels necessary to facilitate any firm-level or industry-level transformation, Number 2, HNW clients are demanding enterprise value capabilities, but advisors do not believe the industry is currently serving this need well, potentially due to the failure to take a pure client perspective, as well as the difficulties in dealing with complex challenges across the wider organization, Finally, in order to be successful, firms need to focus on building their enterprise value strategies around client needs, and then apply clear internal communication, design clear incentives, and drive excellence in enabling functions, while understanding the transformation could take several years to become effective. Evrim sürecinin başarıya ulaşması 10 yıla kadar devam edebileceği için şirketlerin işletme değer stratejileri konusunda sabırlı olmaları gerekir Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Executive Interviews, 2011 34

Portföy Dağılımı ve Tutku Yatırımları Ekonomik Değerlendirme - Türkiye İşletme Değeri Işık Altında Servet Yönetiminde Demografik Trendler Sorular ve Cevaplar So let’s get started… let me begin by defining some of the terms we will be using this morning. All of the dollar amounts I refer to are in U.S. dollars. HNWIs refer to High Net Worth Individuals, those with at least $1 million in investable assets, excluding their primary residence , collectibles, consumables, and consumer durables. Ultra-HNWIs refer to Ultra High Net Worth Individuals, those with at least $30 million in investable assets. Also, the findings in the Report come from a mixture of primary and secondary research, which is corroborated with world renowned sources such as: The World Bank International Monetary Fund National Account Statistics And surveys with financial advisors at 23 wealth management firms globally. The Report covers 71 countries, accounting for 98% of global gross national income and 99% of world stock market capitalization. © 2011 Capgemini - All rights reserved 35

Temel Bulgular – Servet Yönetiminde Demografik Trendler
© 2011 Capgemini – All rights reserved SERVET YÖNETİMİNDE DEMOGRAFİK TRENDLER: TEMEL BULGULAR Temel Bulgular – Servet Yönetiminde Demografik Trendler HNWI nüfusunda bölgeler arasında demografik kaymalar olmaktadır: Genç HNWI nüfusunun genişlemesi (2008’de % 13 ve 2010’da % 17) ve kadın HNWI nüfusunun artması (2008’de % 24’ten 2010’da % 27’ye) ile yaş ve cinsiyet servet yönetimi şirketlerinin dikkate alması gereken alanlar haline geldi. Şirketler genç HNWI’ların ve kadın HNWI’ların gereksinimlerini karşılamada kayıtsız kalmamalı ve bireysel HNWI düzeyinde davranış, gereksinim ve öncelikleri daha iyi anlamaya çalışmalıdır: Genç HNWI’ların özel danışmanlık ve teknoloji gereksinimlerinden kadın HNWI’ların gereksinimlerini karşılama becerisine kadar çok çeşitli bireysel ihtiyaçlar olabileceği için piyasaya hitap ederken genelleştirmeden kaçınılmalıdır. Demografik kaymalar kademelidir ve şirketlerin tam ölçekli hızlı bir dönüşüme girmektense dengeli ayarlamalar yapmalarını gerektirir: Mevcut seviyelerde genç ve kadın HNW müşterilerinin sayısı küresel HNWI alanında halen azınlıktır. Bazı servet yönetimi şirketleri değişen demografilere hitap edebilmek için taktiksel adımlar atmaya başladı. In the demographic trends side bar, we have chosen to focus on shifting trends related to HNWI age and gender. The first key finding we observed was that, globally, both the younger HNWI population, and the female HNWI population have increased since HNWIs aged 45 or younger comprised 17% of global HNWIs in 2010, compared to 13% in Female HNWIs accounted for 27% of the global HNWI population in 2010, after representing 24% in 2008. The second key finding is that, in seeking to understand key requirements needed when targeting these markets, we found that one of the biggest errors an advisor or firm can make when targeting these two demographic groups, is to generalize based on stereotypes. Thirdly, while the absolute sizes of the populations are not large, at 17% for younger HNWIs, and 24% for female HNWIs, a continuation of the gradual trend would lead to a significantly altered future wealth management landscape. To account for this, firms are generally taking tactical steps to target these demographic groups, but are not performing large-scale business model transformation. © 2011 Capgemini – All rights reserved 36

Yaşa Göre Bölgesel HNWI Dökümü (%), 2010
© 2011 Capgemini – All rights reserved SERVET YÖNETİMİNDE DEMOGRAFİK TRENDLER: HNWI YAŞ DİNAMİKLERİNDE DEĞİŞİM Şirketler servet transferi ve genç HNWI nüfusunun giderek artması nedeniyle müşterilerini ellerinde tutmakta zorluk çekebilir Yaşa Göre Bölgesel HNWI Dökümü (%), 2010 Bir Sonraki Kuşağa Servet Transferinden Sonra Kalan/Kaybolan AuM (%), 2010 Kalan AuM Kaybolan AuM 31 altı 31-45 46-55 56-65 75 üstü 66-75 Yaş Here we show regional HNWI population breakdowns by age on the left, and the levels of AuM retention or loss after wealth transfer to the next-generation, on the right. The key finding here is that firms may face retention challenges due to the currently high levels of AuM attrition after wealth transfer (at almost 50% of assets in 2010), when combined with the trend towards increasing levels of younger HNWIs. There are differences regionally, but the global trend points to a gradual shift towards younger HNWIs, with firms needing to find ways to engage earlier and more effectively in order to retain assets. Some firms have taken steps such as: Creating multi-generational wealth management teams, Engaging in socially responsible investing, Implementing modern communication approaches such as mobile applications. Genç HNWI nüfusunun mevcut net büyüklüğü yaşlı demografik gruptan daha küçük olmaya devam ederken istikrarlı büyüme ve servet transferi sektörde belirgin değişime yol açacaktır Not: Yuvarlama nedeniyle yüzdeler % 100’e denk gelmeyebilir Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; WWR 2011 Advisor survey, Feb-March, 2011 © 2011 Capgemini – All rights reserved 37

SERVET YÖNETİMİNDE DEMOGRAFİK TRENDLER: KADIN HNWI NÜFUSUNUN ARTIRILMASI Girişimciliğin artması ve servetin miras kalması da kadın HNWI nüfusunun artmasına yol açar Bölgelere Göre HNWI Cinsiyet Dökümü (%), 2010 Toplam HNWI’ların %’si olarak Erkek HNWI’lar Toplam HNWI’ların %’si olarak Kadın HNWI’lar Servetin Eşe Transferinden Sonra Kalan/Kaybolan AuM (%), 2010 Kalan AuM Kaybolan AuM Moving to female HNWIs, we show the breakdown of HNWI populations by gender on the left, and AuM retention levels when wealth is transferred to a female spouse, on the right. The key finding is that the female HNWI population has grown since 2008, and firms have been doing a reasonable job of retaining assets during wealth transfer. However, anecdotally, there is evidence that there may be more of a delay in the occurrence of attrition after wealth transfer, which would point to a lower level of asset retention 6-12 months later, potentially due to female HNWIs’ having been more engaged with, and more equally treated than children in the prior wealth management relationship, as well as not wanting to make a hasty decision immediately after wealth transfer. Firms need to avoid complacency when target female HNWIs, and we have seen some firms take specific steps such as: Creating multi-gender teams to provide flexibility to different client relationship situations, Engaging in targeted networking, such as events aimed at women in leadership positions. Danışmanlar ve servet yönetimi şirketleri kadın HNWI’lara hizmet verme konusunda önemli fırsatlara sahiptir, ancak her bireyin gereksinimlerini tam olarak anladıklarından ve bunlara kayıtsız kalmayacaklarından emin olmaları gerekir Kaynak: Capgemini Analysis, 2011; Capgemini/ Merrill Lynch World Wealth Report 2010; Center for Women’s Business Research, “Key Facts about Women Owned Businesses,’ update; “The Female Economy,” Harvard Business Review, September 2009 © 2011 Capgemini – All rights reserved 38

Dünya Servet Raporu 2011 Sunum

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Dünya Servet Raporu 2011 Sunum"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

Dünya Servet Raporu 2011 Sunum

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Dünya Servet Raporu 2011 Sunum"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim