Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı Değişim, TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri Semineri.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı Değişim, TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri Semineri."— Sunum transkripti:

1

2 1 MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı Değişim, TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri Semineri

3 2 1. Değerlerin Değişmesi 2. Kalite ve Verimlilik 3. Toplam Kalite Yönetimi 4. Kalite Akımının Doğurduğu Yeni Değerler 5. Vizyon 6. Vizyon Geliştirmek 7. Yeni Yönetim Değerleri 8. Yeni Liderlik Yetenekleri 9. Yeni Yönetim Kavramları 10. Amaç Odaklı Yönetim 11. Süreç Odaklı Yönetim 12. Öğrenen Lider 13. Değişim Kültürü Yaratmak 14. Dönüşüm Liderliği 15. Dönüşüme İlişkin Tutumlar SUNU İÇERİĞİ

4 3 TARIM TOPLUMU 1- DEĞERLERİN DEĞİŞMESİ SANAYİ TOPLUMU BİLGİ TOPLUMU İtici GüçTemel Fonksiyon Tarım Toplumu:AraziEmek İşgücü Beyingücü Bilgi Toplumu: Bilgi Sanayi Toplumu:Makine

5 4 Sanayi Toplumu ile Bilgi Toplumu arasındaki fark bir derece farkı mı yoksa tür farkı mıdır? SORULAR: Bilgi Toplumuna geçişin temelinde ne vardır? Bilimsel bilgi birikimi 3-5 yıl içerisinde ikiye katlanmaktadır. Bilgisayarların hız ve kapasite olarak ikiye katlanma süresi 6 aydır.

6 5 Kalite Nedir?  Amaca uygunluk  Kullanıma uygunluk  İhtiyaçları karşılama yeteneği  Müşteri memnuniyeti 2- KALİTE VE VERİMLİLİK “Kalite asla bir tesadüf değildir; kalite daima üstün bir amacı benimsemiş olmanın, içtenlikle çaba göstermenin, akıllıca bir yön tutmanın ve becerikli bir uygulamanın sonucudur. Kalite pek çok alternatif arasındaki akıllıca seçimi temsil eder.” Üstün bir amaç gütmek İçten çaba göstermek Akıllı bir yön tutmak Becerikli bir uygulama gerçekleştirmek

7 6 ZİHNİYET DEĞİŞİKLİĞİ Kurum kültürü değişmeden bir kurumda kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir.

8 7 KALİTE İLKELERİ  Kalite, denetlenmez, üretilir. DEVAMI  Kalite, her yerdedir.  Kalite, herkesin işidir ve devredilemez.  Kalite, bir bütündür.  Kalite, kurum çapında bir faaliyettir.  Kalite, hem ferdi hem de takım çalışmasını gerektirir.  Kalite ve yenilik birbirinden ayrılmaz iki unsurdur.  Kalite ve maliyet birbirinin tamamlayıcısıdır.

9 8  Kalite, her şeyden önce bir “saygı” ve “nezaket” işidir. Bu saygı üç seviyede gerçekleşir :  Kurum dışında vatandaşlara saygı,  Kurum içinde, herkesin geliştirme ve iyileştirme faaliyetlerine yaptığı katkıya saygı  Çalışma grupları içinde, işgörenlerin yararlı faaliyetlerinden dolayı kendi kendilerine saygı. KALİTE İLKELERİ

10 9 TASARIM (Kağıt Üzerinde) KALİTESİ UYGUNLUK (Uygulama) KALİTESİ KALİTEKALİTE Türk Millî Eğitiminin Temel İlkeleri 1. Genellik ve Eşitlik 2. Ferdin ve Toplumun İhtiyaçları 3. Yöneltme 4. Eğitim Hakkı 5. Fırsat ve İmkan Eşitliği 6. Süreklilik 7. Atatürk İnkılap ve İlkeleri ve Atatürk Milliyetçiliği 8. Demokrasi Eğitimi 9. Laiklik 10. Bilimsellik 11. Planlılık 12. Karma Eğitim 13. Okul ve Ailenin İşbirliği 14. Her Yerde Eğitim 1. Mevzuat 2. Altyapı 3. Uygulayıcılar 4. Teknoloji Kullanma 5. Bilgi Üretme 6. İletişim 7. Motivasyon 8. Koordinasyon KALİTENİN İKİ BOYUTU

11 10  Çağdaş bir yönetim düşüncesi.  TKY felsefe ve ilkeler bütünü olma yanında, uygulama araçlarıyla bir yönetim biçimidir. 3- TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ GENEL AMAÇLARI Savurganlığın Önlenmesi, Verimliliğin Artırılması, Kalitenin Artırılması, Maliyetin Düşürülmesi, İşlem Zamanlarının Kısaltılması, Sürekli İyileşme ve Gelişmenin Sağlanması.

12 11 ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ YÖNETEMEZSİNİZ YÖNETEMEZSİNİZ GELİŞTİREMEZSİNİZ GELİŞTİREMEZSİNİZ

13 12 Japonlar: noksanlık duygusu, tatmin olmama TKY’ nin Arkasındaki Zihniyet: KAİZEN Batı: Kendine aşırı güven Bizim kültürümüzde karşılığı var mı? “İki günü denk olan zarardadır” “Damlaya damlaya göl olur”

14 13 Şekil:1 Buluş Yaklaşımının Normal Seyri Zaman KAİZEN

15 14 Şekil:2 Gerçekte Buluş Yaklaşımı Zaman KAİZEN

16 15 Şekil:3 Sadece Buluş Yaklaşımı Zaman KAİZEN BuluBuluş Gerçekleşen Seyir Olması Gereken ( Standard) Mevcudu Sürdürme Olması Gereken ( Standard) Gerçekleşen Seyir Buluş Mevcudu Sürdürme

17 16 Şekil:4 Buluş Artı KAİZEN Zaman KAİZEN Buluş Yeni Standard KAİZEN Buluş Yeni Standard KAİZEN

18 17 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME KARŞILAŞTIRMA GELİŞME ZAMAN BULUŞ YAKLAŞIMI KAIZENYAKLAŞIMI

19 18 4- KALİTE AKIMININ DOĞURDUĞU YENİ DEĞERLER Canlılık Süreklilik Katılım Özgürlük Yaratıcılık Kendini Geliştirme  İnsana Saygı  İnsanın Onuru  İşin Neşesi  Herkesin Kazanması  Yaptığı İşten Gurur Duymak  Yönetime Katılmak “Kurumu tarafından kullanılan değil sürekli kendini yenileyen bir insan” 4.1. ÖRGÜTLERDE İNSANA YAKLAŞIM TARZI 

20 19 EĞİTİMDE KALİTE Kurumların fizik kapasite ve donanımına, eğitim eğitim öğretim programlarına;eğitim öğretim yöntem ve teknolojilerin çeşitliği ve gelişmişliğine, eğitim ortamlarındaki insanlar arası ilişkilere, bilgi aktarımından öte yüksek toplumsal değerlerinde kazandırılabileceği,problemlerin öğretmen, öğrenci ve veli katkısı ile çözümlenebileceği karşılıklı saygı ve sevgiye dayalı bir ortam demektir.

21 20 EĞİTİMDE KALİTE Türk Milli Eğitiminin Genel Amaçları ve Temel İlkelerine Uygunluk, Ölçülebilen Hedeflere Uygun Ürün Elde Etmek.(Problemi Gören ve Çözebilen Bireyler Yetiştirebilmek) İyinin de İyisini Arayarak Sürekli Başarı Demektir.

22 21 EĞİTİMDE KALİTE Velinin Okuldan Beklentilerine Cevap Vermektir. Bireylerin Eksikliklerini Bulmak Değil, Onları Bilgi Çağının Gerektirdiği Ölçütlere Uygun Eksiksiz Yetiştirmektir.

23 22 Müşterinin Tanımı Herhangi Bir Kişi veya Kuruluşun Uğraştığı Faaliyetlerin Sonucunu Kullanan

24 23 Müşteri Kurumun var oluş nedenidir. Her kurumun (işletme, vakıf, dernek, teşkilat, klüp) bir müşteri grubu vardır. Hepsinin hizmet ettiği, hizmetlerini sunduğu birileri vardır, çünkü böyle bir grup yoksa, o kurum da yok demektir.

25 24 Müşteri : Dün Mal ve Hizmete Aç Fazla Beklentisi Olmayan Bulduğu Ürün veya Hizmetten Memnun Olan Fazla Eleştirmeyen

26 25 Müşteri : Bugün Düşünce ve Davranışları Hızla Değişen Daha Fazla İstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan

27 26 4- KALİTE AKIMININ DOĞURDUĞU YENİ DEĞERLER Mevcut ihtiyaçları karşılamak için sorulacak sorular:  Eğitim hizmetinin müşterileri kimlerdir?  Okulun müşterileri kimlerdir?  Öğrenci müşteri midir?  Öğrenci kimin müşterisidir? 4.2. MÜŞTERİ ODAKLI YÖNETİM

28 Müşteri Beklentileri Nelerdir ? Özel İlgi Üretim ve Hizmette Güvenirlilik Hizmet ve Üretimde Çeşit Zenginliği Satış Sonrası İyi Servis Makul Fiyat Üstün Kalite Kolaylık Yenilik Konfor

29 28 4- KALİTE AKIMININ DOĞURDUĞU YENİ DEĞERLER 4.2. MÜŞTERİ ODAKLI YÖNETİM Yeni İhtiyaçları yakalamak için sorulacak sorular:  Yeni eğilimler nelerdir? (New Trends?)  İnsanların eksikliğini hissettiği fakat ifade edemediği ihtiyaçlar nelerdir?  İlgili diğer sektörlerdeki eğilim hangi yöne doğrudur?

30 29 4- KALİTE AKIMININ DOĞURDUĞU YENİ DEĞERLER "Kurumun gelişmesinde temel görev üst yönetimin liderliğidir." 4.3. YÖNETİMDE LİDERLİK “HATALARIN %80’DEN FAZLASI YÖNETİMDEN KAYNAKLANIR.” “HATALARIN %98’ i YÖNETİMDEN KAYNAKLANIR.”

31 30 YÖNETİCİLERİN LİDERLİK ÖZELLİKLERİ: Güven yaratır, yardım sağlar fakat yargılamaz. Personele kendilerini geliştirme fırsatı vererek onlara sınırsız kaynak sağlar. Personele, içinde çalışmaktan onur duyacakları iş ortamları sağlar. Çalışanların işlerinin zevkini tatmaları ve performanslarını en üst düzeye çıkarmaları için çaba sarf eder YÖNETİMDE LİDERLİK

32 31 YÖNETİCİLERİN LİDERLİK ROLLERİ: Paylaşılmış bir görev anlayışı ve vizyon yaratmak, Karşılıklı etkileşimci bir örgüt tasarlamak ve yönetmek, İnsanlar arasındaki etkileşimi yönetmek, Çalışanları yetkilendirmek, Öğrenen bir örgüt yaratmak, Sorun çözmede kararlı davranmak, Örgütsel gelişme için strateji çizmek ve bunu tartışmak YÖNETİMDE LİDERLİK

33 YÖNETİMDE LİDERLİK

34 YÖNETİMDE LİDERLİK

35 YÖNETİMDE LİDERLİK

36 35 Müsteşar ve Yrd. Genel Müdür Daire Başkanı Şube Müdürü Memur Geliştirme Mevcudu Sürdürme Şekil:5 Japonlara Göre İş Fonksiyonları KAİZEN VE LİDERLİK

37 36 Müsteşar ve Yrd. Genel Müdür Daire Başkanı Şube Müdürü Memur Geliştirme Mevcudu Sürdürme Şekil:6 Japonlara Göre İş Fonksiyonları KAİZEN KAİZEN VE LİDERLİK

38 37 Müsteşar ve Yrd. Genel Müdür Daire Başkanı Şube Müdürü Memur Geliştirme Mevcudu Sürdürme Şekil:7 Batılılara Göre İş Fonksiyonları KAİZEN VE LİDERLİK

39 38 Müsteşar ve Yrd. Genel Müdür ve Yrd. Daire Başkanı Şube Müdürü Memur Geliştirme Mevcudu Sürdürme Şekil:8 Türkiye’de İş Fonksiyonları ? KAİZEN VE LİDERLİK

40 39 ISO 9000 VE TKY KARŞILAŞTIRMASI ISO 9000 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Sorumluluk Kalite Bölümü üzerindeSorumluluk Kalite Bölümü üzerinde Organizasyonel değişim, sürekli gelişme isteyen bir felsefe, bir yönetim anlayışıOrganizasyonel değişim, sürekli gelişme isteyen bir felsefe, bir yönetim anlayışı Bölüm bazında uygulanabilirBölüm bazında uygulanabilir Standardın gereklerini karşılamayı amaçlayan bir yönetim sistemiStandardın gereklerini karşılamayı amaçlayan bir yönetim sistemi Müşteri odaklı olması şart değil, öncelikle ürün veya hizmet odaklıMüşteri odaklı olması şart değil, öncelikle ürün veya hizmet odaklı Sorumluluk herkesin üzerindeSorumluluk herkesin üzerinde Tüm bölümleri, fonksiyonları, her seviyeyi kapsayan şirket çapında bir yaklaşımTüm bölümleri, fonksiyonları, her seviyeyi kapsayan şirket çapında bir yaklaşım Kesinlikle müşteri odaklıKesinlikle müşteri odaklı

41 40 ISO 9000 VE TKY KARŞILAŞTIRMASI ISO 9000 iyileştirme faaliyetleri iyileştirme faaliyetleri TKY YOLCULUĞU BAŞLANGIÇBAŞLANGIÇ DÜNYAMARKASIDÜNYAMARKASI

42 41 5- VİZYON VİZYON NEDİR?  Vizyon geliştirme mevcut durumu sorun olarak görmek demektir.  Vizyon, gelecekte ulaşılmak istenen hedeflerin gerçeğe uygun düşlerini kurabilmektir. Önemli olan, insanın bu düşlerini eylem ve etkinliklerinde itici bir güç olarak kullanabilmesidir.  Vizyon, yaratıcı bir gerilim yaşamaktır. “Etkili kişiler bir yanda mevcut gerçekliği açıklıkla görmeye bağlılıklarını sürdürürken, diğer yanda vizyonlarını da koruyabilenlerdir.” DEVAMI

43 42 5- VİZYON  Vizyon, kendi geleceğini yaratmaktır. İnsan, düşünce ve eylemleriyle kendi geleceğini biçimlendirebileceğine, inandığında vizyon bir güç kazanır.  Vizyon gelecekle ilgili “tahminler yapmak değil, kararlar almaktır”.  Vizyon, gerçekliği yeniden kurgulamaktır.  Vizyon, somut bir gelecek görüntüsüdür; gerçekleşmesini görebileceğimiz kadar yakın, ancak yeni bir gerçek için yapılanmanın hayranlığını uyandıracak kadar da uzaktır.

44 43 VİZYON VE DEĞERLER  Vizyon, sahip olduğumuz değerlerin gösterdiği yoldur.  “Biz vizyon yaratmayız, onlar sahip olduğumuz değerlerin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar”.  Herkesin inanarak paylaştığı, gerçekleştirilebilir bir vizyon ilham ve enerji kaynağıdır.  Vizyon, liderin önünü görmesini sağlar.  Vizyon, inandığımız değerlerin bize çizdiği ufuktur.  Vizyonlar içimizdeki değerlerin çizdiği gelecek tasarımlardır. Vizyonlar deneyimlerimize, özlemlerimize ve yeteneklerimize bağlıdır, onlardan doğar.

45 44 Temel Değerlerin Eyleme Dönüşmesi Temel Değerler  Vizyon  Misyon  Hedefler  Eylemler  Misyonsuz vizyon bir ütopyadan ibarettir.  Atatürk’ün ortaya koyduğu “Muasır medeniyetler seviyesine erişmek” özlemleri dillendiren, derin bir hasreti gidermeye yönelik herkesi heyecanlandıran, bir çoğumuzun enerjisini harekete geçirebilecek bir vizyondur. Ancak, vizyon misyona dönüşmediğinde, uzun ve kısa vadeli hedefler çizilerek doğru adımlar atılmadığında heyecan kaybolmaktadır. Avrupa Birliği’ne katılmanın da toplumun değişik kesimlerinde benzer heyecanı yarattığı, adeta muasır medeniyetler seviyesine erişmenin bir aracı olarak algılandığı anlaşılmaktadır.  Vizyon, insanın geleceğini bugünden zihninde şekillendirip, o yolda yürümeye başlamasıdır.

46 45 6-VİZYON GELİŞTİRMEK  Paylaşılan vizyonlar hiyerarşik zincir içinde oluşturulamaz.  Yöneticinin yapacağı ilk önemli iş personeline kendi kişisel vizyonlarını geliştirebilecekleri bir ortam sunmaktır.  Yeni bir vizyon geliştirmek gündelik sorunların en iyi panzehiridir. Çünkü büyük idealler peşindeki insanlar küçük işlerle uğraşmazlar.  Kişisel vizyon geliştirme bir tür gönüldeki aslan portresini çizmektir.  Vizyon bir formül değil, bir görüntüdür. Formül yoruma açık değildir ve insanları bir kesinliğe yönlendirir. Oysa görüntüler, bireye sonsuz yorum malzemesi sunar. Vizyonlar topluca kararlaştırılmış olsalar bile, asla kesin bir şekilde formüle edilemezler, sürekli yeniden bulunmaları gerekir.

47 46 7-YENİ YÖNETİM DEĞERLERİ  İnsanların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını da önemli olmaktan çıkarmaktır.  Kendi geleneklerinin, tarihlerinin ve kültürlerinin yönetimin yapı taşları olarak kullanılabilecek yönlerini bulmaktır.  Ortak bir görüşü sağlayacak kadar açık ve büyük bir misyon belirlemek.  Kuruluşa varlık kazandıran değerler ve amaçlar üzerinde düşünmek, onları net bir şekilde ortaya koymak ve örnek olmaktır.  Eğitim ve kişisel gelişim her düzeyde teşebbüsün ayrılmaz bir parçası haline getirilmelidir.  Performans sürekli olarak değerlendirilmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

48 47 8-YENİ LİDERLİK YETENEKLERİ Yönelimleri Görmek  Bugün liderlerin kendi alanlarında etkili olabilmeleri, büyük oranda içinde bulundukları diğer sistemleri geniş bir bakış açısı ile değerlendirebilmelerine bağlıdır.  Yönelimleri görmek, geleceğin kendi kendini nasıl şekillendirdiğini ve bu gelişmelerin işimizi nasıl etkileyeceğini düşünmektir.  Karşılaştığı her şeyden bir şeyler öğrenebilenler yönelimleri keşfedebilirler. Liderler gazete makalelerinden, sokakta, alış verişte karşılaştıklarından ve çevrelerindeki diğer insanlardan sürekli yeni olan ve değişenin işaretlerini toplarlar.

49 48 8-YENİ LİDERLİK YETENEKLERİ Gerçekliği Tanımlamak  Gerçekliği sağlıklı bir şekilde değerlendirebilenler, koşulları kendi lehlerine çevirme şansına sahiptirler.  Gerçekliği yeniden tanımlayabilenler yeni düşünme ve davranış şekillerine daha kolay adapte olacaklarından yeni durumların doğurduğu fırsatları yakalayabilirler.  Gerçekliği tanımlama önceki öğrenmelerin yeni öğrenmeleri biçimlendirmesini engellemeyi gerektirir. Eski düşünme kalıplarıyla yeni gerçeklikler doğru şekilde tanımlanamaz.  Çıkış noktası yeni gerçeklikler olmadığından, yeni değerler mevcut değerler içerisinde yorumlanmakta ve değişimin esprisi kaybolmaktadır.

50 49 9-YENİ YÖNETİM KAVRAMLARI  İtaat yerine katılım: İtaat, liderin her şeyi bildiği varsayımına dayalıdır. Katılım ise liderin astlarının da bilgisine ihtiyacı olduğu düşüncesine dayalıdır.  Plan yerine seçenekler. Planlar kestirilebilir bir gelecek ve güçlü nedensellik ilişkisine dayanır. Eldeki bilgilerin mükemmelliğinden hareket eder. Ancak, seçenekler durumsallığı ifade eder. Eldeki bilgilerin eksik olabileceği düşüncesinden hareketle tek bir plan yerine, çoklu alternatifler ortaya koyar. DEVAMI

51 50 9-YENİ YÖNETİM KAVRAMLARI  Yetkiyi toplama değil dağıtma. Yetkilendirmenin esası, üstün ast tarafından yerine getirilmesi gereken ve getirilebilecek sorumlulukları kendisinde toplamamasıdır. Ailenin fonksiyonlarının devletçe üstlenilmesi aileyi anlamsız ve işlevsiz hale getirdiği gibi, astın sorumluluklarının üstleri tarafından "çalınması" da astların içini boşaltır ve "zamanla onları yeteneksizleştirir".  Aktarılan değil kazanılan otorite. Lider yetkiyi kullanmaya başlamadan önce onu kazanmak zorundadır. Yetki elde etme, pratikte lidere kendisini kanıtlaması için zaman tanınması demektir.  Sinerji. Sinerji insanların enerjilerinin birleşmesidir. Sadece enerjilerin birleştirilmesi değil, varolan enerjiden daha çoğunu yaratmaktır.

52 51 10-AMAÇ ODAKLI YÖNETİM  Yöneticinin odak noktası mevzuat değil, işi başarıyla tamamlamak olmalıdır. Yöneticilerinin günlük işleri gözlemlendiğinde, çoğunun zamanını bir sorundan diğerine geçerek, fakat belki de hiç birini çözemeyerek geçirdiği görülür.  “Amaç odaklı yönetici” bir yetiştirme meselesidir. ASAL teşkilatının değişik birimlerinde yönetici pozisyonunda bulunanlar askerlik hizmeti ve yeni yönetim anlayışlarını öğrenme fırsat ve kapasitesine sahip olmalıdır.  “Amaç odaklı yönetici” bir yetkilendirme meselesidir. Yönetici, dairesinin veya şubesinin performansını iyileştirme konusunda geniş yetkilere sahip olmalıdır.

53 52 11-SÜREÇ ODAKLI YÖNETİM  Birimindeki etkinliklerin sağlıklı bir şekilde yürümesini sağlayacak düzeni sağlar. SONUÇ ODAKLI YÖNETİCİ iş üzerinde gerekli sürenin harcanıp harcanmadığını ve sonucun elde edilip edilmediğini bakar. SÜREÇ ODAKLI YÖNETİCİ ise çalışanı ile bir insan olarak ilgilenerek onu “performansını yükseltmeye ikna etmeyi ümit eder”. SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ:  Birimindeki çalışanların zamanlarını etkili kullanmalarını sağlayıcı çalışmalar yapar. DEVAMI

54 53 11-SÜREÇ ODAKLI YÖNETİM  Dairesini/Şubesini yeteneklerin keşfedilip geliştirildiği bir yer haline getirir. SÜREÇ ODAKLI BİR YÖNETİCİ:  Birimin işleyişinde personelin katılımını sağlar.  Etik değerlerin bir savunucusu ve koruyucusudur. Hak, adalet, ve özgürlük gibi değerleri okulunda yaşatmanın çabasını gösterir.  Sağlıklı iletişim kanalları oluşturur. İletişim kanallarının açık olması, okulda bir çok sorunun tanımlanmasına ve çözülmesine yardımcı olacaktır.

55 54 12-ÖĞRENEN LİDER Öğrenen liderin en büyük özelliği “Gerçekliği yeniden tanımlama”dır. ÖĞRENEN LİDERİN ÖZELLİKLERİ:  Gerçekliği ve kendisini olduğu gibi algılayabilme ve sezgi.  Değişim ve değişimin getirdiği yeni öğrenmeler için kendini motive edebilme.  Sürekli değişim ve onun getirdiği yeni öğrenmelerin doğurduğu sürekli gerilime dayanabilme. DEVAMI

56 55 12-ÖĞRENEN LİDER ÖĞRENEN LİDERİN ÖZELLİKLERİ:  Kurum kültüründeki işlevsel ve işlevsel olmayan kabullenmeleri analiz edebilme ve örgüt kültürünü kendi güçlü yanları üzerinde yeniden inşa edebilme yeteneği.  Başkalarının katılımını sağlama istek ve yeteneği. Liderin başarısı giderek artan oranlarda yanındakilerin başarısına bağlı olmaktadır.  Güç ve kontrolü, ilgi ve yeteneklerine göre çalışanları ile paylaşma istek ve yeteneği.

57 56 13-DEĞİŞİM KÜLTÜRÜ YARATMAK 1. Kurumdaki davranış ve karar alma mekanizmasını etkileyen temel değer ve ilkeleri tanımlama. 2. Kurumun değer ve ilkelerini temsil eden davranışları belirleme. 3. Personelin performanslarını değerlendirme. 4. Bir çeşit teşvik ve ödüllendirme sistemi kurma. 5. Arzu edilen kültürün şampiyonluğunu yapma sorumluluğunu üstlenme. Lider, değişim ortamı içinde tehlikeden çok fırsatların yattığını görebilen ve bunu yanındakilere ikna edebilen kimsedir.

58 57 14-DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Mevcut değerlerin geçerli olduğu ve geleceğin rahatça kestirilebildiği dönemlerde "yönetici"ler yeterlidirler. Ancak mevcut değerlerin geçerliliğini yitirip yeni değerlerin geliştiği ve geleceğin pek kestirilemediği dönemlerde ise "dönüşüm liderliği"ne ihtiyaç vardır.

59 58 14-DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Dönüşüm Liderlerine Düşen Görevler: 1. İşini yeniden tanımlamak, 2. B aşarıya ulaştıracak bir strateji yaratmak, 3. İkna edici olmak, 4. Dürüst davranmak, 5. B aşkalarına saygılı olmak, 6. Eyleme geçme gücünü sahip olmak.

60 59 14-DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ Dönüşüm, mevcut değerlerin geçerliliklerini yitirdiklerinde, mevcut yapının istenilen sonucu vermediğinde gereklidir. Sistem tıkanıklığı: Dönüşüm ancak kendi gerçekliklerini kontrol edebileceklerine inanlar tarafından gerçekleştirilebilir. Dönüşümü gerçekleştirecek liderin düşünceye değer vermesi, mevcut problemlere analitik yaklaşımlarda bulunabilmesi veya bu tür çözümlemelerin yolunu açması gerekmektedir.

61 60 DEĞİŞİM RÜZGARLARI ESMEYE BAŞALYINCA BAZILARI; DUVAR ÖRER BAZILARI; ÇADIR KURAR LİDERLER İSE; YELDEĞİRMENİ YAPARLAR....

62 61 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Kâşif  Öncü  Göçebe  Statükocu  Sabotajcı

63 62 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Kâşif Değişiklikler peşinde koşan, gözleri hep gelecekte, sürekli daha iyinin, daha mükemmelin arayışında, asla mevcutla yetinmeyen insanlardır. Bu insanlar daha önce kimsenin dalmadığı alanlara belirli bir model ve yol haritası olmaksızın, az bir rehberlikle fakat daha çok yeniliklere olan merakları, farklılıklara olan tutkuları ve güçlü vizyonları sayesinde dalabilen insanlardır. Bu insanlar “kişisel menkıbelerini” yaşamak isterler. Nasıl ulaşacaklarını bilmeseler de, nereye gitmek istediklerini bilirler. Kâşifleri motive eden şey yeni fikirlerdir.

64 63 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Öncü Maceracı ve risk almayı seven, ancak onların, yeni bir şeyi denemeleri için, denenmeye değer olduğu güvencesine ihtiyaçları vardır. Öncüler, yeni durumun mevcuttan daha iyi olacağına inanmakla motive olurlar.

65 64 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Göçebe Göçebeler cesur, fakat maceracı olmayan insanlardır. Göçebelerin yapacakları şeyin girecekleri zahmete değer olduğuna ikna edilmeleri gerekir. Onlara sadece yol göstermek yetmez; nasıl yapacaklarını da göstermek gerekir. Dönüşümün kurumsallaşması için göçebelerin katılımını sağlamak önemli bir aşamadır. Göçebeler başka bir yere taşınmak için oranın daha iyi olduğunun garantisini ve oraya nasıl gidileceğinin kesin bilgisini almadan adım atmazlar. Ayrıca bu yolculukta yalnız olmadıklarından da emin olmak isterler.

66 65 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Statükocu Dönüşüm lideri için en akıllı yol başlangıçta statükocuları ikna etmek için zaman ve enerji harcamamaktır. Bazı statükocular hiç bir zaman dönüşümü desteklemeyecek, bazıları da ancak kâşifler, öncüler ve göçebelerden sonra kervana katılacaktır “Bazıları ise yeni dünyaya sadece ziyaret için geleceklerdir”. Dönüşümü istemeyen herkes dönüşüme karşı değildir. Statükocular, çoğunluk veya yakın arkadaşları dönüşümün yanında yer alana kadar kervana katılmayacaklardır.

67 66 15-DÖNÜŞÜME İLİŞKİN TUTUMLAR  Sabotajcı Sabotajcılar kâşiflere benzer niteliklere sahiptirler. Her ikisi de “yalnız süvarileri” oynamaktadırlar. Kâşiflerle sabotajcılar arasındaki fark, ilk gruba girenler herkesin gitmekten korktuğu yere giderken, ikincilerin herkesin geride kalmaktan korktukları zamanda geri kalmalarıdır. Grubun dışında kalmak sabotajcıları korkutmaz, aksine motive eder.

68 67


"1 MEB Personel Genel Müdürlüğü Yönetimi Değerlendirme ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı Değişim, TKY Felsefesi ve Temel İlkeleri Semineri." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları