Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Doç. Dr. Nigar Demircan Çakar. İÇERİK PLANI GİRİŞ DURUM ANALİZİ –GZFT: KURULUŞ İÇİ ANALİZ, ÖZ DEĞERLENDİRME –ÇEVRE ANALİZİ GELECEĞE BAKIŞ –MİSYON, VİZYON.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Doç. Dr. Nigar Demircan Çakar. İÇERİK PLANI GİRİŞ DURUM ANALİZİ –GZFT: KURULUŞ İÇİ ANALİZ, ÖZ DEĞERLENDİRME –ÇEVRE ANALİZİ GELECEĞE BAKIŞ –MİSYON, VİZYON."— Sunum transkripti:

1 Doç. Dr. Nigar Demircan Çakar

2 İÇERİK PLANI GİRİŞ DURUM ANALİZİ –GZFT: KURULUŞ İÇİ ANALİZ, ÖZ DEĞERLENDİRME –ÇEVRE ANALİZİ GELECEĞE BAKIŞ –MİSYON, VİZYON VE DEĞERLER –AMAÇLAR, HEDEFLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ VE MALİYETLER VARILMAK İSTENEN NOKTAYA ULAŞMAK –STRATEJİLER KONTROL –İZLEME VE DEĞERLENDİRME

3 GİRİŞ

4 STRATEJİ, kurumun uzun dönemli amaçlarının saptanması sonucunda, istenen amaçlara ulaşmak için gerekli olan maddi ve beşeri kaynakların tahsis edilerek onların kullanımında izlenecek yolların tespit edilmesine yönelik çalışmalardır.

5 KURUM STRATEJİSİNE SAHİP OLUNMASININ FAYDALARI 1. Amaçlarını açıkça ve kesin olarak saptayıp gerekli hesaplarını yaparak yeni girişime temel olacak kuralları oluşturabilme. 2. Kaynakları etkin kullanabilme. 3.Ürün-pazar politikası güderek belli bir pazar veya mal üzerinde rekabet avantajı elde edebilme. 4. Planları gerçekçi bilgiler üzerine oluşturup piyasadaki önemsiz dalgalanmalardan ve tehlikelerden kolay kolay etkilenmeme.

6 KURUM STRATEJİSİNE SAHİP OLUNMAMASININ ZARARLARI 1. Nasıl araştırma ve analiz yapacaklarını bilemediklerinden pasif kalırlar. 2. Yöneticiler gerçekçi olmak yerine kişisel düşünce ve aşırı tutkularını uygulama eğilimine girerler. 3. Fırsatları değerlendirmeden yoksun kalırlar 4. Ürün hayat eğrisinin safhalarını tespit etmekte zorluk çekeceğinden gerekli hamleleri yapamazlar.

7 STRATEJİK YÖNETİM Stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını, planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulmasını, Daha sonra da stratejilerin uygulanmadan önce, amaçlara uygunluğu açısından bir defa daha kontrol edilmesini kapsayan süreçler toplamıdır.

8 Stratejik yönetim döngüsü PLANLAR PROGRAMLAR Makro düzey Stratejik Planlama Bütçeleme Değerlendirme Uygulama Kuruluş düzeyi

9 Üniversitelerde Stratejik Planlama Çalışmalarının Kaynakları 10 Aralık 2003 tarih 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu Yükseköğretim kurumlarının akademik ve hizmet kalite düzeylerinin iyileştirilmesi Bologna Süreci (Bologna 1999; Prag 2001; Berlin 2003; Bergen 2005)kapsamında “Kalite güvencesinde Avrupa işbirliğinin desteklenmesi” 20 Eylül 2005 tarihinde Resmi Gazetede yayınlanan Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği (YADYÖN)

10 STRATEJİK PLAN 10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda stratejik plan: “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan”

11 STRATEJİK PLANLAMA Farklı görevlere ve donanımlara sahip bir çok kişiyi bir araya getiren, kuruluş genelinde sahiplenmeyi gerektiren, zaman alıcı bir süreçtir. Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır. Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir.

12 Sürece dahil olması gereken ekipler 1. Koordinatör ekip Görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri koordinatör ekip tarafından sağlanır. Strateji Geliştirme Birimi bulunan kuruluşlarda koordinatörlük işlevi bu birim tarafından yerine getirilir.

13 Sürece dahil olması gereken ekipler 2. Kuruluşun Üst Yönetim Ekibi Kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur. Stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. Misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılmalıdır. Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da yürütebilir.

14 Sürece dahil olması gereken ekipler 3. Akademik Değerlendirme Ve Kalite Geliştirme Kurulu Kurumun kendi içinde değerlendirilmesine yönelik olarak “Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Kurulu” oluşturulmalıdır. 4. Stratejik Planlama Kurulu Stratejik planlama kurulunun başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler arasından seçilir. Kurul başkanı, kurulun oluşturulması, çalışmaların planlanması, kurul içi görevlendirmelerin yapılması, kurul üyelerinin motivasyonu ile kurul ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir.

15 Stratejik Planlama Ekibi Her birimde stratejik planlama kurulu ile koordinasyonu sağlayacak bir ekibin bulunması gerekir. Stratejik planlama ekibinde; - farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır, - çalışma süresince üyeler değiştirilmemelidir. - üye sayısı birimden birime farklılık gösterebilmekle birlikte, genellikle 3-5 arasındadır.

16 Stratejik Planlama Kurulu Örneği Rektör, Başkan Rektör Yrd.Başkan yrd. İşletme Fakültesi doçent üye, Başkan. Yrd. Mühendislik Fakültesi dekanı, Kurul Üyesi Fen Fakültesi dekanı, Kurul Üyesi İşletme Bölümü Başkanı, Kurul Üyesi Mimarlık Fakültesi, Öğr. Gör. Kurul Üyesi AB-Erasmus Ofisi temsilcisi, Öğr. Gör. Kurul Üyesi Strateji Geliştirme D.B.Kurul Üyesi, Uzman

17 Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Kurulu Örneği Rektör, Başkan Rektör Yardımcısı, Başkan yardımcısı Mühendislik Fak. Dekanı,Üye Fen Fak. Dekanı,Üye Fen Fak. Öğretim Üyesi, Üye İşletme Fak. Öğretim Üyesi,Üye Fen Fak. Öğretim Üyesi,Üye Müh. ve Fen Bil. Enst. Müdürü,Üye Mühendislik Fak. Öğretim Üyesi,Üye Arş. ve Uyg. Merkezi Müdürü,Üye Sosyal Bilimler Enst. Müdürü, Üye Genel Sekreter, Üye Öğrenci Konseyi Temsilcisi, Üye

18 Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar Durum analizi (özet) Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama Misyon, vizyon, temel değerler Amaçlar Her amacın altında en az bir hedef Performans göstergeleri Stratejiler Tüm amaç ve hedefleri içeren (beş yıllık) tahmini maliyet tablosu

19 STRATEJİK PLANLAMA NEREDEYİZ? Durum analizi (kuruluş içi analiz/özdeğerlendirme ve çevre analizi) NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? Misyon Vizyon İlkeler Amaçlar Hedefler

20 STRATEJİK PLANLAMA GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? Stratejiler BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ? Performansın değerlendirilmesi İzleme

21 Stratejik yönetim süreci Plan ve programlar  Paydaş analizi  GZFT analizi DURUM ANALİZİNEREDEYİZ?  Kuruluşun varoluş gerekçesi  Temel ilkeler MİSYON VE İLKELER NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? Arzu edilen gelecek VİZYON Orta vadede ulaşılacak amaçlar  Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler AMAÇLAR VE HEDEFLER Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri STRATEJİLER GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? Detaylı iş planları  Maliyetlendirme  Performans programı  Bütçeleme FAALİYETLER VE PROJELER Raporlama  Karşılaştırma İZLEME BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? Geri besleme  Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi  Performans göstergeleri  Uygulamaya yönelik ilerleme ve sonuçların değerlendirilmesi PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

22 DURUM ANALİZİ=> NEREDEYİZ?

23 DURUM ANALİZİ Tarihi gelişim Kuruluşun yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi Kuruluşun faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi Paydaş analizi (kuruluşun hedef kitlesi ve kuruluş faaliyetlerinden olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi) Kuruluş içi analiz (GZFT) ve özdeğerlendirme (kuruluşun yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının, kurumsal kültürünün, teknolojik düzeyinin vb. analizi) Çevre analizi (kuruluşun faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi).

24 GZFT ANALİZİ ÖZDEĞERLENDİRME ÇEVRE ANALİZİKURULUŞ İÇİ ANALİZ DURUM ANALİZİ

25 Kuruluş İçi Analiz GZFT(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) Kuruluşun kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bir kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönlerini, önündeki fırsatları ve tehditleri ortaya çıkaran ve buna dayalı olarak stratejilerin geliştirildiği analizdir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.

26 Kuruluş İçi Analiz -GZFT Kuruluşun Yapısı Örgüt yapısı, aynı ya da benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmaları Beşeri Kaynaklar Kuruluş personelinin sayısı ve dağılımı, personelin eğitim düzeyi, yetkinliği ve deneyimi Kurum Kültürü İletişim süreçleri, karar alma süreçleri, gelenekler ve değerler Teknoloji Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi Mali Durum Mali kaynaklar, Bütçe büyüklüğü, kuruluşun araç, bina envanteri ve diğer varlıkları

27 Üniversitelerde Kuruluş İçi Analiz Çalışmaları (YÖDEK); Sürüm:2007/1.1;Nisan 2007 Girdilerin (Kaynaklar ve İlişkiler) Değerlendirilmesi Kurumsal Niteliklerin ve Özelliklerin Değerlendirilmesi Eğitim ve Öğretim süreçlerinin Değerlendirilmesi Araştırma ve Geliştirme (Bilgi Üretme) Süreçlerinin Değerlendirilmesi Uygulama ve Hizmet Süreçlerinin Değerlendirilmesi İdari Süreçler ve Destek Süreçlerinin Değerlendirilmesi Yönetsel özelliklerin Yapısal Değerlendirilmesi Yönetsel özelliklerin Davranışsal Değerlendirilmesi Çıktılar/Sonuçların Değerlendirilmesi Yükseköğretim Misyonunu Başarma Performansının Değerlendirilmesi

28 Kuruluş İçi Analiz -Özdeğerlendirme Kurumun; Eğitim ve Öğretim Bilimsel Araştırma Toplumsal katkı açısından kendi içinde değerlendirilmesi “Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Kurulu” Bu kurula yardımcı olan Üst Yönetim Değerlendirme Ekibi Fakülte Değerlendirme Ekipleri vs. de oluşturulabilir.

29 Çevre Analizi Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişmeler Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde etkileyeceği Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki uyum Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler

30 Üniversitelerde Çevre Analizi Değerlendirme Çalışmaları (YÖDEK); Sürüm:2007/1.1;Nisan 2007 Yasal düzenlemeler ile kamu kurum ve kuruluşlarındaki gelişmelerin değerlendirilmesi Yükseköğretim alanındaki uluslar arası ve ulusal gelişmelerin değerlendirilmesi Mezunlar ile ilgili gelişmelerin değerlendirilmesi Toplumsal gelişmelerin ve toplum ile ilişkilerin değerlendirilmesi Sanayi ve sosyal kurumları ile ilişkiler ve gelişmelerin değerlendirilmesi Eğitim teknolojilerindeki gelişmelerin değerlendirilmesi Yükseköğretim kurumunun bulunduğu bölgenin ekonomik ve ticari kalkınmasına etkisinin değerlendirilmesi

31 Örnek GZFT Analizi (Dokuz Eylül Üniversitesi) Güçlü Yönler Kurumun köklü geçmişi Dinamik ve deneyimli akademik kadro Yurtdışı eğitimli akademik personelin varlığı Öğretim programlarındaki çeşitlilik Katılımcı yönetim anlayışı Yabancı üniversitelerle anlaşmalar Erasmus ve Socrates programlarına üyelik Üniversite hastanesi Sürekli eğitim merkezi Zorunlu yabancı dil hazırlık sınıfı Yabancı dilde eğitim yapan birimler Yabancı üniversitelerle işbirliği neticesinde çift diploma Çift ana dal programları Toplam kalite yönetimine verilen önem Meslek odaları ve kuruluşları ile iyi ilişkiler Zayıf Yönler Fiziksel altyapı eksiklikleri Kaynak yaratmada güçlükler Üniversitenin yerleşim yapısının yaygınlığı 24 saat yasayan üniversitenin henüz yaratılmamış olması Geniş katılımlı sosyal ve kültürel etkinliklerin yetersizliği Üretilen proje sayılarının yetersizliği Ulaşım sorunları Halkla ilişkilerin ve tanıtımın yetersiz olması Bazı araştırma merkezlerinin alanlarında çalışan araştırmacı ve uzman yetersizliği Kariyer merkezinin olmaması Üniversite teknoparkının olmaması Ulusal ve uluslararası toplantılara katılmak için finanssal desteğin olmaması

32 Örnek GZFT Analizi (Dokuz Eylül Üniversitesi) Fırsatlar Yüksek öğrenime artan talep Yeni eğitim modellerine artan ilgi Üniversitelerin ulusal refahın sağlanmasındaki rolünün anlaşılması Bilim ve teknolojideki gelişmeler Üniversitenin coğrafi konumu Uzmanlaşmanın önem kazanması Küreselleşme Üniversite ve sektör arasında artan işbirliği Kalifiye işgücüne artan gereksinim Türkiye’nin genç nüfus yapısı Özel ve kamu sektöründe bilimsel proje ve çalışmalara artan talep Merkezlerin uluslararası işbirliği olanakları AB süreci ve fonları Tehditler Tahsisatların azlığı Değişken hükümet politikaları Ekonomik ve politik istikrarsızlık Teknolojik değişimdeki hızlı devinim Bürokratik sınırlamalar Öğrencilerin fiziksel koşullarla ilgili taleplerinin artması Öğretim üyelerinin ücretlerinin yetersizliği Orta öğretim kalitesinin yetersizliği Özel üniversitelerin rekabetçi yanları Araştırma ve geliştirmeye verilen fonların yetersizliği Bilim ve eğitim alanlarındaki yatırımların yetersizliği Gelir dağılımı eşitsizliği Yasa ve yönetmeliklerin sürekli değişmesi

33 GELECEĞE BAKIŞ=> NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?

34 GELECEĞE BAKIŞ Misyon ve vizyon Temel değerler Amaçlar Hedefler Stratejiler Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır. Bu ilişkinin kurulabilmesi için, sürecin katılımcı biçimde yürütülmesi gerekir.

35 Temel tanımlar Misyon: Bir kuruluşun varlık sebebidir; kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Vizyon: Kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Temel Değerler: Kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. İlkeler ve Politikalar: Kurumun faaliyet ve uygulamalarında yol gösterici yaklaşımlardır. Amaçlar: Kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Hedefler: Amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik somut ve ölçülebilir alt amaçlardır. Faaliyet ve Projeler: Yükseköğretim kurumlarının stratejilerini hayata geçirmelerini sağlayan ve performanslarını gösteren faaliyetler ve projelerdir. Performans Göstergesi: Hedeflere ne oranda ulaşıldığını gösteren ölçülebilir nitelikteki unsurlardır.

36 Misyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir?

37 Vizyon Bildirimi için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istiyor? Hesap verme sorumluluğunu taşıyan otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor? UZUN VADEDE ULAŞILMAK İSTENEN YER VE DURUMU, İLERLENECEK YÖNÜ GÖSTERİR

38 Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir. Değerler üç temel alana ilişkin olabilir: Kişiler: Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler Süreçler: Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler Performans: Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler

39 Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

40 Misyon İçin Örnekler Doğu ile batıyı, geçmişle geleceği buluşturan İstanbul Üniversitesi; ülkemize ve insanlığa yararlı bilgi üreten ve yetkin bireyler yetiştiren öncü üniversitedir. (İ.Ü.) Evrensel ölçekte bilgi üreterek, bilim dünyasına katkıda bulunmak; ülke ve dünya gerçeklerine duyarlı, kültürel olarak donanımlı, araştırıcı ve üretici bireyler yetiştirmek; bölgesel, ulusal ihtiyaçlar temelinde toplumun yaşam kalitesinin yükselmesine çalışmak(Ege Üniversitesi).

41 Misyon İçin Örnekler Cumhuriyetin temel ilkelerine ve evrensel etik değerlere sahip çıkan,bağımsız ve eleştirel düşünen, bilgiye erişmeyi bilen, bilgiyi kullanan, üreten, geliştiren ve yaygınlaştıran,araştırmacı, bağımsız çalışma yetkinliğinde ancak ekip çalışmasında da başarılı, toplumsal sorumluluğu ve çevre bilinci gelişmiş, lisans düzeyinde mesleğinin temel kavramlarını bilen, lisansüstü düzeyde ilgili alt disiplinde uzmanlaşan, çağdaş teknolojileri üreten ve uygulayan bireyler yetiştirmek ve sanayi ile işbirliğine dayalı Ar-Ge çalışmaları yaparak, ülke sanayinin uluslararası rekabet gücünün yükseltilmesine katkıda bulunmaktır (GYTE) Gerçekleştirdiği eğitim ve bilimsel araştırmalar yoluyla insanlığın ekonomik, kültürel ve sosyal zenginliğini artırmaktır (Dokuz Eylül Üniversitesi)

42 Vizyon İçin Örnekler Dünyanın önde gelen üniversitelerinden biri olmak (İ.Ü.) Ulusal ve uluslar arası bilim ve teknoloji dünyası ile örgütsel bağları gelişmiş, kurumsal kültürü ve kimliği güçlü, dünyadaki nitelikli üniversiteler ile eşdeğer bir eğitim ve araştırma kurumu olmak (Ege Üniversitesi)

43 Vizyon İçin Örnekler Dünyadaki örnekleri ile rekabet edebilecek nitelikte alt yapı olanakları ve insan gücüne sahip olarak, bilim ve teknolojide ileri düzeyde araştırma, eğitim, öğretim, yayın ve danışmanlık yapmaktır (GYTE) Dünyanın en iyi eğitim ve bilim merkezilerinden biri olmaktır(Dokuz Eylül Üniversitesi)

44 Temel Değerler İçin Örnekler İ.Ü Atatürk ilkelerini ve cumhuriyet kazanımlarını korumak ve yüceltmek Katılımcılık Çevre ve insana saygı Etik değerlere mutlak uyum Ege Üniversitesi Bilimsellik Evrensellik Toplumsal Yararlılık Çağdaşlık Yenilikçilik ve Yaratıcılık Katılımcılık Güvenilirlik

45 Temel Değerler İçin Örnekler Dokuz Eylül Üniversitesi Akılcılık Bilimsellik Yaratıcılık Sevgi İşbirliği GYTE Atatürk İlkelerine ve Cumhuriyet’in temel değerlerine bağlılık, Toplumsal sorumluluk ve çevre bilinci, Katılımcı ve şeffaf yönetim anlayışı, Düşünce ve ifade özgürlüğü, Yenilikçilik ve sürekli iyileştirme, Takım ruhu ve disiplinler arası çalışmaların özendirilmesi

46 AMAÇLAR Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir ve üst yönetim düzeyinde belirlenir. Amaçların özellikleri: Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

47 Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır? Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır? Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir?

48 HEDEFLER Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir ifadelerdir. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedeflerin özellikleri: Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. Ölçülebilir olmalıdır. İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. Sonuca odaklanmış olmalıdır. Zaman çerçevesi belli olmalıdır.

49 Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir? Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir? Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

50 PERFORMANS GÖSTERGELERİ Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Performans göstergeleri girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri olarak sınıflandırılır.

51 Amaç/Hedef/Faaliyet/Gösterge Örneği Stratejik Amaç Üniversitemizin mevcut kaynakları geliştirmesini ve yeni kaynaklar yaratmasını sağlamak Hedef 2010 yılına kadar YTL lik kaynak sağlayacak sponsorluk sistemi etkin hale getirilecektir.

52 Amaç/Hedef/Faaliyet/Gösterge Örnek Faaliyet 1 Tanım: Kaynak yaratma konusunda uzmanlaşmış, hedefi gerçekleştirecek bir Sponsorluk biriminin üniversitemizde kurulması Sorumlu Birim: Personel Daire Başkanlığı Sorumluluk: 2010 yılının Mart ayı sonuna kadar personelin temin edilmesi, seçim, yerleştirme ve eğitim işlemlerinin tamamlanmış olması Faaliyet 2 Tanım: İstanbul ilinde en büyük 100 sanayi kuruluşunda üniversitemizin tanıtılması ve işbirliği imkanlarının geliştirilmesi Sorumlu Birim: Sponsorluk birimi Sorumluluk: Söz konusu tanıtımların 2010 yılı sonuna kadar gerçekleştirilmesi gerçekleştirilmesi

53 Amaç/Hedef/Faaliyet/Gösterge Örnek Stratejik Amaç İnsanlığın Gelişmesine yönelik katma değeri yüksek ürün ve hizmet yaratmak Alt Amaç Değer Yaratacak Araştırmaların, Projelerin Niceliğini, Niteliğini ve Patent Sayılarını Artırmak. Hedef yılına kadar üretilen araştırmaları, projeleri ve alınan patent sayılarını %20 artırmak üzere laboratuarlar kurmak ve akreditasyonlarını tamamlamak. Faaliyet yılı sonuna kadar biyoteknolojiye dayalı laboratuarı tamamlamak ve akreditasyonunu almak. Faaliyet yılı sonuna kadar fen ve mühendislik bilimlerine yönelik araştırma laboratuarını tamamlamak ve akreditasyonunu almak. Faaliyet yılında enerji teknolojileri alanına yönelik araştırma laboratuarına ilişkin etüd projeyi gerçekleştirmek.

54 Amaç/Hedef/Faaliyet/Gösterge Örnek Hedef yılı sonuna kadar araştırma ve proje geliştirmeye yönelik stratejik ortaklıkları %20 artırmak. Faaliyet 2.1. Üniversitemiz bünyesindeki birimler arasında akademik işbirliği faaliyetleri gerçekleştirmek. Faaliyet 2.2. Ulusal sınırlar içinde diğer üniversitelerle işbirlikleri oluşturmak. Faaliyet 2.3. DPT, TÜBİTAK vb. kurumlarla proje temelli ortaklıklar geliştirmek. Faaliyet 2.4. Yurtdışındaki üniversiteler ve araştırma-geliştirme kuruluşlarıyla ortak araştırmalara ve projelere dönük işbirlikleri kurmak. Faaliyet 2.5 Yurtiçindeki ve yurtdışındaki meslek örgütleri, uluslararası kuruluşlar ile proje ve araştırma yönlü işbirliklerini geliştirmek

55 Amaç/Hedef/Faaliyet/Gösterge Örnek Temel Göstergeler Açılan Laboratuar Sayısındaki Artış Alınan Patent Sayısındaki Artış Disiplinler arası Ortak Projelerin Sayısındaki Artış Dahil Olunan Uluslararası Bilgi Ağlarının Sayısındaki Artış SCI, Expanded SCI, SSCI, Arts&Humanities ve Alan İndekslerinde Yayınlanan Makale Sayılarındaki Artış Alınan Ödüllerin Sayısındaki Artış Kişi Basına Düsen Bilimsel Yayın Sayısı Sıralamasında İlk Beşe Girebilme

56 MALİYETLENDİRME Geliştirilen stratejiler/faaliyetlerin ve bunların yansıtıldığı amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması sureti ile strateji tercihlerinin ve karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmak. Stratejik planlar ile bütçeler arasındaki bağlantıyı güçlendirme ve harcamaların önceliklendirilmesi sürecine katkıda bulunmak. Faaliyet ve projelerin kaynak ihtiyacı bu aşamada belirlenir. Hedef maliyet tahminlerinden amaç maliyet tahminine; amaç maliyetleri tahmini toplamından stratejik planın o yılki tahmini maliyetine ulaşılır. Maliyetler ile kaynakların örtüşmesi gereklidir.

57 Maliyetlendirme Tablosu Planın 1. yılı Planın 2. yılı Planın 3. yılı Planın 4. yılı Planın 5. yılı AMAÇ 1 Hedef 1.1. Hedef 1.2. AMAÇ 2 Hedef 2.1. Hedef 2.2. ….. Toplam

58 Kaynak tablosu Planın 1. yılı Planın 2. yılı Planın 3. yılı Planın 4. yılı Planın 5. yılı Genel Bütçe Özel Bütçe Vakıf ve Dernekler Yerel Yönetimler Sosyal Güvenlik kurumları Bütçe dışı fonlar Döner sermaye Diğer Toplam

59 MALİYETLENDİRME Maliyet tablosunda öngörülen maliyetler ile tahmin edilen kaynakların örtüşmesi gereklidir. Öngörülen maliyetlerin tahsis edilen kaynakları aşması durumunda; Daha düşük maliyetli stratejiler seçilebilir Hedefler küçültülebilir Amaç ve hedeflerin zamanlaması değiştirilebilir Amaç ve hedefler önceliklendirilerek bazı amaç ve hedeflerden vazgeçilebilir.

60 STRATEJİLER=> GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?

61 STRATEJİLER Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri “Kritik Sorular Yöntemi”dir. Kritik sorular yöntemi ile amaç ve hedeflere ulaşmada karşılaşılan sorunlar belirlenip bu sorunları en aza indirgemeye yönelik stratejiler geliştirilebilir. Ayrıca GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.

62 STRATEJİLER Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir. ZT Stratejileri : Zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir. ZF Stratejileri : Kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. GT Stratejileri : Çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir. GF Stratejileri : Kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, kuruluşun güçlü yönleri kullanılarak fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

63 Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

64 İZLEME VE DEĞERLENDİRME => BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

65 İZLEME VE DEĞERLENDİRME İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

66 İZLEME VE DEĞERLENDİRME Stratejik planda yer alan amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin uygulanabilmesi için amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler olduğu, ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususların yer aldığı bir eylem planı hazırlanması yararlı olacaktır. Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla raporlanması ve ilgili taraflar ile kurum içi ve kurum dışı mercilerin değerlendirmesine sunulması, izleme faaliyetlerini oluşturur.

67 SONUÇ(I) 1. AŞAMA: Her birimin kendi stratejik planlama ekibini oluşturması ve ekip üyelerini üst yönetime bildirmesi (Üniversitemizin Stratejik Planlama Kurulu Üst Yönetim tarafından oluşturulacaktır) 2. AŞAMA: Her birimin “Durum Analizi” yaparak değerlendirmelerini üst yönetime bildirmesi (Oraya çıkan değerlendirmeler bütünleştirilerek Üniversitemizin mevcut durumuna yönelik bir çerçeveye dönüştürülecektir)

68 SONUÇ(II) 3. AŞAMA: Her birimin Üniversitemizin, misyonu, vizyonu, temel değerlerine yönelik çalışmalar yapması ve üst yönetime bildirmesi (Yapılan çalışmalar Üniversitemizin kurum misyonu, vizyonu ve değerlerinin oluşturulmasına yönelik olarak bütünleştirilecektir). 4. AŞAMA: Her birimin üst yönetimin belirlediği stratejik amaçlara yönelik hedefler, performans göstergeleri, faaliyet planı ve faaliyet maliyetleri belirleyerek üst yönetime bildirmesi.


"Doç. Dr. Nigar Demircan Çakar. İÇERİK PLANI GİRİŞ DURUM ANALİZİ –GZFT: KURULUŞ İÇİ ANALİZ, ÖZ DEĞERLENDİRME –ÇEVRE ANALİZİ GELECEĞE BAKIŞ –MİSYON, VİZYON." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları