Kendini ve Değişimi Yöneten İnsan R. Andrew Hoard.

... konulu sunumlar: "Kendini ve Değişimi Yöneten İnsan R. Andrew Hoard."— Sunum transkripti:

1 Kendini ve Değişimi Yöneten İnsan R. Andrew Hoard

2 İnsanlar Değişime Direnirler Değişim risk demektir ve risk korkutucudur Rahatı yerinde olanlar statükoyu arzularlar Eski yöntemleri taklit ederek öğreniriz –Yeni koşullarda nasıl işler halde kalacağımızı anlayacak mıyız? –Becerilerimizin değerini yitirdiği bir dünya mı kuracağız? Yeni bir programdaki hataları bulmak kolaydır –Genelde eleştirmek daha eğlencelidir –Çoğunlukla bu ödüllendirilir

3 Bürokratın Kuralı Yeni bir fikirle karşılaştığımızda en tehlikeli karar “Evet” demektir. Bir sonraki ise “Hayır”dır. En güvenli olan cevap ise “Bunu biraz daha araştıralım” demektir.

4 Değişim “ Değişim yaşamın kuralıdır. Yalnızca geçmişe veya bugüne bakanlar mutlaka geleceği ıskalarlar.” John F. Kennedy

5 Kuruluşunuz değişimle yüzleşecek Yeni ürünler Yeni rakipler Yeni teknolojiler Yeni kanunlar Yeni toplumsal örnekler & akımlar Yeni ve daha genç çalışanlar & müşteriler Yeni fırsatlar Yeni pazarlar Yeni ekonomik güçler

6 Öngörmek mi? “Sadece 2 çeşit öngörü vardır: Şanslı olan ve Berbat olan” Oliver Wight

7 HOME COMPUTER

8 Kaçırılan Fırsatlar 1900 yılında ABD’deki en büyük şirketler demiryollarıydı. 1950’ye gelindiğinde ise önemlerini yitirmişlerdi. –Teknoloji değişti: Hava yolculuğu –Ekonomi değişti: Henry Ford ve düşük maliyetli otomobiller –Ülke değişti: Batıya doğru genişleme Onlar kendilerini “ulaşım şirketleri” olarak görmek yerine “demiryolu şirketleri” olarak gördüler –İçlerinden biri bile havayolu endüstrisine girmedi

9 Hayatta kalmak “Türlerin en güçlüsü veya en zekisi değil ancak değişime uyum sağlayabilenleri ayakta kalır.” Charles Darwin

10 Değişim Motivasyonu Pozitif GüçNegatif Güç İç Motivasyon Değişimin doğru olduğuna dair inanç Statükonun yanlış olduğuna dair inanç Dış Motivasyon Ödül vaadi Ceza tehdidi

11 Değişim Motivasyonu Pozitif GüçNegatif Güç İç Motivasyon En Etkili En Odaklanmış Etkili ama Tehlikeli Dış Motivasyon Kısmen Etkili Kısa Vadeli Kısmen Etkili ve Tehlikeli

12 Motivasyonun Kuralları İç motivasyon dış motivasyondan güçlüdür Pozitif, negatif olandan daha iyi yönlendirilir –Pozitif olan net bir yön verir –Cezalandırma ters tepebilir –Negatif motivasyon herhangi bir yere veya hiçbir yere götürmeyebilir

13 Bazı Tarihsel Örnekler 1792: Fransa’da halk yığınları değişim istedi –Kralın infaz edilmesi yönünde büyük oranda hemfikirdiler –Kralın ölümünden sonra ne yapılacağına dair fikir birlikteliğinden yoksundular –Negatif motivasyon: sonuç kargaşanın hakim olmasıydı 1920’de ABD alkolü yasa dışı ilan etti – “Yasaklama” –Negatif motivasyon: alkolün suç odaklarınca kontrolü –Çok daha az alkol tüketimiyle sonuçlandı –Kaçakçılık ve organize suçların doğuşu –Yasa 1933 yılında yürürlükten kaldırıldı

14 İnsanlar Farklı Kısımlarda Yer Alırlar Yenilikçi Lider veya Değişim Getiren Kişi Şampiyon İlk Uygulayıcılar Takipçiler Direnenler Sabit Fikirliler

15 Yenilikçi Fikre sahip olan kişi Kuruluşta herhangi bir mevkide olabilir, hatta kuruluş dışından bile olabilir Değişim fikrini açıkça ortaya koyar Birçok şirket yenilikçileri öldürür Fakat onlar gelecekteki başarının kaynağıdırlar!

16 Lider veya Değişim Getiren Kişi Yenilikçi olabilir ama bu gerekli de değildir Kuruluştaki değişimi yönetir/yönlendirir Uygulamayı teşvik eder –Vizyonu aktarır –İtirazlarla ilgilenir –Bürokrasi sürecinden geçirir Başarısızlıkta genellikle o “suçlanır”

17 Şampiyon Kuruluştaki kıdemli bir kişi – genellikle kilit roldeki ve fikri destekleyen bir yönetici Lider’den farklı bir rol Genellikle sahne arkasında Yenilikçi’yi teşvik eder ve Lider’e destek olur Çoğu zaman başarının anahtarıdır –Lider’in kuralları yıkmasına izin verir –Yenilikçi’ye ve Lider’e koçluk yapar –Sürecin işlemesi için yolu açar

18 İlk Uygulayıcılar Yeni fikrin üzerine atlayan, onu anlayan ve bundan heyecan duyan kişiler Bu kişilerden bazıları “kanaat önderleri” ise değişim çok hızlı ilerler Genellikle az sayıdadırlar Lider’in onları; –Cesaretlendirmesi, –Ödüllendirmesi, –Diğerlerine duyurması gerekir.

19 Takipçiler Hemen her grubun çoğunluğunu oluştururlar Takipçiler popüler veya güvenli olduklarını düşündükleri yolu izlerler Kanaat önderlerini dinlerler Sorun yaşamak istemezler Ekstra iş istemezler Lider onların; –değişimi benimsemeleri için en güvenli ve en kolay koşulları sağlamalıdır.

20 Direnenler Geçerli sebepler veya kişisel rahatsızlık yüzünden – bu kişiler değişmek istemezler Genellikle Takipçiler’den daha az sayıdadırlar Lider; –Motivasyon üzerinde çalışmalı… fikri satmalıdır –Dış motivasyonu sağlamalıdır –Gerekirse, dış tehditleri de sağlamalıdır –Bir alt grup olarak güce sahip olmalarına engel olmalıdır

21 Sabit Fikirliler Bu kişiler değişimi kabul etmeyi kesinlikle reddederler Çok derinlerde yatan sebepleri olabilir Lider; –Asıl sorunlarını öğrenmeli ve onlara eğilmelidir –Değişim sürecini mahvetmeyeceklerinden emin olmalıdır –Gerekirse onları uzaklaştırmalıdır

22 Değişim için Ortak Kanaat Nadiren değişim fikrinizi dayatırsınız –Başarılı bir kurumsal değişim için oldukça önemli olan kitlesel desteği elde etmelisiniz İnsanların çoğu Takipçidir –Size değişimde kitlesel desteği onlar sağlar İlk Uygulayıcıları bulun ve onları başarı modellerine dönüştürün Direnenlerin ve Sabit Fikirlilerin süreci baltalamasına izin vermeyin

23 FMC Şirketi - Güvenlik 1970’lerin başında: –Bu şirket, 15 ülkedeki 45 fabrikasında güvenlik ve yıllık ölüm oranlarını ölçmekteydi. Başkan değişimin gerekli olduğuna karar verdi 1980 yılına gelindiğinde FMC, ABD’deki en iyi güvenlik derecelerinden birine ulaşmıştı 1990 Yılında Ankara’daki FNSS Şirketi, FMC’nin dünya çapındaki yüksek güvenlik standartlarını sürdürdü Güvenlik kavramı kurumsal kültürün bir parçası haline geldi

24 FMC Şirketi - Güvenlik Değişim sürecinin temelinde bir inanç yatıyordu: –“Tüm kazalar önlenebilir” Rasyonel insanlar buna inanmadılar Başkan bunu herkese anlattı Fikir tartışıldı ve görüşüldü –Ama tüm tartışmalarda daima bu fikrin doğru olduğu vurgulandı Şirket performansı ödüllendirdi ve başarısızlığı cezalandırdı İnsanların bundan ne kadar fazla yararlanacakları sürekli vurgulandı.

25 Biraz Fanatizm İşe Yarar FMC’nin dönüşüm sürecinde en etkili liderler güvenlik konusunda fanatik olanlardı Rasyonel, mantıklı insanların katkısı sınırlıydı Bir fikri etkili bir biçimde satmak ona gerçekten inanmış olmayı gerektirir Asıl vurgu fikri satma üzerineydi –Pozitif / İç motivasyon Ancak aynı zamanda tehdit ve ödüllendirmeler de kullanıldı: –Pozitif ve Negatif / Dış Motivasyon

26 Gelin Mantıklı Olmayalım “Mantığı ön planda tutan insan dünyaya uyum sağlar. Mantıksız insan ise dünyayı kendisine uydurmayı denemekte ısrar eder. Bu yüzden tüm gelişim mantıksız insana bağlıdır.” George Bernard Shaw

27 İnançlar – Değişimin Temelleri Geleneksel Toplumsal inançlar  Dünya Görüşü Dünya Görüşü  Kültür Kültür  Kişisel İnançlar Kişisel İnançlar  Değerler Değerler  Davranış

28 Düşüncenizi Genişletin “Nasıl düşündüğümüz başımıza gelenleri belirler, bu yüzden eğer yaşamlarımızı değiştirmek istiyorsak düşüncelerimizi genişletmek zorundayız.” Wayne Dyer

29 Neye İnanıyorsunuz Olayları kontrol etme beceriniz hakkında? Projeleri yönetme beceriniz hakkında? Farklı olma özgürlüğünüz hakkında? Dünyayı değiştirmek hakkında?

30 Proaktif Yaklaşım ( Ralf Schwarzer) Uzun vadeli hedefler belirlemek için kendime zaman ayırıyorum. Birşeyleri gerçekleştirmek için kontrole sahip olduğumu hissediyorum. Hayatım için kendimi sorumlu hissediyorum. Kişisel değerlerim tarafından yönetildiğimi hissediyorum. Bir amaç duygusu ile hareket ediyorum. Kendi eylemlerimi seçebilirim. Gayretimi kontrol edebileceğim şeyler için kullanıyorum. Beni bekleyen sınırsız fırsatlar var.

31 Seçme Özgürlüğü ve Gücü “Bizler hayvan değiliz. Bizler geçmişte başımıza gelenlerin bir sonucu değiliz. Bizim seçme özgürlüğümüz var.” Stephen Covey

32 Yeniliği Teşvik Etmek Birçok şirket yenilikçilerle sorun yaşar: –Yeni fikirler tehlikelidir –Yenilikçiler kuralları sevmezler –Yenilikçiler “NEDEN” diye sorarlar Yönetim mevcut ortamı “kontrol etme” bilimidir Liderlik yeni bir şey başarma sanatıdır

33 Yenlilikçilik İçin Gereken Ortam Sıradışı olmanın güvenli olmasını sağlayın Soruları ve tartışmayı teşvik edin İnsanların gerçekten ne düşündüğünü ve ne hissettiğini anlamaya çalışın –Taşları yerinden oynatacak haberlere hazırlıklı olun Fikir ve yorumlarda çeşitlilik arayın Yeni fikirlerin reddedilmesine izin vermeyin Cesur girişimleri ödüllendirin, başarısızlıkları cezalandırmayın

34 Farklı Olmak “Eğer siz herkesin inandığından farklı inançlara sahip olan ilk kişiyseniz şöyle dersiniz, ‘Ben haklıyım ve diğer herkes haksız’. Bu çok can sıkıcı bir durumdur. Aynı anda hem heyecan vericidir hem de saldırılara açık bir davettir.” Larry Ellison

35 Değişime Öncülük Etmek - Kişisel Gelişim Öncelikle kendinizi tanıyın: –Neye inanıyorsunuz? –Nelere değer veriyorsunuz? –Güçlü ve zayıf yönleriniz nelerdir? Net hedefleriniz olsun: Nereye ulaşmak istiyorsunuz? Diğerlerinin sundukları katkılara değer verin –Sinerjinin değerini farkedin –Çeşitliliğe izin verin Amaçlarınız için savaşın

36 Kişisel Grid Düşük Yüksek Orta Düşük Yüksek Düşük İşe verilen önem  İnsanlara verilen önem 

37 Yüksek Bağlılık Büyük liderler amaçlarına tamamen bağlıdırlar Büyük liderler insanlara tamamen bağlıdırlar Öylesine yapılan işler sıradanlığa götürür Dengesizlik zorbalığa ve başarısızlığa götürür

38 Bir Fark Yaratın “Her birey çok önemlidir. Her birey eşsiz bir potansiyele sahiptir. Sadece kendisi bile, bulunduğu zamanda ve o zamanın ötesinde birlikte yaşadığı topluluktaki, ülkedeki insanların hayatını etkileyebilir.” Muhammad Yunus

39 Sorularınız