Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

2 Chapter Hizmet Kalitesi Boşluk Modeli  Müşteri Boşluğu  Sağlayıcı Boşlukları:  Boşluk/Gap 1 – Müşteri ne beklediğini bilmiyor  Gap 2 – Doğru hizmet.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "2 Chapter Hizmet Kalitesi Boşluk Modeli  Müşteri Boşluğu  Sağlayıcı Boşlukları:  Boşluk/Gap 1 – Müşteri ne beklediğini bilmiyor  Gap 2 – Doğru hizmet."— Sunum transkripti:

1 2 Chapter Hizmet Kalitesi Boşluk Modeli  Müşteri Boşluğu  Sağlayıcı Boşlukları:  Boşluk/Gap 1 – Müşteri ne beklediğini bilmiyor  Gap 2 – Doğru hizmet tasarım ve standartlarına sahip olmamak  Gap 3 –Hizmeti standartlara uygun olarak sunmamak  Gap 4 – Söz verilen performansın karşılanmaması  Bunların hepsi boşluğu oluşturuyor

2 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Beklenen Hizmet Algılanan Hizmet Müşteri boşluğu Müşteri Boşluğu

3 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hizmet Kalitesi Boşluk Modelleri  Müşteri Boşluğu:  Müşteri beklentileri ve algılamaları arasındaki fark  Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 1:  Müşterinin ne beklediğini bilmemek  Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 2:  Doğru hizmet tasarım ve standartlarına sahip olmamak  Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 3 :  Hizmeti standartlara uygun sunamamak  Hizmet Sağlayıcı Boşluğu 4 :  Söz verilen performansın karşılanmaması

4 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Müşteri Beklentileri Müşteri Algılamaları Müşteri Boşluğuna Yönelik Anahtar Faktörler Müşteri Boşluğu

5 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Müşteri Beklentileri Müşteri Beklentilerini Şirketin Algılaması Hizmet Sağlayıcılar İçin Başlıca Anahtar Faktörler Gap 1 Gap 1

6 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Müşteri Odaklı Hizmet Tasarım ve Standartları Müşteri Beklentilerini Yönetimin Algılamaları Figure 2.3 Key Factors Leading to Provider Gap 2 Gap 2

7 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Service Delivery Müşteri-Odaklı Hizmet Tasarım ve Standartları Figure 2.4 Key Factors Leading to Provider Gap 3 Gap 3

8 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hizmet Sunumu Müşterilerle Dışsal İletişimler Figure 2.5 Key Factors Leading to Provider Gap 4 Gap 4

9 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Algılanan Hizmet Beklenen Hizmet MÜŞTERİ ŞİRKET Müşteri Boşluğu Boşluk 1 Boşluk 2 Boşluk 3 Müşterilerle dış iletişim Boşluk 4 Hizmet sunumu Müşteri odaklı hizmet tasarım ve standartları Müşteri beklentilerini şirket algılaması Hizmet Kalitesi Boşluk Modeli

10 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Sonuç  Aldığınız hizmet hakkında düşünün. Aldığınız hizmetle ilgili beklentiler ve algılamalar arasında fark var mıdır?  Ne bekliyordunuz ve almadınız? •Dört sağlayıcı boşluğundan hangisini karşılamak daha zordur? Niçin?

11 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Bir Örnek Olarak Hastaneler İçin Hizmet Planlama ve Tasarımı  Hastane planlama ve tasarımı iki temel ihtiyacı karşılamalıdır;  Hastane, hastaya yeterli hizmeti sağlayacak ihtiyaçları karşılamalıdır.  Hastane, sahip ve yöneticilerinin inşa edip yönetebilecekleri belirli büyüklük ve bölümlerden oluşmalıdır.

12 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hastane Tarafından Karşılanacak Temel Hedefler  Uygun bir ses iletişimi sağlayan mimari planı  Ekonomik olarak yaşayabilme yeteneği  Topluma etkili bir uyum sağlama  Kaliteli hasta bakımı

13 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hastane Planlama Prensipleri  Hızlı bir iyileşmeye yardımcı olmak için istenmeyen ve gereksiz rahatsızlıklardan korumalıdır.  Farklı faaliyetlerin birbirinden ayrılması  Hemşire odaları, ziyaretçi girişlerini doğru bir biçimde izleyebilmeleri, çocukların hırsızlık ve enfeksiyondan korunabilmeleri için kontrolü sağlayacak biçimde stratejik yerlere konuşlandırılmalıdırlar.  Sirkülasyon-hastanenin bütün departmanları doğru bir biçimde entegre edilmelidirler. Departmanların birbirinden ayrı ama birbiri ile kolay iletişim kurabilmesi sağlanmalıdır.

14 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yer Seçimi  Toplumun ihtiyaçları  Ulaşabilme kolaylığı  Önerilen hizmet çeşitleri/alanları  Uzmanların bulunurluğu  Teknolojinin bulunurluğu  Mevcut hastanenin çalışması (eğer varsa)  Personel ve hizmet gereksinimleri

15 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hastane Tipi  İlk kademe  İkincil  Üçüncü derece  Özel  Ortaklık  Kamu yararına çalışan  Kooperatif

16 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yatak Planlama

17 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Finansal Planlama  İnşaat, mobilya ve diğer hastane ekipmanları için ihtiyaç duyulan finansal kaynaklar  İşletme sermayesi-ücretler, faizler, bakım onarım vb masraflar.  Finansal destek düzenlemeleri- hastadan alınan yatak ücreti veya gelir yaratan diğer destek ve katkı sağlama süreci.

18 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ekipman Planlama

19 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Operasyonu Programlama

20 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Departmanların Planlanması  Hasta Departmanında;  Hasta odası-Odalar özel, yarı özel ya da çok yataklı genel olabilir.  Odalar, hastanın çabuk iyileşmesine yardım edecek şekilde güvenli ve estetik olarak tasarlanmalıdır.  Odalar, personel, ekipmanlar ve hastanın değişik ihtiyaçlarını karşılayacak alanlara sahip olmalıdır.  Hemşire odası: öyle bir yerde tasarlamalı ve kurulmalı ki hemşireler hasta odasını gözleyebilmeli  Çalışma alanı: hasta için gerekli bakım malzemelerinin elleçlenmesi ve gerekli iletişim ve kayıt vb. yapılabilmeli.

21 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hastaneden Beklentiler  Ekonomiklik  Yüksek kalite hasta bakımı  Hastaya konfor sağlaması  Birimlerin etkin operasyonu  Ziyaretçilerin ihtiyaçlarını karşılaması

22 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hizmetler ve Alan İhtiyacı  Muayene ve tedavi odası lavabo vb. ile  Temiz hijyenik dolap,  Lavabo atık ve kirli çamaşırlar için sepet.  Yürüyüş yapmak, dikilmek vb. içi ekipman depolama odası  Sedye ve tekerlekli sandalyeler için depolama alanı  Personelin kişisel eşyalar için kasa  Personel tuvalet  Küçük laboratuvar

23 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hasta Departmanının Dışı  Tercihen zemin seviyesinde ayrı girişler ve park olanakları  MR, acil hizmetler, radyoloji, laboratuar hizmetleri ve eczane hizmetleri kabul alanlarına yakın olmalıdır.  Değişik departmanlar arasındaki trafik akışının düzgün olmasına dikkat edilmelidir  Yönlendirme levhaları doğru ve düzgün hazırlanmalıdır

24 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Acil Bölümü Hasta ve ambülansların kolaylıkla ulaşabilmesi için zemin katta olmalıdır.  Departmanlar için ayrı girişlerin olması  Caddeden kolayca görülebilmesi ve ulaşılabilmesi için ışıklandırma ve levhaların iyi ve düzgün bir biçimde hazırlanması  Tıbbı kayıtlar ve kasiyer kabinleri, radyoloji bölümü, laboratuar hizmetleri, kan alımı ve ölçümü ile taşıyıcılar kabul bölümüne yakın olmalıdırlar.

25 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yoğun Bakım Ünitesi  Operasyon alanı ve acil bölümünden servislere ulaşımın kolaylıkla yapılabilmesi  Hasta, personel ve destek alanlarından oluşmalıdır  Dört Temel Gereksinim;  Hemşire ve tıbbi ekip tarafından doğrudan gözlenebilmeli  Fizyolojik gözlemenin izlenmesi  Rutin müdahale ile acil teşhis ve müdahale prosedürleri etkin bir biçimde kullanılabilmelidir.  Hasta bilgilerinin kayıt ve korunması

26 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Araç gereçler  İzleme ekipmanları  Kardiyovasküler tedavi  Solunum tedavisi  Diyaliz ekipmanları  Radyoloji ekipmanları  Laboratuar ekipmanları  Diğerleri

27 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Obstetrik Birim  Obstetrik birim vücudun enfeksiyon kapmaması için çalışanlara ve hizmet odalarına ve diğer bakım hizmetlerine yakın kurulmalıdır  Hasta eğitim ve grup görüşmeleri için hazırlanacak oda temelde hoş ve arzulanan biçimde dekore edilmelidir.

28 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yeni Doğum Ünitesi  En az 10 m2 lik bir alan olması önerilir.  Bütün bölümler temiz cam ve gözlemeye izin vermelidir  Bakım için tüm mobilyalar; yatak, dolap, masa, lavabo, çöp kutusu, oksijen ve vakum vb olanaklar olmalıdır.

29 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Çocuk Bakım Ünitesi  Yataklar için denk alanlar sağlanmalıdır  Eğer hastalar ebeveynleri ile kalacaklarsa onların uyuma, tuvalet vb ihtiyaçları karşılanmalıdır.  Çocukların muayene ve tedavileri için ayrı bölümler sağlanmalıdır  Her bir çocuk odası için yıkama, steril eldiven ve maske gibi araçlar sağlanmalıdır.  Kontrol edilemeyen ve kritik hastalar için tek kişilik oda sağlanmalıdır  Tedavi ya da oyun odası sağlanmalıdır  Oyuncak ve rekreasyon malzemeleri için saklama odası sağlanmalıdır

30 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin  Hasta odası ve koridor arasındaki duvarlar, bakmak için cam panellerden oluşmalıdır  Işıklandırma ve dekorasyon hoş bir atmosfer yaratmalıdır

31 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Psikiyatrik Birim Muayene alanları, bireysel ve aile bakım seansları için ekip odalarını içermelidir  Grup terapileri için konferans terapi alanları olmalıdır  Kalması gereken hastalar için kalacak ortamların sağlanması  Rekreasyonel tedavi için aktivite alanları olmalıdır  Düzgün gözlem ve tedavi için,yatakların sayıları arasında olmalı ve özel odalar tercih edilebilir  Etrafa zarar verebilecek hastaların yönetimi için bir oda olmalıdır  Hastanın kendini yaralayabileceği bir nesne bulunmamalı

32 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Radyoloji ve Laboratuar Hizmetleri  Kaza geçirmiş hastalara kolayca ulaşılabillmelidir  Zemin katta tercih edilebilir bir yerde olmalıdır  Kayıt ve kabul alanı yeterli olmalıdır  Trafik akışında trafik tıkanmalarını minimize edecek hastaların kolay ulaşımını sağlayacak bir trafik olmalıdır.  Yeterli bekleme alanı  Yoğun hastanelerde kaza ve acil durumlar için ayrı bir giriş  Oda teknik fonksiyonlara sahip olmalıdır  Hizmet verilen departman; esneklik, genişleyebilirlik ve güncellenebilirlik özelliklerine sahip olabilmelidir

33 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Eczane  Hastalar reçete işlemleri için eczaneye kolayca ulaşabilmelidirler  Hastaların yakınları ve ekip uzun mesafeler katetmeden kalabalık alanlara girmeden orya ulaşabilmelidirler.  Siparişlerin toplanması ve ilaçların hazırlanması merkezin dışında olabilir, ancak personelin buraya ulaşması kolay olmaldır ve eczanede belirli bir ilaç stoğu olmalı ve kullanımlarla ilgili olarak sorulduğunda bilgi verilebilmelidir  Tedarikçiler dışarıdan kolayca ulaşabilmelidir

34 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Eczane2  İhtiyaç duyulan alan;  İlaç hazırlama alanı  Kasa  Pansuman dahil ilaçları hazırlama  Serin ve soğuk depolama  Yönetim ofisi  Dolaşım alanı  Birleştirme ve toplu hazırlanması için alan

35 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Proje Maliyetleme  Hastane inşaat maliyetlerini tahmin etmede kullanılan çok yaygın yöntem; yatak başına yöntemidir.  Proje maliyetinin ayrıştırılması;  Yer alımı  Yer araştırma sorgulama (deprem zemin)  Çevre düzenleme  İnşaatın sabit maliyetle sözleşmeye bağlanması  Danışmanlık ve kontrol  Hastane tedavi ekipmanları  Taşınabilir mobilya, mimari ücretler vb

36 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Aşamalar  Operasyonel nedenlerle mümkün olduğu kadar kısa sürede kullanılacak malzemeyi sağlamak  Kontratlara bağlı olarak ana projeyi daha küçük birimlere dağıtmak  Bazı departmanların diğerlerine göre daha önceden hazır olmaları gerekliliği  Yatırım fonlarının bulunmasındaki sınırlamalar

37 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İşletmeye Alma  İşletmeye alma komisyonunun oluşturulması  Hastane danışmanlık  Hastane yönetimi  Klinik hizmetler şefi  Kıdemli hemşireler  Tedarik memurları  Diğerleri

38 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İşletmeye Alma2  Aktiviteler  Hastane binasını ve ekipmanları çalışır duruma getirmek  Operasyonel bir sistem geliştirmek  Ekipmanları test etmek  Ekibin eğitimini koordine etmek  İyi bir iletişimi gerçekleştirmek

39 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Sonuç  İhtiyaç duyulan teknoloji sağlanmalıdır  Klinik ihtiyaçlar dikkate alınmalıdır  Güvenlik en önemli faktör olarak dikkate alınmalı  Standartlar ve yol göstericilik esastır  İnşaat ve tasarımda hastane ekibinin rolünün önemi

40 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Müşteriyi tutmanın en iyi yolu, sürekli olarak ona daha fazlasını daha aza nasıl verebileceğini anlamaktır. Philip Kotler Ürün ve Marka Stratejisi Oluşturma (Chapter 14)

41 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Bu bölümde aşağıdaki sorulara cevap bulunacaktır  Ürünlerin karakteristikleri nelerdir?  Bir şirket ürün karması ve ürün hatlarını nasıl inşa eder ve yönetir?  Bir şirket daha iyi marka kararlarını nasıl verir?  Paketleme ve etiketleme bir pazarlama aracı olarak nasıl kullanılır?

42 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Ürün, bir istek ya da ihtiyacı karşılamak için pazara sunulan şeydir. Pazara sunulan ürünler; fiziksel mallar, hizmetler, deneyimler, etkinlikler, kişiler, yerler, varlıklar, organizasyonlar, bilgi ve fikirleri içerir.  Bir Pazar önerisinin çekiciliğinin üç boyutu vardır;  Değer esaslı fiyatlar,  Ürün özellikleri ve kalite,  Hizmet karması ve kalite,

43 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Ürünün beş seviyesi;  Ana yarar  Temel ürün  Genişletilmiş ürün  Zenginleştirilmiş ürün  Potansiyel ürün

44 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Ürün hiyerarşisi; Ürün hiyerarşisinin 6 seviyesi (yaşam sigortası örneği)  İhtiyaç ailesi: Ana ihtiyaç ürün ailesinin varlığı. Ör.güvenlik,  Ürün ailesi: Ana ihtiyacı etkin bir biçimde tatmin edebilen tüm ürün sınıfları. Ör. Tasarruflar ve gelir  Ürün sınıfı: Ürün ailesi içerisinde ürünlerin bir grubu olup, işlevsel olarak belirli bir özelliğe sahiptir. Ör. Finansal enstrümanlar  Ürün hattı:Ürün sınıfı içerisinde belirli bir ürün grubu Ör. Yaşam sigortası  Ürün tipi: Ürün çeşitleri içerisinde bir grup.Ör.Yaşam süresi Çeşit:STB olarak da bilinir. Tasarruflu yaşam sigortası süresi

45 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Ürün sınıflandırması:  Dayanıklılık ve somutluk: Buna göre ürünler 3 gruba ayrılır;  1.Dayanıksız ve somut mallar  2.Dayanıklı ve somut mallar  3. Hizmetler ; (soyut, ayrılamaz, değişken ve bozulabilir)

46 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Tüketici mallarının sınıflandırılması; 1.Kolayda mallar 2.Beğenmelik mallar 3.Özellikli mallar 4.Aranmayan mallar

47 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Endüstriyel malların sınıflandırılması 1.Hammadde ve malzemeler Çiftlik ürünleri Doğal ürünler İmal edilen malzeme ve parçalar, Yarı mamul malzemeleri Yarı mamul parçaları 2. Sermaye malları Yatırım malları Malzeme ve teçhizat

48 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması 3. Tedarikçi ve işletme hizmetleri Tamir ve bakım malzemeleri Operasyon malzemeleri Tamir ve bakım hizmetleri İşletme danışmanlık hizmetleri

49 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Ürün karması (ürün asortisi)  Ürün karmasının belirli özellikleri;  Genişlik  Uzunluk  Derinlik  Uyumluluk

50 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün karmasının genişliği, ürün hattının uzunluğu (Boyner Örneği)  Aşağıda tablo…’de Beymen’in satışa sunduğu ürünler esas alınarak; ürün karması, ürün karmasının genişliği ve ürün hattının uzunluğu gösterilmiştir.  Bir ürün karmasının genişliği; şirketin kaç farklı ürün hattını taşıdığını ifade eder. Beymen’in ürün karması genişliği yedi hatta gösterilmiştir.  Bir ürün karmasının uzunluğu; karmadaki çeşitlerin toplam sayısını ifade eder. Tabloda ürün karmasının uzunluğu 136’dır. Bazen, ürün hattının ortalama uzunluğunun bilinmesine de ihtiyaç duyulur. Ortalama uzunluk, ürün karması uzunluğunun ürün hattı sayısına bölünmesi ile bulunur. Beymen için 136/7=19,4’dür.  Bir ürün karmasının derinliği; ürün hattındaki her bir üründe kaç farklı varyant/değişik çeşit olduğunu gösterir. Örneğin Beymen’in konfeksiyon (hazır giyim) ürün hattındaki battaniye ürünü beş farklı ebatta ve üç farklı hammaddeden dokunmuş ise ürün derinliği onbeş olur.  Bir ürün karmasının uyumluluğu; son kullanım, üretim gerekleri, dağıtım kanalları ya da başka yönlerden değişik ürün hatlarının ne kadar birbirine yakın olduğunu ifade eder. Beymen’in ürün hatlarının, tüketici ihtiyaçlarını karşılama bakımından birbiri ile uyumlu olduğu söylenebilir.

51 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması Ürün hattı kararları 1. Ürün hattı analizi Satış ve karlar (pareto analizi) 2.Ürün sınıflarının 4 tipi Ana ürün(Ör.bilgisayar, yüksek satış ve yüksek kar hacmi) Temel ihtiyaç maddeleri(düşük satış hacmi yüksek kar marjı) Özellikli ürün(Digital film yapma ekipmanı-düşük satış hacmi ile diğer ürünlere katkı sağlar) Kolaylık malları(yüksek miktarlarda satış, compitur monitor, printer, software)

52 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka kararları  Marka nedir? Marka, bir satıcı ya da satıcı grubunun mal ve hizmetlerini rakiplerinkinden ayırt etmeye yarayan bir isim, terim, işaret, sembol veya tasarım veya bunların kombinasyonundan oluşur. Özellikler:Mercedes: pahalı, güçlü motor,dayanıklı, prestijli Yararlar: Örn.pahalılık “saygı görme” gibi duygusal yarar sağlar. Değerler:Marka üretici değeri sunar. Mercedes yüksek prestij, performans ve güvenirlik sağlar. Kültür:Mercedes Alman kültürünü temsil eder. Kişilik:Mercedes bir patronu, ya da bir aslanı temsil eder Kullanıcı:55 yaş üstü yönetici

53 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka kavramını çağrıştırmada yaygın bir biçimde kullanılan araştırma yaklaşımları;  Kelime çağrıştırma: İnsanlar marka ismini duyduğunda akıllarına ne gelir?  Kişiselleştirme özelliği: ne çeşit insan ya da hayvanı tanımlıyor?  Markanın varlığını anlamak için merdivenleme tekniği  Marka varlığı:Tüketici niçin nokia cep telefonu alır? Sağlam yapılmış olarak görülüyor.  Merdivenleme: Bu ürünün satın alınmasında tüketiciyi motive eden nedir?

54 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka kimliği inşa etme, isim, logo, renk ve sembol gibi ilave kararlara ihtiyaç gösterir. 1.Marka tutundurma 1.1. Markalar reklamla inşa edilmez marka deneyimle inşa edilir Şirkette herkes markayı yaşar  1.3. Şirket içinde marka oluşturma süreci için çalışanlar üç şey yapmalıdırlar;  Anlamak  İstemek/arzulamak ve  Markayı söz verildiği biçimde sunmak

55 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Yeni ekonomide markalar inşa etmek  Hizmet şirketlerine marka oluşturmada aşağıdaki gibi davranmalarını önermektedir;  Temel şirket değerlerini açıklığa kavuşturmak ve şirket markası inşa etmek  Taktik çalışmaları gerçekleştirmek üzere marka yöneticilerini kullanmak  Daha kavrayıcı bir marka inşa planı geliştirmek  Markanın temel varlığını belirle ve her yerde tüketiciye bunu sunmak  Şirketin anahtar motivasyon aracı olarak marka değeri olarak; strateji, operasyon, hizmetler ve ürün geliştirme önerisinde bulunmak  Marka inşa etme etkinliğini; farkındalık, bilinirlik, hatırlanma, müşterinin algılanan değeri, müşteri memnuniyeti, müşteri cüzdan payı, müşteri tutma ve müşteri taraftarlığı/adanmışlığı gibi kavramları esas alarak daha kavrayıcı bir biçimde ölç

56 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka Denkliği  Marka farkındalığı  Marka kabuledilebilirliği  Marka tercihi  Aaker’ın müşteri tutumunun beş seviyesi:  Müşteri özellikle fiyat nedeniyle markayı değiştirecektir. Marka bağlılığı yok.  Müşteri memnundur. Markayı değiştirmek için bir neden yoktur.  Müşteri memnundur ve marka değiştirmenin bir maliyeti olacaktır.  Müşteri markaya bir arkadaş olarak bakar. Müşteri kendini markaya adamıştır.

57 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka Denkliğinin Değeri  Marka değerlendirme  Yüksek marka denkliğinin rekabet avantajı:  Müşterilerin belirli bir markayı beklemeleri nedeniyle şirket toptancı ya da perakendecilerle daha iyi pazarlık yapma avantajına sahip olacak  Marka daha yüksek algılanan değere sahip olduğu için rakiplerine göre daha yüksek fiyat uygulayacaklardır  Şirket daha kolay bir biçimde marka genişlemesini yapacaktır. Çünkü; marka ismi yüksek bir kredibiliteye sahiptir  Marka fiyat rekabetine karşı bazı savunmalar önerir

58 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka Denkliğini Yönetmek  Markalama Zorlukları  Markalama Kararları: Markalamak ya da Markalamamak?

59 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve Ürün karması  Markalama satıcılara birçok avantaj sağlar:  Marka ismi onu satıcılar için daha kolay yapar ve sipariş ve izleme avantajı sağlar  Satıcıların marka ismi ya da ticari marka özgün ürün özellikleri için yasal koruma sağlar  Markalama satıcılara karlı müşterileri çekme ve bağlılık yaratma konusunda fırsat verir  Markalama satıcılara Pazar segmentleri için yardım eder  Güçlü markalar şirket imajı oluşturulmasına katkı sağlar ve yeni markalar açıklamasını kolaylaştırır ve distribütör ve müşteriler daha kolay kabul ederler

60 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması-Markalama Kararlarına Bakış  Markalama kararlarına bakış Ürün hattı genişlemesi Marka genişlemesi Çoklu markalar Yeni markalar Eş markalar Markalama kararları Markalı markasız Marka sponsor kararı Üretici markası Dağıtıcı markası (özel) marka Lisanslı marka Marka ismi kararları Kişi isimleri Şemsiye aile ismi Ayrı aile isimleri Bireysel şirket isimleri Marka strateji kararları Marka yeniden konumlandırma kararları Yeniden konumlandır ma Konumlandır mama

61 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka ismi kararları: Kullanılan 4 strateji:   Bireysel isimler  Şemsiye aile isimleri  Bütün ürünler için ayrı aile isimleri  Şirket ismi bireysel ürün isimleri ile birlikte kullanılması

62 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması (Marka inşa etme araçları) Halkla ilişkiler ve basın Sponsorluk Kulüpler ve tüketici toplulukları (Harley Davidson) Fabrika ziyaretleri Ticari fuarlar Etkinlikler Kamuya yönelik faaliyetler (yaşam tarzı ortamı sağlama) Sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştirme Tüketiciye ödediğine göre yüksek değer sağlaması Kurucu ya da bir kişiliğin kutlanması Mobil pazarlama

63 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka İsmi İçin Aranan Özellikler  Ürünün yararları hakkında bir şeyler önermesi gerekir  Ürün ya da hizmet kategorisini önermeli  Yüksek hayal gücü önerme özelliğine sahip olmalı  Telaffuzu ve hatırlanması kolay olmalı  Ayırt edici özelliğe sahip olmalıdır  Diğer ülkeler ve dillerde zayıf/olumsuz anlamlara gelmemelidir

64 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması Marka Strateji Kararı  Marka işlevi  Marka imajı  Deneyimle kazanılan markalar Ürün hattı yayılması/genişlemesi  Markalı çeşitler Marka yayılması  Marka seyreltme

65 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin  Çoklu markalar, Yeni markalar ve Ortak/Eş markalar Çoklu Markalar Ürün Grupları markalama Ortak/Eş markalama (İkili markalama)  İçerik Ortak/eş marka  Aynı şirket-Ortak/eş marka  Ortak yatırım/joint Venture-Ortak/eş marka  Çoklu sponsor-Ortak/eş marka

66 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Marka Değerlendirme Yönetimi  Marka değerlendirme ve yeniden konumlandırma  Marka değerlendirme kartı/karnesi

67 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Paketleme ve etiketleme  Paketleme  Paket  Birincil paketleme  İkincil paketleme  Yükleme paketlemesi  Bir pazarlama aracı olarak paketlemenin büyümeye katkıda bulunması  Self-Service  Tüketici refahı  Şirket ve marka imajı  İnovasyon fırsatı

68 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve ürün karması  Etiketleme  İşlevsellik  Tanımlama  Boyut, sınıflama, dereceleme  Tanımlama  Tüketici yandaşlığı için lobi yapılmasına katkı;  Kullanım sürelerinin açıklığı  Birim fiyatlandırma  Etiketlemenin sınıflaması  Etiketleme yüzdesi

69 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Hizmet Kalitesinin İyileştirilmesi-Deming Deming'in bilimsel hayatı Üniversite eğitimini Wyoming ve Colorado Üniversitelerinde tamamlamıştır yılında Yale Üniversitesi'nde matematiksel fizik alanında doktorasını yapmıştır. İstatistiğin kalite yönetiminde kullanılması konusunda ilk bilgileri Shewhart'dan aldı yılında Japon Bilim Adamları ve Mühendisler tarafından Japonya'ya davet edildi. Japonlara toplam kalite yönetimini öğreten kişi olarak anılan Deming. II. Dünya savaşından sonra Japon radyolarında günde 2 saatlik kalite konulu programların yayınlanmasının da fikir sahibidir. Japonya'da her yıl "Deming Ödülleri" adı altında kalite ödülleri verilmektedir. Deming 1960 yılında Japon imparatoru tarafindan "Kutsal Hazine Düzeni" ile ödüllendirildi. 1987'de ABD Başkanı Ronald Reagan'dan Ulusal Teknoloji Ödülü'nü, 1988 yılında ise Ulusal Bilimler Akademisi'nden Üstün Bilim Adamı ödülünü aldı. Deming'in kalite yönetimine yaklaşımının üç unsuru vardır: 1.Derin Bilgi Sistemi 2.Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKÖ) 3.14 Nokta ilkesi [1][1]

70 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Deming'in eğitimde kaliteye katkısı  Deming'in eğitimde kaliteye katkısı  Dr. W. Edwards Deming kalite dünyasında derin izler bırakan bir kalite gurusudur. Ortaya koyduğu felsefe ile üretim ve hizmet organizasyonlarının rekabet gücünün artmasını sağlayan bir kalite anlayışının ve kalite devriminin önderliğini yapmıştır.  Geleneksel yönetim tarzını kemiren ancak alışkanlık yapmış hastalıkları çarpıcı bir biçimde ortaya koymuştur. Kalite için herkesin elinden geleni yapmasının yeterli olmadığını; en başta üst yönetim olmak üzere köklü bir zihniyet değişiminin ve tüm organizasyonu kavrayacak kültürel bir değişimin gereğini savunmuştur. Deming felsefesi baz alınarak daha sonra Toplam Kalite yönetimi modeli; iş mükemmelliği modelleri ve Yalın Yönetim modeli geliştirilmiştir. [2][2]

71 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Deming’in öğretisi  Yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. [3] Japonların kalite prensiplerini geniş ölçekli olarak ele alan ilk Amerikalı yönetim bilimcidir. Deming kaliteye “pazarın ihtiyaçlarına uygun olan düşük maliyette, tahmin edilebilir güvenilebilir sonuçların elde edilmesidir” şeklinde tanımlar. Deming'in temel felsefesine göre kalite ve üretim arttıkça ürünün çeşidi azalır,her ürün için gerekli malzeme çeşidi artacak ve bunlara istatistiksel kalite kontrolü uygulanacaktır.[3]  Deming’in kalite ile ilgili 14 ilkesi vardır: [[ 4]  Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratın Yeni felsefeyi benimseyin Kitlesel denetime bağlı kalmaya son verin Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son verin Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirin Eğitim programları oluşturun Liderlik oluşturun Korkuyu uzaklaştırın Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkın İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçin Sayısal kotalardan vazgeçin Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan kaldırın Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturun Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçin [5][5]

72 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratmak  Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi yoluyla arttırmalarına destek olmaya odaklanmalıdır.  Sınav sonuçları ve çeşitli değerlendirme sembolleri, her bir öğrencinin doğasında var olan sürekli öğrenme sürecinden sağladığı ilerlemeye göre önemsiz kalır. [5][5]  Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. [4][4]

73 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yeni felsefeyi benimsemek  Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece okul veya il/ilçe çapındaki sınav sonuçlarını iyileştirmeye yönelik uygulaması, başarı için şart olan güveni sarsar. [5][5]  Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir. Daha önce anlatılan takım stratejilerinden birisi, kaliteyi müşterinin belirlediği felsefesine dayanır.  Bu strateji bir takımın üzerinde çalışabileceği basit adımlardan oluşur: müşteri terimini tanımlamak; müşterilerinizi belirlemek; müşterileriniz arasında öncelik sıralaması yapmak; bu öncelik sıralaması içinden bir müşterinin seçip neler istediğini öğrenmek; seçilen müşterinin isteklerinin ne ölçüde karşılanabildiğine ilişkin ölçüler geliştirmek; ve bu ölçüleri etkileyen süreçleri iyileştirmek amacıyla sürekli olarak çalışmak. Diğer müşteriler için de 4-6. adımlar arasındaki işlemleri tekrar yapmak.  İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır. [4][4]

74 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Kitlesel denetime bağlı kalmaya son vermek Öğrencilerin üretiminin temel getiri amacı olarak yalnızca sınavlarla yetinmek doğal olarak zaman kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. Eğer hedef başarıyı arttırmaksa, ünitenin sonu öğrencilerin gelişimini değerlendirmek için çok geçtir. Öğrencinin eğitiminde testler ve diğer göstergeler, tüm öğrenme sürecinde bilimsel tanı ve öneri araçları olarak kullanılmalıdır. Öğrenme en iyi şekilde, öğrencilerin bilgi ve becerilerini gerçek yaşam uygulamalarında gösterdikleri performanslarıyla belirlenebilir. Öğrencilerden, eğer kendi eğitim süreçlerine sahip olmaları isteniliyorsa, çalışma ve gelişmelerini nasıl değerlendirmeleri gerektiği de öğretilmelidir. [5] Kontrol yoluyla kalite sağlanamaz. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir. Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir. [4][5][4]

75 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son vermek Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturun. Herkesin hem tedarikçi hem de müşteri olarak rolü kabul ve saygınlık görmelidir. Öğrenci, öğretmen, yönetici ve toplum potansiyelini arttırmak için mümkün olan her durumda birlikte ortaklaşa çalışın. [5][5] İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır. Yapılan incelemelerde, herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler. [4][4]

76 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirmek  Okul yöneticileri öğretmenlerin kendi öğrenme kaliteleri ve kişisel gelişiminin diğer durumlarının kalitesinde, ( geçici ) başarısızlıklardan değerli dersler alırken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde yetkilendirildiği bir iç yapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır. [5] İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır. Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır. [4][5][4]

77 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Eğitim programları oluşturmak  Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları için eğitim programları oluşturulmalıdır. Etkili eğitim programları, yeni öğretmenler, hedefler belirlemekte, daha etkin öğretebilmek ve öğrencilerle birlikte çalışmalarının verimliliğini arttırmayı gösterir. Öğretmenler de ayrıca öğrencilerin öğrenme hedefleri oluşturmak, okul çalışmalarında daha etkin olabilmek ve kendi iş verimliliklerinin kalitesini arttırmaya yönelik programlar oluşturmalıdır. Öğretmenler hem yaklaşım, hem de davranışlarıyla iyi bir öğrenenin nasıl olması gerektiğini öğrencilere göstermelidir. ( Eğitimciler, eğitimci olmayı, öğrenciliklerinde edindikleri modellemeden öğrenirler.) [5] Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır. [4][5][4]

78 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Liderlik oluşturmak  Okul liderliği öğretmen, veli, öğrenci ve toplum üyeleriyle “ koç “ veya “ mentor “ olarak, tüm öğrencilerin gelişime ve de öğretmen, öğrenci, veli ve bu ortak çabayı destekleyen toplum üyeleri tarafından en üst düzeye çıkarılması olayın değer kazandığı bir kurum yapısında, birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır. [5] Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirebilmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir. Ayrıca,takım iyileştirme stratejilerinin nasıl kullanılacağını da anlamış olmalıdırlar. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler. [4][5][4]

79 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Korkuyu uzaklaştırmak  Korku iş yerinde olduğu gibi okulda da üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır. Kurumsal değişimler güç paylaşımı, sorumluluk paylaşımı ve mükafat paylaşımını yansıtmalıdır. [5][5]  Korkunun nedenlerinden biri takımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler. [4][4]

80 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkmak  Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin, öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar yaratma becerilerini arttırmak adına, birleştirdiklerinde çoğalır. Üretkenliği etkileyebilecek roller ve statü engellerini kaldıracak, bölümler arası ve çoklu düzeyde kalite takımları oluşturun. [5][5]  Bir takım liderinin işinin hiçbir parçası, herhalde bölümler arasındaki engelleri yıkmak kadar önemli ya da güç değildir. Takım liderleri kuruluşlarındaki bölümler arasında engeller olduğunu zaten bildiklerini, ama bir takıma liderlik edene kadar bu engellerin ne kadar çok ve büyük olduğunu asla tahmin edemediklerini sık sık belirtirler. Her bölüm elinden gelenin en iyisini yapmasına rağmen müşterilerine her zaman zorbalık yapmasından duydukları şaşkınlığı sık sık ifade ederler. Kuşkusuz bu duruma geleneksel yönetim tarzı, özellikle de işlevsel örgütlenme biçimi ve rekabet neden olmaktadır. Takımları bölümler arasındaki engelleri yıkacak bir biçimde yönetmek, bir takım liderinin işinin en önemli parçalarından birini oluşturur. Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar. Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. [4][4]

81 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçmek  Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve toplum üyeleri, güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece birlikte çalışmalarını iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler. Eğitimdeki hedeflere ulaşılmadığında, bireyleri sorumlu tutmak yerine, sistemi düzeltin. [5] Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir. Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir. [4][5][4]

82 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Sayısal kotalardan vazgeçmek  Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar.  Notlar son ürün olarak kabul edildiğinde, öğrencinin yatırımında uzun vadeli kazanımların yerini, kısa vadeli edinimler alır, bu da uzun vadede üretkenliğe zarar verir. [5] [5]

83 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engelleri ortadan kaldırmak  Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve bununla gurur duymak ister.  Okullar ortak çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır. [5][5]

84 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturmak  Okulun tüm paydaşları, kendi profesyonel ve kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi alanlarının paylaşımıyla eğitimlerinin zenginleştirilmesinin teşvik edilmesinden yaralanırlar.  Okul müşteri tatminini arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa, yönetici, öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim programları hazırlanmalıdır. [5][5]  Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer. Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır. Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır. [4][4]

85 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçmek  Öğrenciler dahil olmak üzere her düzeydeki eğitim paydaşı, bu yeni felsefeyi öylesine iyi bir şekilde uygulamaya sokmalıdır ki, bu felsefe okul kültürü ve okul yapısının derinliklerine nüfuz edebilsin. Sadece öğretmen ve öğrenciler tek başlarına planı uygulamaya koyamaz. Bu planın okul sistemine uygulanabilmesi için, okulun tüm paydaşlarının katkısı ve sürekli üst düzey bir adanmışlık, planın iyi işlemesi ve uzun süreli olması için şarttır. Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz, diye sorarlar. Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir? Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir. Birçok insan Deming'in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming'in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming'in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming'in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilir.

86 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Eğitim prosesinin bir üretim prosesine dönüştürülmesi  Lise ve dengi okullar üniversiteler için tedarikçi durumunda bulunmaktadır. Gene üniversiteler bir imalat üretimine benzetilecek olursa, Yüksek Öğretim kurumu tarafından yapılan sınav ise bir girdinin denetlenmesi olarak kabul edilebilir. Bu denetleme sonucu her girdi kabul edilmemekte ve bir kontrolden geçmektedir. Üniversite tarafından kabul edilen öğrenci artık o üniversite için bir hammadde konumunu taşımaktadır. Kalite kontrol departmanı tarafından gerçekleştirilen denetleme çalışmaları ise akademik program içinde yapılan sınavlar ile sağlanmaktadır. Bitmiş ürünün imal edildiği firmanın markasını taşıması gibi, mezun olan öğrenci de aldığı diploma ile adeta mezun olduğu üniversitenin markasını taşımaktadır. Üniversiteden mezun olan öğrencinin amacı iyi bir işe sahip olmaktır. Bu nedenle üniversite için işverenler, müşteri olarak kabul edilmektedir. Bu benzerlikten yola çıkarak, iş bulan mezunların sayısı satışlar olarak göz önüne alınmakta, bunun yanında mezuniyetten sonra iş bulamayanların sayısı ise satılamayan ürün veya stoklar olarak kabul edilmektedir. Bu durum aynı zamanda eğitim kurumlarının performansı hakkında da fikir vermektedir. Mezun olduktan sonra iş bulamayan öğrenci sayısının fazla olduğu üniversitelerin, eğitim prosesini gerçekleştirirken müşteri odaklı olmadıkları veya sistemlerinde bazı iyileştirilmesi gereken noktaların olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır. Mezun olan öğrencinin işe alındığı andaki ücreti ürünün değeri olarak göz önüne alınmaktadır. Her üniversite, mezun verdiği öğrencilerin aldığı ücreti, kendi performans göstergelerinden biri olarak kabul etmelidir. Ancak bu performans ölçümü yapılırken, öğrencinin kişisel yeteneklerinden kaynaklanabilecek olan yüksek ücret olasılığı göz önüne alınmalı ve üniversitenin öğrenciye öğrenim prosesi boyunca ne kadar bir artı değer ilave ettiği doğru olarak tespit edilmelidir. Ancak bu şekilde doğru bir performans ölçümü yapılması mümkün olabilecektir. [6][6]

87 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Üniversitede Kullanılan Bazı Uygulamalar  Fox Valley Technical College Crosby’nin 14 kuralını eğitimde toplam kalite yönetimini uygulamak için kullanmıştır. Harvard Üniversitesinin kalite uygulaması ise altı adımdan oluşmaktadır: Yönetim faaliyetleri ve uygulamaları: Bu adım performans yönetimi, planlama, finansal yönetim, idari personelle yapılan toplantılar ve bu gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Eğitim ve öğretim: Bu aşamada “öğren – uygula – öğret – değerlendir” döngüsü ile birlikte rekabetçi kıyaslama çalışmaları gibi yöntemler kullanılmaktadır. Haberleşme ve iletişim: Dinleme, bilgi akışı, konsensus oluşturma gibi faaliyetleri kapsamaktadır. Araç ve ölçümler: Planlama, raporlama ve gözlemleme gibi bölümlerden oluşmaktadır. Değişim takımları: Oluşturulan takımlar ile değişime ayak uydurabilmek, gerekli kaynakların saptanması, uzun dönemli plan ve programların tespiti gibi konuları kapsamaktadır. Takdir ve ödüllendirme: Toplantılar, parti düzenleme, seyahat, parasal destek gibi çeşitli yollar ile çalışanların motive edilmesidir. Oregon State Üniversitesi ise toplam kalite modelini geliştirirken Hoshin planlama modeli ile Baldrige Award kriterlerini kullanarak dokuz adımdan oluşan bir model oluşturmuştur.  Türkiyede ise TKY konusunda Dokuz Eylül Üniversitesi, Başkent Üniversitesi, Marmara Üniversitesi Mühendislik Fakültesinin çalışmaları gibi bazı üniversitelerimizde bu gibi çalışmalar başlatılmıştır. [  Prof. Dr. Güneş Gençyılmaz, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, C: 28, 1999  Ulusal Kalite Hareketinde Bir İlk. Önce Kalite, Kalder Yayınları, 1999, sayı:29htgp://t620htgp://t620

88 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyat  Fiyatlandırma Stratejileri Geliştirme ve Fiyatlandırma Politika ve Uygulamaları

89 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyat “Fiyat Değil Değer Satar” Philip Kotler

90 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyat  Bu bölümün hedefleri: Bu bölüm üç soruya cevap verecektir;  1.Bir mal ya da hizmet için ilk kez fiyat nasıl belirlenir?  2.Belirlenen fiyat çeşitli durum ve fırsatlara karşı uyarlanabilir mi?  3. Bir şirket fiyat değişikliğini ilk defa ne zaman yapmalı ve bu rakibin fiyat değişikliğine karşı bir tepki olarak mı yapılmalıdır?

91 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi  Pazara dayalı ekonomilerde fiyat arz ile talebi karşılaştırır.  Fiyat eskiden beri iktisatçıların üzerinde durdukları bir konu olmuştur. Bunun çeşitli sebepleri vardır;  1.Tarihsel olarak iktisatçıların fiyatın üzerinde çok durması,  2. Teknik olarak diğer faktörlerin anlaşılması daha güç olmasına karşın, fiyatın kantitatif etkileri daha kolay belirlendiğinden,  3.Toplumsal olarak da ekonominin sanayileşmemiş olduğu dönemlerde fiyat ekonomi ile ilgili filozofların görüşlerine uygun düşmektedir.  Fiyat bu kadar önemli olmasına karşın zaman zaman fiyat dışı etkenler de etkili olmuştur.

92 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Pazarlama Karar Değişkeni Olarak Fiyatın Önemi2  Fiyat, günümüzde hem makro ekonomik düzeyde, hem de mikro düzeyde işletmeler açısından, hem de tüketiciler açısından önemli bir değişkendir. Makro açıdan bakıldığında, fiyat pazara dayalı ekonomilerde ekonomik hayatın temel düzenleyicisidir. Bir malın Pazar fiyatı, ücretleri, rantları, faizi ve karları; genel bir ifadeyle, o mala üretim sürecinde katılan üretim faktörlerini etkiler.  Fiyata işletmeler açısından bakıldığında; işletmenin pazarlama programının devlet düzenleme ve müdahalelerinden en az etkilenen bir bölümüdür.  Fiyat tüketiciler açısından da önemlidir; yüzeysel de olsa kalite hakkında bilgi verir.Tüketicilerin ürünü algılama ve değerlendirmelerine yardımcı olur.

93 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyatlandırma Hedefleri  Diğer pazarlama bileşenleri gibi fiyatlandırma da işletme hedef ve amaçlarını etkiler. Bu bağlamda;  1.Cari karın maksimizasyonu,  2.Hedef kar (yatırım karlılık oranı)  3. Pazar payı (pazara derinliğine girme)  4. Satış gelirlerinin maksimizasyonu,  5. Pazarın kaymağını alma

94 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyatlandırma  Fiyat Kararlarını Etkileyen Çeşitli Çıkar Grupları  1.Aracı Kuruluşlar  2.Rakipler  3. Üretim Faktörleri Sahipleri  4. Hükümet  5. İşletmenin Diğer Bölümlerinin Yöneticileri

95 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyatlandırma  Fiyatlandırma sürecinde göz önünde tutulması gereken faktörler;  1.Mamulün üretim veya alım maliyeti  2.Mamule olan talep  3.Rekabet durumu  4.İşletmenin hedef aldığı Pazar payı  5.Pazarın kaymağını alma veya pazara derinlemesine girme  6.Pazarlama karmasının diğer unsurlarıdır

96 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Fiyatlandırma  Uygulamada Fiyatlandırma Yöntemleri  1.Maliyete yönelik fiyatlandırma  2. Talebi esas alan fiyatlandırma  3. Rekabete yönelik fiyatlandırma

97 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 1. Maliyete Dayalı Fiyatlandırma  1.Maliyet Artı (maliyet+kar) usulü  2.Hedef fiyatlandırma (sabit kar hedefli fiyatlandırma)  Maliyet Artı; bu yöntem de iki şekilde uygulanmaktadır;  (1) Değişken maliyet (alış maliyeti) esası: genellikle, toptancı ve perakendecilerin kullandıkları bir usul olup, satılacak malın alış maliyetinden bir birimin payını bulup,buna belirli bir kar yüzdesi eklemek suretiyle satış fiyatını belirlemek,  (2) Tam maliyet esası: bir birime düşen sabit maliyetle değişken maliyet toplamı olan ortalama tam maliyete belirli bir kar ekleyerek satış fiyatı saptanır.

98 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 1.Maliyete Dayalı Fiyatlandırma  2.Hedef Fiyatlandırma Usulü  Büyük imalatçı işletmelerin geniş ölçüde kullandığı bu usulde, önceden tahmin edilen bir satış hacminde arzu edilen sabit kar hedefini gerçekleştirecek fiyat saptamaya çalışılır.  Hedef fiyatlandırmada, pazarlama yöneticisi, önce toplam maliyetin değişik üretim miktarlarına göre ne kadar olacağını tahmin eder; sonra da hangi kapasitede üretim yapılacağını belirler. Örn. Satış tahminleri ancak 5000 birim satılabileceğini gösteriyorsa ve kapasite durumu da buna uygunsa 5000 birim üretilecek demektir. Buna göre;  Toplam maliyetler de TL ise %25 kar marjı ile tl sabit kar hedefi belirlenmiş olur.

99 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 2.Talebi Esas Alan Fiyatlandırma  Talebi veya alıcıyı temel alan fiyatlandırmada maliyet değil, alıcı daha doğrusu alıcının malın değerine ilişkin değerlendirmesi esas alınır. Tüketicinin zihninde yüksek değer imajı yaratmak için pazarlama karmasının fiyat dışı değişkenlerinden yararlanılır. Fiyat, tüketicinin ürünün değerine ilişkin düşüncesi ile eşdeğer olarak belirlenir.  Bu yöntem ürün konumlandırma fikri ile de uyumludur.  Yöntemin temeli; tüketiciye sunulan malın pazardaki değerini, (tüketicinin ona ne değer biçtiğini) isabetli bir şekilde tahmin etmeye dayanır.

100 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin 3.Rekabete Yönelik Fiyatlandırma  Bu yöntem, gerçek hayatta görülen fiyatlandırma şekillerinin en kolay uygulananıdır. Rekabete yönelik fiyatlandırma, temelde, firmanın fiyatlarını geniş ölçüde rakiplerin fiyatlarına bakarak saptaması halidir.  Başlıca iki uygulama şekli vardır;  1. Cari Fiyatı (piyasa fiyatını) esas alma  2. Kapalı zarf (eksiltme veya ihale) usulü

101 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar  1. Psikolojik Fiyatlandırma Taktikleri ve Uygulamaları  Bunlar;  1.1. Küsuratlı (kalanlı) fiyatlandırma  1.2. Sabit fiyatla fiyatlandırma  1.3. Prestij fiyatlaması  1.4. Miktar indirimi yoluyla fiyatlandırma

102 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar  2. Tutundurucu Fiyatlandırma : Belirli koşullarda işletmeler, bazı ürünlerin geçici olarak alışılmış kar marjının altında veya maliyetine yakın hatta bazen maliyetinin bile altında fiyatlandırırlar. Başlıca uygulama şekilleri;  2.1. Fiyat liderleri,  2.2. Özel-Olay fiyatlandırması,  2.3. Nakit iadesi veya bir ürün verme,  2.4. Özel-Faizli ödeme planı  2.5. Sunu indirim veya psikolojik ıskonto

103 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar  3.Farklılaştırılmış Fiyatlandırma (Fiyat Farklılaştırması)  3.1. Tüketici esasına göre  3.2. Mamul esasına göre  3.3. İmaj esasına göre  3.4. Yer esasına göre  3.5. Zaman esasına göre

104 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Nihai Fiyatın Belirlenmesi ve Uyarlanması: Psikolojik, Tutundurucu, Farklılaştırıcı fiyatlandırma ve indirimli (iskontolu) fiyatlar  4.İndirimli (İskontolu) Fiyatlar ve Diğer Fiyat Farklılaştırma Taktikleri  4.1. Nakit iskontoları  4.2. Miktar iskontoları  4.3. Fonksiyonel iskontolar(aracılara bırakılan iskontolar)  4.4. Mevsimlik İskontolar  4.5. Coğrafi fiyat farklılaştırması

105 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yeni Mamul Fiyatlandırma  1. Pazarın Kaymağını Alma  2. Pazara Derinlemesine Girme  1.Pazarın kaymağını alma stratejisinin uygulanabileceği durumlar;  (1) Talebi inelastik olan yeterli sayıda alıcı bulunması  (2) Az miktarda üretim nedeniyle maliyetlerin çok yüksek olmaması  (3) Yüksek fiyat nedeniyle rakiplerin hemen pazara girme tehlikesinin olmaması  (4) Yüksek fiyatın üstün kalite imajı yaratmasıdır  (5) Kolayca taklit edilememesi (teknolojik ürün olması)

106 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Yeni Mamul Fiyatlandırma2  2.Pazara Derinlemesine Girme: Bunun amacı pazarı ele geçirme veya yüksek Pazar payı elde etme stratejisidir. Halk arasında sürümden kazanmak diye ifade edilmektedir. Bu strateji şu durumlarda uygulanabilir.  2.1. Pazar fiyata karşı duyarlıdır  2.2. Talep elastikiyetinin yüksek oluşunun kısa süreli olduğu tahmin edilmekte, “tüketiciler mala alışınca bu durum değişecektir” diye düşünülmektedir  2.3. Yüksek sabit maliyetler nedeniyle maliyetlerin düşürülebilmesi kitle üretimini zorunlu kılmaktadır  2.4. Mal kolayca taklit edilebilir niteliktedir.

107 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin GENEL OLARAK TUTUNDURMA (PROMOSYON)  PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ  İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ  BAŞLICA TUTUNDURMA YÖNETEMLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ  TOPLAM TUTUNDURMA BÜTÇESİNİ BELİRLEME YÖNTEMLERİ  TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ  TUTUNDURMA KARMASININ SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

108 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ  İşletmenin tüketici arzu ve ihtiyaçlarına uygun mal ve hizmetleri planlayıp üretmesi, fiyatlandırması ve dağıtması yetmez. Satış arttırıcı çabalara ihtiyaç vardır. Bu çabalarında stratejik olarak düzenlenmesi gerekir.  Satış arttırıcı çabaların ekonomik hayatta etkisi olduğu gibi, özellikle işletmeler açısından da büyük önemi vardır.  İşletmenin başarısı büyük ölçüde kontrol edilemeyen değişkenlerle kontrol edilebilen değişkenler arasında uyum sağlayabilmektir.  Günümüzde rastgele satışlardan çok bilinçli çabalar sonucu satışların gerçekleştirilmesine önem verilmektedir.

109 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin PAZARLAMA KARAR DEĞİŞKENİ OLARAK TUTUNDURMANIN ÖNEMİ VE ETKİLERİ  Tutundurmanın Günümüzde Büyük Önem Kazanmasını Etkileyen Faktörler; 1.Üreticilerle tüketiciler arasındaki fiziksel mesafelerin artması, 2.Nüfus artışına bağlı olarak tüketici sayısının artması, 3.Gelir artışı sonucu pazarların büyümesi, 4.İkame malların çoğalmasıyla rekabetin artması, 5.Aracı kuruluşların artması ve dağıtım kanallarının genişlemesi, 6.Gelirin artmasıyla tüketici arzu ve ihtiyaçlarının değişmesi.

110 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ  Tutundurmanın inandırıcı iletişim veya haberleşme olma yönü, onu diğer pazarlama faaliyetlerinden ayıran en önemli niteliğidir. Bu açıdan etkili bir tutundurma, her şeyden önce etkili bir iletişimdir. Bilgi verme yönüyle haberleşme gerekli olmakla beraber yeterli olamamaktadır. Zira tüketiciye bilgi vermek yetmez onun tutum ve davranışlarını değiştirmek ya da pekiştirmek gerekir.  Tüketicinin davranışlarını değiştirmek kolay bir iş değildir. Bu konuda iletişim yararlı bir araç olmaktadır. İletişim en basit ifadesiyle, bir mesaj veya bilginin hedef alıcıya iletilmesi veya gönderilmesidir. Pazarlama iletişimi de müşteri satıcı ilişkileriyle ilgili mesajların gönderilmesidir.

111 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ 2  Genel olarak bakıldığında iletişim, bir mesaj veya düşünceyi yaymaya çalışanlarla, hitap edilen kimseler arasında belirli iletişim kanallarından yararlanılarak gerçekleştirilen bir süreçtir. Esas itibariyle kim, neyi, nasıl, ve kime ulaştırmaya çalışmakta; bu konuda ne ölçüde etkili olabilmektedir. Bunlar iletişimde üzerinde durulan en önemli sorulardır.  İletişim sürecinde en az şu unsurlar bulunur;  Mesaj kaynağı, mesaj, iletişim ortamı ve mesajın hedef kitlesi. Bu temel unsurların dışında; mesajın belirli bir biçime sokulması(kodlama), hedef alıcının bunu anlamlaştırması(kod çözme), mesaja karşı tavır ve geri bilgi akışı ile bozucu etkiler(parazit)

112 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin İLETİŞİM SÜRECİ VE TUTUNDURMANIN İŞLEVLERİ3 Mesajın şifrelenmesi İletişim kanalı Şifrelenmiş Mesajın çözümlenmesi Mesajın Hedefi: alıcı Tutundurma Mesajı Mesaj kaynağı: Paz. Yöneticisi Geri bilgi akışı Mesaja Karşı tavır Bozucu etkiler (Rakipler, gürültü Vb)

113 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin BAŞLICA TUTUNDURMA YÖNETEMLERİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ  İşletmenin yaptığı her şey, özellikle pazarlama faaliyetleri tutundurma etkisine sahiptir. Örneğin, ürünün ambalajını geliştirme, fiyatını indirme. Ama, tutundurmanın ayırıcı özelliğini unutmamak gerekir. Bu bakımdan tutundurma kavramı, esas görevi inandırıcı iletişim olan pazarlama karması araçlarını kapsar. Şüphesiz çok sayıda araç ve yöntem bu tanıma uyar.  İşletmeler tarihsel olarak önce kişisel satıştan, sonra reklamlardan sonra da tanıtmadan yararlanmaya başlamışlardır. Daha sonra bu tutundurma yöntemleri artmaya başlamıştır.Böylece tutundurma yöntemleri genellikle dörtlü olarak sınıflandırılmaktadır;(1) kişisel satış (2) reklam (3) tanıtma ve (4) satış geliştirme

114 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Kişisel Satış  Kişisel satış, satış yapmak amacıyla bir veya daha fazla potansiyel alıcıyla karşılıklı konuşmak, görüşmek ve sonuca varmaktır. Özellikleri; 1.Kişisel karşılaşma 2.Dostluk ilişkileri geliştirme 3.Dinleme ve karşılık verme zorunluluğu olması 4.Satışçının gerekli bilgileri toplaması

115 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Reklam  Reklam, malların, hizmetlerin veya fikirlerin geniş kitlelere duyurulması ve benimsetilmesi amacıyla bir ücret karşılığında, kişisel olmayan biçimde sunulmasıdır. Özellikleri; 1.Geniş kitleye yönelik olması, 2.Tekrarlanabilme ve her yana yayılabilme, 3.Anlamlı ve etkili biçimde sunulabilme, 4.Kişisel olmama

116 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Tanıtma  Tanıtma, karşılığında genellikle bir ücret ödemeden, radyo, tv ve basın yayın araçlarında işletme yöneticiler veya mallar ve hizmetler hakkında yayınlanan ticari haber, röportaj, resim vb şekillerdeki tanıtıcı faaliyetlerdir.  Özellikleri; 1.Yüksek doğruluk derecesi, 2.Kitlelere kolayca ulaşabilme, 3.Merak ve ilgi uyandırma,

117 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin Satış Geliştirme  Satış geliştirme (satış tutundurma), kişisel satış, reklam ve tanıtma çabaları dışında kalan, genellikle sürekli olarak yürütülmeyen, fuarlara katılma, sergiler, teşhirler, vb. devamlılığı olmayan diğer satış çabalarıdır. Bunlar tüketicilere yönelik ve aracılara yönelik olabilir. Özellikleri; 1.Genellikle dikkat çekme ve etkili olma, 2.Uygulama ve denetleme kolaylığı, 3.Malın değerini küçültme-aşırı kullanım şüphe uyandırır.

118 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin TOPLAM TUTUNDURMA BÜTÇESİNİ BELİRLEME YÖNTEMLERİ  Talebi ve satışları arttırmanın çeşitli yolları arasında tutundurmaya ne kadar kaynak ayrılacağı ve belirli bir bütçe ödeneğinin tutundurma çeşitlerine ne şekilde dağıtılacağı tutundurma konusunun önemli kararlarından biridir. 1.Katlanılabilir miktar yöntemi, 2.Satış yüzdesi yöntemi, 3.Rakiplerin harcamalarını esas alma yöntemi, 4.Amaç ve Görev(iş) Yöntemi Tutundurma amaçlarını mümkün olduğu kadar açık yazmalı ve bu amaçları gerçekleştirecek ölçüde bir bütçe ayrılması

119 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ  Tutundurma karması oluşturulurken özellikle bu karmada kişisel satış ile reklamın nispi payları önem kazanır. Genelde tüketici pazarlarına yönelik olarak reklam, endüstriyel pazarlar için de kişisel satış daha ağırlıklı olur. Şu durumlarda kişisel satış daha etkili olur; 1.İşletme reklam için gerekli fonlara sahip olamadığında, 2.Pazar yoğunlaşmış olduğu zaman, 3.Dostane ilişki kurmak için satışçının kişisel özelliğinin önem kazandığı durumlarda, 4.Mamulün birim değerinin yüksek olduğu durumlarda, 5.Ürünle ilgili gösteriye gerek duyulduğu durumlarda, 6.Ürünün alıcının spesifik ihtiyaçlarını uyarlanması gerektiği durumlarda (örn. Sigortacılık) 7.Eski malın fiyat farkını vererek yenisiyle değiştirildiği durumlarda

120 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin TUTUNDURMA KARMASINDA KİŞİSEL SATIŞ VE REKLAMIN NİSBİ ÖNEMİ  Mamulün pazarının çok yaygın olduğu durumlarda ise reklam ön plana çıkarılmaktadır. Reklamın uygun olabilmesi için; 1.Mamul için birincil talep trendi müsait olmalıdır. Yoksa tüketicinin istemediği malı reklamla satamazsınız, 2.Reklamı rakiplerden farklı bulma imkanı olmalıdır, 3.Mamulün açıkça fark edilmeyen kalite özellikleri olmalıdır, 4.Ürünle ilgili güçlü duygusal güdüler olmalıdır 5.Reklam için işletmede yeterince fon bulunmalıdır

121 © 2006 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McGraw-Hill/Irwin TUTUNDURMA KARMASININ SEÇİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER 1.Tutundurma bütçesi ve maliyetler, 2.Pazarın niteliği, 3.Ürünün niteliği, 4.Ürünün yaşam eğrisindeki dönemi, Sunuş,marka tercihinden çok birincil talep yaratılmaya çalışılır. Yoğun kampanya yapılır. Büyüme,rakipler pazara girmeye başlamıştır, marka imajı ve seçici talep yaratılmaya çalışılır. Olgunluk:Rakipler çoğalmıştır, ürün bilinmektedir, ürün farklılaştırması yapılarak, farklı Pazar bölümlerine gidilir. Gerileme: Reklam tutundurma azaltılırken özel Pazar bölümlerine ağırlık verilir.


"2 Chapter Hizmet Kalitesi Boşluk Modeli  Müşteri Boşluğu  Sağlayıcı Boşlukları:  Boşluk/Gap 1 – Müşteri ne beklediğini bilmiyor  Gap 2 – Doğru hizmet." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları