Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 3.hafta.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 3.hafta."— Sunum transkripti:

1 KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 3.hafta

2 İ ÇER İ K  KURUMSAL ANAL İ Z  SWOT ANAL İ Z İ  DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ

3 KURUMSAL ANAL İ Z  Kurum kimli ğ ini ortaya koyma çalışmasıdır.  Kurumun güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesi ve analiz edilmesidir.  Kurumun her zaman de ğ erlendirmeye tabi tutulması, onun hatalarının görülmesine ve düzeltilmesine fırsat veren bir araç sa ğ lamaktadır.

4 SWOT ANAL İ Z İ

5 KURUMSAL ANAL İ Z 1. FÜTZ (SWOT) Analizi 2. De ğ er Zinciri Analizi

6 SWOT (FÜTZ) Analizi  SWOT: Strength_Weakness_Opportunites_Threat  FÜTZ: Fırsatlar_Üstünlükler_Tehditler_Zayıf  SWOT Analizi temelde bir durum analizidir. Amacı bir durum belirlemesi yapmaktır. Yani kurumların mevcut durumunu belirlemek ve gerekli analizleri yapabilmek için kullanılır.  Bu analizin amacı;  Kurumun içinde bulundu ğ u ortamları ve di ğ er kuruluşları da dikkate alarak de ğ erlendirmek kuvvetli ve zayıf oldu ğ u yerleri belirlemektir.  Kurumun karşılaşaca ğ ı tehditleri ortaya çıkartarak mümkün olan fırsatları kullanarak bunlardan kurtulmaktır.

7 SWOT ANAL İ Z İ SWOT Analizi ile;  Ne yapabiliriz? (üstünlük ve zayıflıklar)  Ne yapmak istiyoruz? (kurumsal ve bireysel de ğ erler)  Ne yapmalıyız? (fırsatlar ve tehditler)  Başkaları bizden ne yapmamızı bekliyorlar? (paydaş beklentileri)  Hangi kaynak ve yeterlilikleri geliştirmek istiyoruz?  Neyi önemsemeli, ne ile ilgilenmeliyiz?  Hangi fırsatları geliştirebiliriz?  Paydaşlar arasında paylaşılan beklentileri nasıl oluşturabiliriz?

8 SWOT ANAL İ Z İ  Böylece kurum için;  Mevcut ve ilerde olabilecek tehditler ortaya konularak bunlara karşı önlemler alınmış olacak,  kurumun zayıf kaldı ğ ı yönler tespit edilerek, iyileştirilmesi sa ğ lanacak ve  kurumun kuvvetli yönleri ön plana çıkartılarak, fırsatlardan maksimum fayda sa ğ lamaya yönelik stratejiler ve faaliyet planı geliştirilecektir.

9 SWOT ANAL İ Z İ Analiz sonucunda elde edilen veriler;  Stratejik plan geliştirilmesi aşamasında,  Sorunların tanımlanması ve çözüm oluşturulması aşamalarında,  Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kişilerin belleklerinde oldu ğ u durumların analizinde kullanılabilir. Kurumlar bulundukları çevreye uyum sa ğ ladıkları sürece başarılı olabilirler.

10 SWOT ANAL İ Z İ  SWOT Analizi iki ana başlık altında yürütülür: 1. İ ç Analiz, 2. Dış Analiz,

11 SWOT ANAL İ Z İ / İ ç Analiz  Analizi yapılan kurumun sahip oldu ğ u kaynak ve yeteneklerin incelenerek kuvvetli ve zayıf yönleri belirlenir.  İ ç Analizde, genellikle kontrolümüz altında olan durumlar ele alınır.

12 SWOT ANAL İ Z İ / İ ç Analiz  İ ç analiz sırasında güçlü yönlerin tespit edilebilmesi için;  Kurumun üstünlükleri nelerdir?  Neleri iyi yapar?  Başkaları, kurumun güçlü yanları olarak neleri görmekte?

13 SWOT ANAL İ Z İ / İ ç Analiz Zayıf yönlerin tespiti için de;  Kurum neleri kötü yapmakta?  Neleri iyileştirme gereksinimi duyulmakta?  Başkaları hangi konularda kurumdan daha iyi?  Başkalarının gözüyle kurumun ne gibi zayıflıkları ortaya çıkmakta?

14 SWOT ANAL İ Z İ /Dış Analiz Analizi yapılan kurumun içinde bulundu ğ u çevreden kaynaklanan dış etkenler (politik, ekonomik, sosyo- kültürel, teknolojik vb. etkenler) göz önünde bulundurularak kurumun karşı karşıya oldu ğ u fırsat ve tehditler saptanır. Bunlar genellikle kontrolümüz dışında olan durumlardır.

15 SWOT ANAL İ Z İ /Dış Analiz  Dış analiz kapsamında fırsatları ve tehditleri belirlerken  teknoloji ve pazarda oluşan de ğ işimler,  hükümet politikalarındaki de ğ işimler,  sosyo-kültürel yapıdaki de ğ işimler,  yerel olaylar gibi kurumu etkileyebilecek unsurlar göz önünde bulundurularak çevrede ne gibi ilginç gelişmeler yaşandı ğ ı de ğ erlendirilir.

16 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci  E ğ er SWOT Analiz, Stratejik Planlama kapsamında yapılıyorsa ve sonuçta kurum stratejilerinin üretilmesi amaçlanıyorsa analizin ön koşulu olarak kurumun misyon ve vizyonunun belirlenmiş olması gerekir.  Analiz süreci esas olarak 4 ana aşamayı kapsamaktadır: 1. Listeleme 2. İ lişkilendirme 3. Sorgulama 4. Ayıklama

17 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci  Ayrıca SWOT analizi, firmayı temsil edebilecek bilgi, beceri ve yetkinli ğ e sahip çalışanlar ile işletmecilik faaliyetleri alanlarında uzmanlı ğ ı bulanan kişilerin katılımı ile yapılır.  Yöntem olarak farklı uygulamalar olmakla birlikte, çalışma ekibinin (Katılımcılar) birlikte yapaca ğ ı beyin fırtınası tekni ğ i sa ğ lıklı sonuçların alınması bakımından en çok tercih edilen yöntemdir.

18 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Listeleme  SWOT çalışmasının ilk adımı çevreye ve kuruluşa ilişkin bilgi toplama amaçlı araştırma yapmaktır.  Bu araştırma geçmişi ve gelece ğ i, çevrenin ve kurumun tüm eksenleri kapsanmalıdır.  Fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıkları belirlerken en önemli ölçüt, bu unsurların kuruluşun performansı ve rekabet gücünü açık biçimde etkilemeleridir.

19 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Listeleme İşletmenin Üstün Yönleri 1.….. 2.….. 3.….. İşletmenin Zayıf Yönleri 1.….. 2.….. 3.….. İşletmenin Dış Çevresindeki Fırsatlar 1.….. 2.….. 3.….. İşletmenin Dış Çevresindeki Tehditler 1.….. 2.….. 3.…..

20 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- İ lişkilendirme  Fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflıklar bir bütün olarak ele alınır ve birbirleriyle ilişkilendirmeleri yapılır.  Bu ilişkilendirmenin sonucu dört senaryo olarak karşımıza çıkar: 1. İ ç üstünlükler ile dış fırsatların eşleştirilmesi (1) 2. İ ç zayıflıklar ile dış fırsatların eşleştirilmesi (2) 3. İ ç üstünlükler ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (3) 4. İ ç zayıflıklar ile dış tehditlerin eşleştirilmesi (4)

21 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- İ lişkilendirme İÇ FAKTÖRLER ÜstünlüklerZayıflıklar Dış Faktörler Fırsatlar (1) Üstünlük Fırsat eşleştirmesi (2) Zayıflık Fırsat eşleştirmesi Tehditler (3) Üstünlük Tehdit eşleştirmesi (4) Zayıflık Tehdit eşleştirmesi

22 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama  E ğ er SWOT analizini kurumun stratejilerini belirlemek için kullanacaksak, bu stratejiler sorgulama aşamasında üretilir.  Daha önceki aşamada belirlenen dört bölgeyi birbiriyle ilintili olarak düşünmek ve sorgulamak gerekir.  Her bir bölgeyi ayrı ayrı de ğ erlendirirken, di ğ er strateji bölgeleriyle olan ilişkileri de ihmal etmemek gerekecektir.

23 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 1.Bölge (Üstünlük-Fırsat)  1.Bölge; Kuruluşun kaynakları ile dış çevredeki rekabetçi fırsatların en sıkı uyum gösterdi ğ i alandır.  Buradaki strateji iç üstünlüklerin korunmasına odaklanabilir. Bunun için; 1. Rekabetçi üstünlü ğ e ulaştıracak kaynak/becerinin benzersiz birleşimi oluşturulacak, 2. Var olan bir rekabetçi üstünlü ğ ünü pekiştirecek biçimde kaynaklar/beceriler güçlendirilecektir.  Ayrıca di ğ er bölgelerdeki zayıflıkların desteklenmesine yönelik olarak, üstün yönlerin verece ğ i fırsatlar da araştırılabilir.

24 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 1.Bölge  Bu amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir:  Üstünlükleri kullanarak fırsatları de ğ erlendirmek için ne yapmalıyız?  Fırsatları de ğ erlendirmek amacıyla üstünlükleri nasıl korumalı ve geliştirmeliyiz?  Üstünlükleri temel alarak yeni fırsatlar geliştirmek için ne yapmalıyız?

25 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 2.Bölge (Zayıf-Fırsat)  2.Bölge; Buradaki stratejik anlayış, fırsatların kullanılması için gerekli olan gücü oluşturmak amacıyla zayıflıkları kuvvetlendirmeye yatırım yapmak ya da rakipleri sahadan uzaklaştırmak arasında bir uygun noktanın bulunmasına dayanmaktadır.  Bu amaçla şu sorular ile sorgulama yapılabilir:  Fırsatları de ğ erlendirmek için zayıflıkları nasıl güce dönüştürürüz?  Fırsatların tehdit haline dönüşmemesi için zayıflıkları nasıl geliştirmeliyiz?  Hangi fırsatlar hangi zayıflıklar nedeniyle de ğ erlendirilemiyor?

26 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 3.Bölge  3.Bölge; Temelde dış tehditlerin fırsata dönüştürülmesini temel almalıdır.  Bunun için, kuruluşun sahip oldu ğ u kaynakların rekabetçi durumunu yeniden düşünüp tasarlaması bir yoldur.  Ayrıca, buna seçenek olarak, kuruluş, savunma stratejilerini de tercih edebilir.  Bu durumda, beklentisi di ğ er bölgelerde bulunan daha cömert fırsatlara odaklanabilmektir.

27 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 3.Bölge (Üstünlük-Tehdit)  Bu bölge için şu sorular ile sorgulama yapılabilir:  Tehditleri fırsata dönüştürmek için ne yapmalıyız?  Tehditleri fırsata dönüştürmek için üstünlükleri nasıl kullanırız? Nasıl geliştiririz?  Tehditlerden uzak durmak ve etkilenmemek için üstünlükleri nasıl kullanırız?

28 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Sorgulama- 4.Bölge (Zayıflık-Tehdit)  4.Bölge; Bir kuruluş için en zor durumu ifade etmektedir ve mümkün ise bu duruma düşmekten sakınılmalıdır.  E ğ er kuruluşun varlı ğ ı tehdit altında ise öngörücü bir strateji kullanmak tek seçenektir. Örne ğ in, di ğ er strateji bölgelerindeki çekici fırsatlara yönelmek için bazı işlerin tasfiyesi böyle bir stratejidir.  Ancak bu durumda bile temkinli hareket etmek gerekecektir.

29 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Ayıklama  Sorgulama sonunda elde edilen her görüş bir strateji olmayacaktır.  Bu düşünce havuzu içindeki birikimin özenle incelenerek stratejilerin ayrıştırılması, yorumlanması ve tanımlanması gerekecektir.  Strateji belirleme bir rota çizmek anlamına gelmektedir. Bu rota belli bir tercih yapmayı, belli bir yolu seçmeyi ifade etmektedir.  Bu temel tanım çerçevesinde stratejiler ayrıştırılır.

30 SWOT ANAL İ Z İ /Uygulama Süreci- Ayıklama  Seçilen bu stratejiler birbirleri ile çelişmemeli, birbirleri ile çatışmamalıdır.  Gerekli farklı hiyerarşik düzeydeki stratejiler, gerekse farklı fonksiyonlarla ilgili stratejiler birbirlerini desteklemeli, birbirlerini tamamlamalıdırlar.  Bu özelliklerin sa ğ landı ğ ı noktada SWOT analizi süreci stratejileri üretiyor demektir.

31 FIRSAT (F3) Bilgi teknolojilerindeki gelişmelerin müşteri ile iletişimde yarattığı fırsatlar. TEHDİT (T1) Müşterilerin ekonomik düzeylerindeki farklılaşmalar. ÜSTÜNLÜK (Ü5) Yenilikçilik (S1) Yeni ürün geliştirmede bilgi teknolojilerini temel almak (F3, Ü5) ZAYIFLIK (Z6) Ürün maliyetlendirmeki boşluklar (S2) Müşteri ölçeğinde fiyatlandırma (T2, Z6) SWOT ANAL İ Z İ

32 De ğ er Zinciri Analizi

33 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ  De ğ er zinciri analizi, bir organizasyonun sundu ğ u hizmet veya ürünlere yönelik olarak belirli bir sırayla uyguladı ğ ı operasyonları, bu sırayı bir de ğ er zinciri olarak gören ve işletmenin bu operasyonlara de ğ er zinciri sayesinde anlam kattı ğ ını kabul eden işletme felsefesi çerçevesinde, zincirdeki güçlü ve zayıf yönleri ile sistematik olarak belirlemek, tanımlamak ve de ğ erlendirmek için kullanılan analiz yöntemidir.

34 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ  De ğ er zinciri; bir ürünün veya hizmetin kavramsal tasarımından nihai tüketiciye teslimine kadar gerekli olan tüm operasyonları (üretim, satın alma, da ğ ıtım ve tüketim gibi) tanımlamaktadır.  De ğ er zinciri analizi (DZA); firmanın operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve de ğ er üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.

35 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ  DZA, esasen rekabet üstünlü ğ ünün (competitive advantage) gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.  Bir firmanın ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlü ğ ü kazanmada etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır.

36 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ  Rekabet üstünlü ğ ünü;  Bir firmaya genel olarak bakarak anlamak mümkün de ğ ildir.  Firmanın tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte oldu ğ u birçok farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.  De ğ er zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır.

37 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ  Firma de ğ eri bir grup operasyonu gerçekleştirerek ortaya çıkarmaktadır.  Rekabet üstünlü ğ ünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı ile de ğ er zincirinden başlamak ve daha sonra o firmaya özgü uygun operasyonları tespit etmek gerekmektedir.  De ğ er zinciri analizindeki ana düşünce, müşteriye yönelik olarak daha fazla de ğ er sunuldukça, daha yüksek rekabet gücü kazanıldı ğ ıdır.  De ğ er zinciri çerçevesinin amacı, maliyetleri en az düzeye indirirken de ğ er sunumunu en yüksek düzeye yükseltebilmektir.

38 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ De ğ er Zinciri Analizi uygulama aşamaları şunlardır; 1. İ şletmedeki temel ana ve alt grup faaliyetleri belirlenir, 2. Destek ana ve altgrup faaliyetleri belirlenir, 3. Temel ve destek faaliyetlerin maliyetleri belirlenir, 4. Temel ve destek faaliyetlerin müşteriye yarattı ğ ı de ğ er belirlenir, 5. Aradaki kar marjını artırmak için rekabet stratejisi belirlenir; i. Maliyet Liderli ğ i; faaliyet maliyetlerinin düşürülmeye çalışılması, ii. Farklılaşma; faaliyet maliyetleri aynı kalırken mal veya hizmeti farklılaştırarak fiyatın yükseltilmesi, 6. Temel ve destek faaliyetlerle ilgili de ğ er zinciri analizini rakiplerle veya esas rakip ile kıyaslanması,

39 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Temel ve Destek Faaliyetler YÖNETİM ALTYAPISI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TEKNOLOJİ GELİŞTİRME TEDARİK FAALİYETLERİ İçe Yönelik Lojistik Üretim Dışa Yönelik Lojistik Pazarlama ve Satış Hizmetler Kar Marjı Kar Marjı Destek Faaliyetler Temel Faaliyetler

40 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Temel Faaliyetler  i. Temel faaliyetler (primary activities); bir hizmet veya ürünün fiziki sunumu veya teslimatı ile do ğ rudan ilgili olup, kendi etkinlik ve etkilerini artıran destek operasyonlar ile ba ğ lantılıdır.  Temel faaliyetler girdilere do ğ rudan katma de ğ er kazandırma ve onları müşteriler tarafından istenilen ürün ve hizmetlere dönüştürme ile ilişkili olup beş ana başlık altında toplanırlar: 1. İ çe yönelik lojistik faaliyetleri, 2. Üretim (Operasyonlar,işlemler), 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri, 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri, 5. Hizmetler,

41 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Temel Faaliyetler 1. İ çe yönelik lojistik faaliyetleri (inbound logistics); tedarikçilerden mal teslim alma, depolama, dışarıdan temin edilen bu ürünleri saklama ve girdi maddelerinin envanterini çıkarma işlemlerini içermektedir. 2. Üretim (operations); hammaddeleri ve mamulleri imalat süreci sonucunda nihai ürünlere dönüştüren ve böylece de ğ er kazandıran işlemlerdir. Bu safha imalat ve montajı içermektedir. Ürünün üretim hattında ilerlemeye başlaması ile de ğ er kazanılmaya başlanmaktadır. 3. Dışa yönelik lojistik faaliyetleri (outbound logistics); nihai ürünün depolama da dahil olmak üzere, sipariş işlemlerinin tamamlanması, teslimat araçlarının yönetimi, sipariş alma ve düzenleme gibi ürünün nihai tüketiciye ulaştırılmasına yönelik bir operasyon alanıdır.

42 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Temel Faaliyetler 4. Pazarlama ve satış faaliyetleri (marketing and sales); müşterilerin ihtiyaçlarını ve taleplerini analiz etmekte ve firmanın hedef kitlesinin firmanın sundu ğ u hizmet ve ürünler hakkında bilgili olmasını sa ğ lamak üzere yürütülen faaliyetlerdir. Pazarlama ve satış, alıcıların ürünleri satın almalarını sa ğ lamak ile ilişkilidir. 5. Hizmetler (services); bir ürünün de ğ erinin müşteri destek ve bakım hizmetleri ile yükseltilmesini içermektedir. Tamir, satış sonrası destek hizmetleri, şikâyetlerin toplanması ve de ğ erlendirilerek cevaplanması, satış sonrası e ğ itimler, garantiler ve yedek parça temini bu kapsamda yer almaktadır.

43 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Destek Faaliyetler  ii. Destek (supporting activities) faaliyetler; Birincil faaliyetlerin gerçekleştirilmesi destek faaliyetlerin varlı ğ ı ile kolaylaşmakta ve destek faaliyetler temel faaliyetlerin etkinli ğ ini yükseltmektedir. Porter, destek operasyonları dört ana başlık altına toplanmaktadır: 1. Yönetim altyapısı, 2. İ nsan kaynakları yönetimi, 3. Teknoloji geliştirme, 4. Satın alma (tedarik).

44 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Destek Faaliyetler 1. Yönetim altyapısı (firm infrastructure); kurumsal veya stratejik planlamayı içermektedir. Kalite yönetimi, genel yönetim, planlama, finans, muhasebe ve yasal ve idari işler bu kapsamda de ğ erlendirilmektedir. 2. İ nsan kaynakları yönetimi (Human Resource Management); operasyonları işe alma, çalışanların gelişimi ve çalışanlara yapılan ödemeler ile ilişkilidir. 3. Teknoloji geliştirme (technology development); firmanın teknoloji altyapısı ve kullanımı ile ilgilidir. Teknolojinin etkin ve verimli kullanımı de ğ er zincirinin rekabet üzerindeki etkisine olumlu katkıda bulunmaktadır. 4. Satın alma (tedarik) (procurement); yeni hammadde ve birçok de ğ er ortaya çıkaran operasyonda kullanılan girdileri satın alma fonksiyonudur. Burada amaçlanan en yüksek kalite için en düşük fiyatı garanti edebilmektir. Hammadde alımı giren lojistik ve üretimi etkileyerek en rekabetçi fiyatları elde etmede belirleyici olmaktadır.

45 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Faaliyetlerin İ lişkileri ve Ba ğ lantıları  De ğ er zincirindeki operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan bu operasyonlar arasındaki ba ğ lantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır.  Ba ğ lantının varlı ğ ı, bir operasyonun performansının veya maliyetinin bir di ğ erini etkilemesi durumunda ortaya çıkmaktadır.  De ğ er zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlü ğ ü sa ğ lamakla birlikte, de ğ er zincirindeki ba ğ lantıların da rekabet üstünlü ğ ü üzerinde etkileri oldu ğ u bilinmektedir.  Buna göre rekabet üstünlü ğ ü, ba ğ lantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum) düzeyde yönetme yetene ğ inden kaynaklanmaktadır. Bu ise bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir.

46 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ MODEL İ / Faaliyetlerin İ lişkileri ve Ba ğ lantıları  Ba ğ lantılar sadece bir firmanın de ğ er zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve kanalların (dikey ba ğ lantılar) de ğ er zincirleri ile firmanın de ğ er zinciri arasında da ortaya çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyici ek fırsatlar sunabilmektedir.  Ba ğ lantıların tanımlanması ise, her de ğ er operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve kendisini etkileyen di ğ er operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir.

47 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Maliyet Analizi  De ğ er zincirinde maliyet analizi, var olan de ğ er zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler üzerinden gerçekleştirilmektedir.  Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan operasyonlar ve önemli ba ğ lantılar bir bütün olarak de ğ erlendirilmelidir.  De ğ er zincirinde maliyet analizini etkileyen bir di ğ er faktör de rakip firmaların davranışlarıdır. Porter, rakiplerin farklı şekilde uyguladıkları operasyonların ayrı bir şekilde de ğ erlendirilmesi gerekti ğ ini ifade etmektedir.  Maliyet analizinin başlangıç noktasını, firmanın de ğ er zincirini tanımlamak ve de ğ er operasyonlarına ait operasyonel maliyetleri ve mal varlıklarını belirlemek oluşturmaktadır.  Maliyet liderli ğ i mantı ğ a dayalı bir strateji olup firmanın ürün fiyatını düşük üretim maliyeti sayesinde düşürebilmesine dayanmaktadır.

48 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Kar Marjı  De ğ erin yaratılıp yaratılmadı ğ ı müşterinin satın aldı ğ ı mal ve hizmeti algılaması sonucu ortaya çıkar.  Kurum “Müşteriye de ğ er yaratmak” yaklaşımından hareketle, faaliyetlerinde bu de ğ erin yaratılmasına yardım edecek olayları analiz etmek zorundadır.  De ğ er zincirinde, “de ğ er”i belirleyen iki unsur bulunmaktadır:  De ğ er yaratan faaliyetlerin “toplam maliyeti” ve  Bu faaliyetlerin sonucu elde edilen “toplam gelir”.  Kar Marjı; toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki farktır.  Bir organizasyonun de ğ er zincirindeki tüm operasyonlarının maliyetlerinin toplamından müşterinin ödemek isteyece ğ i fiyatın daha yüksek olması kâra işaret etmektedir.

49 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Kar Marjı Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin maliyeti KAR Müşterinin kabul ettiği ve ödediği bedeli artır. Değer yaratan faaliyetin maliyeti KAR 1.Çözüm: Mal ve hizmette farklılık yarat. Fiyatı arttır. Ortalama getiri Ortalamanın üzerinde getiri 2.Çözüm: İç verimlilik çalışmaları ile maliyeti düşür. Ortalamanın üzerinde getiri Karı arttırmak için Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer Değer yaratan faaliyetin maliyetini düşür KAR veya De ğ erin yaratılması süreci.

50 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Rekabet Stratejileri  Porter, bir sanayide kullanılan iki temel genel rekabet stratejisi oldu ğ unu belirtmektedir:  maliyet liderli ğ i (cost leadership),  farklılaşma (differantiation).  Bir firmanın bu iki genel stratejiden birini ne kadar etkin uyguladı ğ ı o firmanın rekabet gücü üzerinde belirleyici olmaktadır.  Kurumun, maliyet ve farklılaşma çerçevesinde gerçekleştirdikleri rekabet üstünlü ğ ü ile do ğ rudan ba ğ lantılı olmaktadır.  De ğ er zinciri, firmanın operasyonlarını maliyet liderli ğ i ve farklılaşma çerçevesinde ayrıştırmaktadır.  Örne ğ in, yüksek kalite ile rakiplerinden farklılaşmak isteyen bir firmanın, de ğ er zinciri operasyonlarını rakiplerinden daha iyi gerçekleştirmesi gerekmektedir.

51 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Rekabet Stratejileri  Öte yandan, maliyet liderli ğ i stratejisi de ğ er zinciri operasyonlarında maliyet indirimi veya kullanılan toplam kaynaklarda azaltma anlamına gelmektedir.  Farklılaşmanın etkinli ğ i ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisli ğ i yetenekleri ürün farklılaştırma stratejilerinde, süreç etkinli ğ i ve mühendisli ğ i ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır.  Bu noktada müşterilerin algılarını farklılaşmaya uygun olarak de ğ iştirme, markalaşma ile mümkün olabilmektedir.

52 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Rekabet Stratejileri  Her de ğ er operasyonunun maliyet etkenlerinin belirlenmesi, firmanın maliyet pozisyonlarını daha sofistike bir şekilde anlamasını sa ğ lamaktadır.  Rekabet üstünlü ğ ü bu etkenlerin etkin kontrolüyle ve firmanın rakiplerinden daha iyi bir maliyet avantajı kazanmasıyla elde edilmektedir.  Bu nedenle tüm örgütler sanayi içerisinde en düşük maliyetli üretici olmaya çalışmakta ve daha yüksek performansa imkân sa ğ layacak maliyet liderli ğ ini kazanmak ve sürdürmek istemektedirler.

53 DE Ğ ER Z İ NC İ R İ ANAL İ Z İ / Rekabet Stratejileri  Farklılaşma ise rekabet üstünlü ğ ünün iki temel tipinden biri olarak nitelendirilmektedir ve bir firmanın kendisini rakiplerinden farklılaştırabilme yetene ğ ine ba ğ lıdır.  Müşterilerine de ğ erli benzersiz bir ürün sunabilme yetene ğ i bu noktada önem kazanmaktadır.  Farklılaşma müşterilere daha yüksek performans sunmak ve ürünün fiyatından çok daha fazlasını sunmak ile ilgilidir. Farklılaşma benzersizlikten kaynaklanmaktadır.  Farklılaşma avantajı de ğ er zincirinin herhangi bir bölümünden do ğ abilmekte veya bir de ğ er zinciri operasyonunu de ğ iştirerek ya da de ğ er zincirini yeniden tanımlayarak ortaya çıkabilmektedir.  Farklılaşma genel olarak daha yüksek maliyete neden olmakta ve maliyet ile farklılaşma arasında bir seçim yapılmasını öngörmektedir.

54 Başarı dileklerimle… Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ


"KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 3.hafta." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları