Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ.  Örgüt ne demek?  Davranış ne demek?  İşletme ve Yönetim ne demek?  Bu kavramlar size neleri çağrıştırıyor?

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ.  Örgüt ne demek?  Davranış ne demek?  İşletme ve Yönetim ne demek?  Bu kavramlar size neleri çağrıştırıyor?"— Sunum transkripti:

1 Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

2  Örgüt ne demek?  Davranış ne demek?  İşletme ve Yönetim ne demek?  Bu kavramlar size neleri çağrıştırıyor?  Neden bu konuyu öğreniyoruz?  Aklınıza ilk gelen durumları anlatın….. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 2

3 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ  İŞLETME:  İŞLETME: Bir takım amaçları gerçekleştirmek için bir araya gelen hammadde, makine, insan ve organizasyon gibi üretim araçlarının uygun bir bileşiminden oluşmuş kuruluşlardır.  YÖNETİM:  YÖNETİM: Belirli hedefleri gerçekleştirmek için bir araya gelmiş iki veya daha fazla kişinin meydana getirdiği bir grup faaliyeti yada sosyal bir olaydır. İnsan davranışları ile ilgilidir. İnsan hisleri ve aklı ile hareket edebilen bir varlıktır. Bu sebeple insan davranışlarının nasıl oluştuğunu öğrenmek şart olmuştur.  ÇÜNKÜ İşletme ve Yönetim birbirlerini tamamlayan kavram ve yapılardır? 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 3

4 DAVRANIŞ  Davranma işi, tutum, davranım, muamele, hareket + Dıştan gözlemlenebilecek tepkilerin toplamı= DAVRANIŞ  Örgütsel davranış, bize ilişkilerin kurallarını ve prensiplerini tanıtarak, birlikte çalıştığımız insan ve grupları anlamamıza yardımcı olmaktadır.  Amacı, örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak ve çalışanı daha etkin ve başarılı kılmaktır.  Örgütsel davranış insanların örgütlerde gerçekte nasıl davrandıklarının açıklanması ve tanımlanmasıdır. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 4

5  Örgütsel Davranış bir bakıma bir işteki insanlar ve onların performansları hakkında bir bilgi kümesi sunar.  Bu bilgilerden yararlanmak, bireylerin ve grupların davranışlarını anlamamızı geliştireceği gibi, örgütlerin oluşma yollarını; gelişme ve değişme tarzlarını görmemizi de sağlar.  Örgütsel davranış insanların örgütlerdeki işlerinde nasıl tepkide bulunduklarını, olup bitenlerin neler olduğunu ve nelerin olabileceğini önceden görebilmemizi bilimsel temellere oturtmağa çalışan bir inceleme alanıdır.  Bu anlamda örgütsel davranış alanında toplanan bilgiler, hem insan davranışının nedenlerini anlama bakımından bilim adamları, hem de örgütsel etkililiği ve bireysel sağlığı geliştirmek isteyen uygulamacılar tarafından kullanılır. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 5

6  örgütsel davranışın üç temel özelliği vardır:  İnsanların örgütlerde işe karşı tepkileri üzerinde yoğunlaşır,  Bilimsel temellere dayanır,  Hem nelerin olup bitmekte olduğunu göstererek betimleyici hem de nelerin olabileceğini gösterdiği için önceden kestiricidir. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 6

7  Örgütsel davranış henüz bir disiplin, yani bir bilim alanı olarak nitelendirilemez.  Örgütsel davranış yalnızca bir inceleme alanıdır. Çünkü bir disiplin yani bir bilim alanı kuramsal kurum ve kuruluşları bulunan bir bilimdir ve bu kuramsal kurum ve kuruluşlar bir araştırma ve analiz için temel oluştururlar.  Halbuki örgütsel davranış daha geniş bir temeli ve disiplinlerarası özelliği nedeniyle bir bilim alanı olarak kabul edilmemelidir.  Bu haliyle yeni oluşmakta olan bu inceleme alanı, ilkeleri, kavramları ve süreçleri bir araya getirmeğe çalışmaktadır. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİR DİSİPLİN MİDİR? 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 7

8  Özet olarak örgütsel davranış ilgili şunlar söylenebilir:  Biçimsel (formal) örgütler, örgütsel davranışın ilgi alanlarından yalnızca bir tanesidir. Bireyler ve gruplar da ayrı birer birim olarak bu alanın inceleme konusudur.  Bu alanda bireysel ve grup davranışlarını, tutumlarını ve performanslarını bilmek ve öğrenmek gereklidir.  Örgütler, gruplar ve bunların çevreleri bireylerin davranış ve performanslarında önemli rol oynar.  Bireyler bir örgütün etkililiğini ve amaç başarımını etkilerler. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİR DİSİPLİN MİDİR? 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 8

9  Örgütsel Davranış, örgütler içinde bireylerin, grupların ve örgütsel yapının davranışlar üzerindeki etkilerini araştırarak bu bilgilerin örgütsel etkililiği arttırma yönünde kullanılmasını amaçlar.  Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, Örgütsel Davranış bir inceleme alanıdır.  Bu alanda her şeyden önce örgütlerdeki davranışın üç temel belirleyicisi olan bireyler, gruplar ve örgütsel yapı incelenmektedir.  Örgütsel davranış, elde edilen bu bilgilerin, örgütlerin daha etkili çalışması için uygulanmasına yardımcı olur. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİR DİSİPLİN MİDİR? 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 9

10  Bilimsel yöntem örgütsel davranış alanına katkıda bulunan bilim alanlarının ve çeşitli yaklaşımların temelini oluşturur.  İnsanların belli bir biçimde davranmalarının altında yatan nedenleri bulmak oldukça zor ve karmaşıktır. Özellikle doğal bilimcilere göre insan davranışı fizik ya da kimyadaki elementler gibi etkili bir biçimde kontrol edilemez ve değiştirilemezler. Kontrol edilebilen koşullarda iki birim hidrojen ile bir birim oksijenin birleştirilmesi suyun oluşumuna yol açar. Ama güdüler, öğrenme, algılama ve değerler gibi insan değişkenleri kolaylıkla aynı sonuçlara yönelmezler.  Bu nedenle genellikle davranış bilimciler, özellikle de örgütsel davranış araştırmacıları bilimsel yöntemleri kullanırken çok dikkatli olmak zorundadırlar. BİR İNCELEME ALANI OLARAK ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 10

11  Bilimsel çalışmaların bazı özellikleri olması gerekir.  Tüm ayrıntılı amaçlar anlaşılabilmeli, açıklayıcı, önceden kestirilebilir ve kontrol edilebilir olmalı,  Tanımlar kesin ve işlerliği olabilir olmalı,  Ölçümler güvenilir ve geçerli bulunmalı,  Yöntemler sistematik özellik göstermeli ve  Sonuçlar birikimsel (kümülatif) olmalıdır. BİR İNCELEME ALANI OLARAK ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 11

12 Kuram Sınama ve Araştırma Süreci 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 12 Kuram değiştirilir Hipotezler doğrulanır Kurama güven artar Hipotezi test etmek için araştırma yürütülür Kuram kavramlar arası ilişkiyi kurar Kuramdan hipotezler üretilir. Hipotez doğrulanmaz Kurama güven azalır. Kurama reddedilir

13 Örgütsel Davranışın Evrimi Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT Sorgu AlanıÇözümleme Düzeyi veya Odağı Birey Beceriler Tutumlar Yetenekler Zeka Endüstriyel Psikoloji Grup Birey Grup Örgüt Çevre İnsan İlişkileri Örgütsel Davranış Psikoloji Antropoloji Sosyoloji Siyaset Bilimi Ekonomi Tarih Davranış BilimiSosyal Bilimler Esas Etki İkincil Etki 5/30/

14  Örgütsel davranış görece olarak yeni bir inceleme alanıdır. Ayrı bir disiplin ve araştırma alanı olarak belki 1950’lerin sonunda, daha doğrusu ise 1960’ların ikinci yarısında yönetim alanındaki farklı düşünce ve yazıların birbirlerine yakınlaşması sonucu ortaya çıkmıştır.  Çoğunlukla yeni bir bilim alanının ortaya çıkışında olduğu gibi, örgütsel davranış da yönetsel sorunlara mevcut yaklaşımlardan duyulan tatminsizlik sonucu doğmuştur.  Psikologlar, sosyologlar ya da antropologlar çalışanların ve yönetimin sorunlarına davranışsal açılardan yaklaşmışlar ve yönetimde insan ve insan ilişkilerinden doğan sorunlara eğilmişlerdir ama her ikisi arasında önemli farklılıklar vardır. Yeni örgütsel davranış çalışmaları farklı bakış açıları ve çabalarla yeni bir bilim alanının ortaya çıkması için gerekli temelleri atmıştır. ÖRGÜTSEL DAVRANIŞIN TARİHSEL TEMELLERİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 14

15  Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır.  Bunlardan birincisi, işletmelerde (organize faaliyetlerde, organizasyonlarda) etkinlik ve verimliliğin artırılması,  ikincisi ise bunu sağlayacak olan formal organizasyon yapısının ve bunun içindeki yönetim faaliyetlerinin düzenlenmesidir. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 15

16  Klasik Yönetimi oluşturan yaklaşımlardan;  Taylor'un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalışanların verimliliğinin ve etkinliğinin nasıl artırılabileceği üzerinde,  Fayol'un Yönetim Süreci Yaklaşımı, bir işletmede yönetim süreci olarak adlandırılan bir dizi birbirine bağlı faaliyetin neler olduğu ve iyi bir formal organizasyonun nasıl oluşturulabileceği üzerinde,  Weber’in bürokrasi yaklaşımı ise, daha çok sosyolojik çerçevede ve Marksist görüşe karşı bir toplumda insanların birbirini neden ve nasıl etkiledikleri ve bunu nasıl meşrulaştırdıkları (legitimacy) konusunu incelerken açıkladığı ve en etkin ve verimli çalışma düzeni olarak ifade ettiği bürokrasi üzerinde durmuştur. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 16

17  "İlkeler Yaklaşımı" olarak da adlandırılan bu teori, etkinlik verimliliğin artırılması ve "en iyi" bir organizasyon yapısı ve yönetim uygulaması için uyulması gereken ilkeleri belirlemeye çalışmış, bu ilkelere uyulduğu takdirde etkinlik ve verimliliğin artacağını, bu ilkelerin her yerde ve her organizasyon için geçerli olduğu fikrini ileri sürmüştür. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 17

18  "Klasik teoriyi oluşturan üç temel yaklaşımdaki ortak fikir ve amaçlar; a. Klasik teori, organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur:  İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır.  Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı-davranması gerektiği- varsayılmıştır. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 18

19 b. Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuştur.  Makine, insan, iş ilişkilerinde rasyonellik, ana hareket noktasıdır.  İnsan unsuruna ilişkin faktörler incelenmemiştir.  İnsanı kendine söyleneni yapan, pasif bir unsur olarak varsaymıştır. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 19

20 c. Klasik teori, esas itibarıyla kapalı sistem anlayışı ile organizasyonları ele almıştır.  Bütün yaklaşımlar organizasyon içi dahili etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuştur.  Uyulması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiş  Dış çevre şartlarına ve organizasyonların değişen şartlara nasıl uyabilecekleri üzerinde durmamıştır. KLASİK YÖNETİM BİLİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 20

21 Klasik Yönetim Yaklaşımı İnsana İlişkin Varsayımlar İnsanlar her zaman rasyonel davranırlar İnsanlar doğuştan tembel olup çalışmayı sevmezler, İşgörenler öncelikle maddi gereksinimlerini tatmin etmek için çalışırlar, Ortalama bir işgören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar İşgören için iş güvenliği, karar verme ve iş başında özgürce davranabilmekten çok daha büyük önem taşır. 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 21

22  Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu  Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu NEOKLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 22

23  Bilimsel Yönetim okulunun ilk yıllarında bile davranış bilimciler yorgunluk, can sıkkınlığı ve iş tasarımı gibi sorunlarla uğraşmışlardır. Ama 1920’li yıllarda Western Elektrik Şirketinin Şikago yakınlarındaki Hawthorne kasabasındaki tesislerinde yürütülen çalışmalar yeni bir yönetim okulunun doğmasına neden olmuştur.  Çalışmalar özgün olarak bilimsel yönetim akımı yandaşı kimi mühendislerin endüstriyel sorunlara araştıra yoluyla yanıtlar bulabilmek amacıyla 1924 ile 1927 yıllan arasında başlamıştır. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 23

24  İşyerinde farklı düzeyde aydınlatmanın etkilerini iki grup işçi üzerinde ölçmeğe çalışan mühendisler bir grubun çalıştığı işyerindeki aydınlatma miktarını değiştirirken diğer grubu kontrol grubu olarak kullanmışlardır.  İş yerinde aydınlatma arttırıldığında verimin de arttığı görüldü. Ancak aydınlatma azaltıldığında verimin düşmesi beklenirken yine arttığı saptandı. Kontrol grubunda da aynı şekilde verim artışı elde edildi. Durum beklenilenden farklı sonuçlar vermişti.  Çalışan işçiler, mühendislerin böyle istediklerini varsayarak ve ilginin odağı olduklarını düşünerek verimi arttırmaktaydılar. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 24

25  Araştırmacılar çalışanların davranış biçiminin performanslarında önemli değişikliklere yol açtığını anlamışlardı. Çalışanlar ışığın miktarına göre değil, bu araştırmaya ve ona katılımlarına göre yanıtta bulunuyorlardı. O zamandan beri araştırmada elde edilen bu etki Hawthorne Etkisi olarak bilinmektedir. Daha sonraları elde edilen sonuçların Bilimsel Yönetim ilkeleriyle açıklanamayacağını gören araştırmacılar, çalışmaya devam için Elton Mayo ve Fritz Roetlishberger başkanlığında Harvard Üniversitesinden bir grup psikoloğu davet ettiler.  Mayo ve arkadaşları önce iki yıl kadar süren ve Birinci Relay Montaj Atölyesi olarak bilinen ilk deneylerinde, çalışma koşullarını örgütsel verim üzerindeki etkisini belirlemek için telefon montajında çalışan beş kişiden oluşan bir grup işçi kız üzerinde bir dizi inceleme başlattılar. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 25

26  Deneyciler çalışma koşullarını değiştirmeye başlayınca, yapılan her büyük değişikliğin üretimde önemli artışlara neden olduğunu gördüler.  Değiştirilecek bütün koşullar denendikten sonra, işçi kızları dinlenme molaları ve benzeri diğer olanakları vermeksizin, uzun bir çalışma günü için, eski iyi aydınlatılmamış iş tezgahlama tekrar gönderdiler.  Üretim araştırmacıları şaşırtacak derecede yükselmişti. Hatta en iyi deneysel koşullarda erişilen düzeyin de üzerine çıkmıştı. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 26

27  Bu arada araştırmacılar artan üretimi açıklayacak beş hipotez geliştirdiler: 1. Geliştirilmiş iş yöntemleri, 2. Dinlenme molaları ve daha kısa çalışma saatleri sonunda yorgunluk azalması, 3. Dinlenme molaları ve saat değişiklikleri sonucu monotonluğun azalması, 4. Ücret teşvik sisteminin etkisi, ve 5. Gözetim yönteminde değişikliğin etkisi. Çalışmalar bu beş hipotezden ilk üçünün hemen reddedilmesi, geriye kala ikisinin ise ileride yapılacak çalışmalarla sınanmasını gerektiriyordu. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 27

28  Ücret teşvik sisteminin sınanması amacıyla ikinci bir grup seçilerek İkinci Relay Montaj Atölyesi deneylerine başlandı. Grup normal atölyelerinde bırakıldı ve ücret sistemi değiştirilerek grup teşvik primi planı uygulamaya konuldu. Çalışanların kazançlarının artışına paralel olarak verimlilikte yüzde on üç oranında artmıştı. Ama çalışma dokuz hafta sonra, bölümdeki diğer normal işçilerin direnmesi üzerine sona erdirildi. Araştırmacılar üretim artışını biraz da akıllı olmayacak biçimde, ücret teşvik planına değil de grup rekabetine bağladılar. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 28

29  Üçüncü aşamada işçilerle görüşme programı başlatıldı. Bu aşamada artan verimin tek bir nedene bağlanamayacağı anlaşıldı. Araştırmacılar çalışanların davranışının birbirleriyle ilişkili çeşitli değişkenlerin oluşturduğu karmaşık bir sosyal sisteme tepkiden doğduğu sonucuna ulaştılar yılında başlayan ve birkaç yıl süren bu görüşmelerde kişiden daha fazla işçiye ulaşıldı. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 29

30  Sonuçta karmaşık insan ilişkileriyle ilgili bazı genellemelere varıldı: 1. İşçilere şikayetlerini iletebilme olanağı tanındıkça moralleri yükselmekteydi, 2. Şikayetler gerçeği iletmekten çok farklıydı, 3. Çalışanlar işin gerektirdiği şeylerde iş dışı deneyimlerden etkilenmekteydiler, 4. İşçilerin diğer işçilerle kıyaslandığında kendi haklarındaki sosyal statülerine ait görüşleri işçi tatminlerini etkilemekteydi. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 30

31  Araştırmada yeni bir hipotez daha konuldu. Bu hipotez, işe güdülenme, verimlilik ve işin kalitesinin işçilerin kendi aralarında ve işçilerle kendi üstleri arasındaki sosyal ilişkilerin bir sonucu olmaktaydı. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 31

32  Bu noktayı daha sistemli bir biçimde sınamak amacıyla yeni bir grup seçildi. Telefon santralinde kullanılan terminal bankların montajında çalışan bu grubun bazı üyeleri tel bağlamakta, bir kısmı bağlanan telleri lehimlemekte, iki denetçi de yapılan işleri denetlemekteydi. Burada elde edilen sonuçlar da bir kaç noktada özetlenebilir: 1. Grup, tüm bir grup olma kimliğine kavuşmakla birlikte kabaca atölyenin ön ve arka tarafında oturanlar olmak üzere iki kliğe bölünmüştü. Önde oturanlar kendilerini daha yüksek statülü görüyor ve aynı işi yapmalarına karşın kendi işlerinin daha zor olduğunu düşünüyordu. 2. Grup bir bütün olarak bazı normlara sahipti. Bunlardan bazıları bir günde çıkarılması gereken iş miktarı, dalgacı ya da gayretkeş olmama gibi üretimle ilgili kurallardı. Bu normlardan sapma önceleri şaka yollu azarlamalara ya da sosyal baskıya, bunlardan sonuç alınamazsa sosyal ilişkileri kesmeye kadar uzanıyordu. Üretim hakkında işçilerin bir takım normlar belirlemesi sonuçta üretimin sınırlandırılmasına yol açıyordu. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 32

33 3. Grup temel bir kaç konuda iş politikalarını izlemiyordu. Örneğin işler nitelik gerektirdiğinden iş değiş tokuşu yasaklanmıştı. Ama tel bağlayıcıların bazen lehim işi yaptığı, lehimcilerin de zaman zaman tel bağladıkları görülüyordu. Böylelikle hem monotonluktan kurtulunmakta hem de farklı kişilerle ilişkilere girilmekteydi. Ayrıca günlük üretim miktarını gözetmenlerin bildirmesi gerekirken işçiler kendileri rapor vermekteydi. Üretimde çok büyük farklılıklar olmasına karşın, işçiler standart bir rakam vermekteydi. İşçilerin yorgunluk ve morallerine bağlı olarak bazı günler düşük, bazı günlerse yüksek üretim olmasına karşın standart bir rakam vermekte, bazen üretim fazlası gizlenerek üretimin az olduğu günlere eklenmekteydi. 4. Bireysel üretim miktarları bakımından işçiler arasında önemli farklılıklar vardı. Beceri, zeka ya da ustalık yönünden çalışanlar arasında pek farklılık bulunmamasına karşın, bu üretim farklılıklarının nedeni kliklerdeki sosyal üyeliğin türünde bulundu. Yüksek statülü grubun üyeleri düşük statülü grup üyelerinden daha fazla üretimde bulunuyordu. Ama en yüksek ve en düşük üretimde bulunanlar hiç bir kliğe üye olmayanlardı. Grup normlarına uymayarak gayretkeşlik gösteren yıldızlarla, dalgacılık yapan yalnızlar en çok ve en az üretimde bulunan kişilerdi. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 33

34  Bireysel üretim oranlarını belirleyen etmen, işçilerin doğuştan beraberlerinde getirdiği yeteneklerden çok sosyal üyelikleriyle yakından ilgiliydi. Ayrıca üretim oranları iki klik arasında ödeme sisteminin yol açtığı temel anlaşmazlıklardan biriydi. Her işçi parça başına ücretine ek olarak toplam üretime göre hesaplanan grup priminden bir pay almaktaydı.  Yüksek statülü grup düşük statülü grubun hile yaptığını düşündüğünden sık sık onları rahatsız ediyordu. Düşük statülü grup da hor görülüp aşağılandığı düşüncesiyle onlardan öç almanın en iyi yolunun az üretimde bulunmak olduğunu varsayıyordu. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 34

35  Hawthorne çalışmaları önderlik uygulamalarının öneminin ve çalışma grubunun baskılarının işçi tatmini ve iş üretimi üzerindeki etkilerini vurgulamaktaydı.  Ayrıca bu çalışmalar, işçilerin güdülenmesinde yalnızca ekonomik teşviklerin yetersiz olduğunu ve işçilerin tek bir etmenden çok durumda yatan birçok etmenden oluşan karmaşık güçlere tepki gösterdiğini ortaya koymuştur. Hawthorne Çalışmaları ve İnsan İlişkileri Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 35

36  Max Weber'in bürokrasi ve bürokratik örgütler yaklaşımına bazı eleştiriler getiren Robert Merton, Alvin Gouldner, Philip Selznick ve Reinhard Bendix gibi kimi sosyologlar, Weber'in bürokrasi modelini çeşitli ilke ve kurallardan oluşan bir makineye benzetmekte ve bu makinenin görevinin yönetimin koyduğu amaçları gerçekleştiren bir araç olduğunu belirtmektedirler. Ancak bu sosyologlara göre, bu makinenin yönetimce konulan amaçları yerine getirme gibi beklenen sonuçlarının yanında kendinden beklenmeyen bazı diğer sonuçları da vardır. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 36

37  Bürokratik yapının beklenen işlevi yönetimin belirlediği amaca ulaşmaktır.  Bu yapı özel bir işletmeyse amaç kar etmek ya da bir hizmet götürmek olabilir. Kamu kurumu ise, kamu hizmeti görmektir.  Ama sosyologlara göre bürokratik yapı ya da örgütlerin bu gibi kendinden beklenen görevlerinin yanında önceden kestirilemeyen ve kendilerinden beklenmeyen bazı işlevleri daha vardır. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 37

38  Weber yapıya ilişkin bir çok ilke ve kurallar belirlemiştir. Ancak önderlik biçimi, yetki devri, örgütte çalışanların kişilik yapıları gibi insan öğesine ilişkin konular üzerinde durmamıştır.  Weber'e göre çalışanlar örgütte 'rol' adı verilen görevleri dolduran ve kendilerinden bu rollerin gereklerine uygun davranışlar beklenen ve dışarıdan bakıldığında birbirinden farksız olması gereken kişilerdir. Onların davranışlarını örgütün koyduğu kurallar ve iş tanımlamaları belirler. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 38

39  Kural ve ilkelere sıkı sıkıya bağlanmanın anlamı ise, bir yandan çalışanlardan tek tip ve güvenilir davranış sağlarken, diğer yandan yaratıcılığı köreltmek demektir. Bu etkiyi yok etmek isteyen bireyler, kendi aralarında bazı yöntemler geliştirirler. Bu durum amaçlardan sapmalara yol açabileceğinden, yönetim bunu önlemek için yeni kural ve düzenlemelere gidecektir.  Temel görüş bu olmakla birlikte, çevresel davranışsal yaklaşım yandaşı bu sosyologlar, bu temel görüşü farklı açılardan değerlendirerek savunmağa çalışırlar. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 39

40  Örneğin Robert Merton, makine kuramının (yani Max Weber bürokrasisinin) ana ilkelerinden biri olan denetimin temel işlevinin, konulan amaçların sapmalar olmaksızın başarılması olduğunu ifade eder.  Örgütsel amaçlar her bir bireye rol olarak verilir. Böylece belli bir olayda kişinin nasıl davranacağını önceden kestirebilmek olası olacaktır. Bunun anlamı roller arası kişisel ilişkileri en alt düzeye indirmektir.  Yani bürokratik örgütte çalışan birisi, dışarıdan birinin işini yaparken, o kişiyi sevip sevmediğine göre değil, işin gereklerine göre hareket edecektir. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 40

41  Çalışanlar arasında oluşan grup ruhu, amaçları gerçekleştirmede araç olan alt amaçlar (yani alt bölümlerin amaçları) temel örgüt amacından bağımsız birer amaç olmasına neden olacaktır.  Örneğin, günlük yaşamda rastlanan kendisinin bir işi yapma durumu yerine işi amire havale etme ya da 'bugün git yarın gel' gibi beklenmeyen sonuçlar doğuracaktır. Durumdan hoşnutsuz kalan müşteriler ise üst makamlara şikayet ettiklerinde denetim mekanizması yeniden gözden geçirilecek, yeni kurallar konularak şikayetler giderilmeğe çalışılacaktır. Çevresel Davranışsal Yaklaşım Okulu 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 41

42  Açık Sistem Yaklaşımı  Durumsallık Yaklaşımı MODERN ÖRGÜT KURAMLARI 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 42

43  Örgütleri açık birer sistem olarak gören modem sistem yaklaşımı, üç temel özelliğe sahiptir:  Analitik ve kavramsal temele dayanması  Görgül (ampirik) olması  Bütünleştirici niteliği  Sistem yaklaşımı bir yönden yalnızca biçimsel örgütü inceleyen klasik örgüt ve yönetim kuramlarının katılık ve kapalılığından kurtulmak, diğer yönden de neoklasik yaklaşımın bulgularını daha etkili bir biçimde uygulayarak bir senteze ulaşmak amacıyla toplumsal sistemlerin parçalar arasındaki karşılıklı bağımlılık ve bütünün parçaların toplamından daha büyük bir şey olduğu görüşünden yararlanmıştır. Açık Sistem Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 43

44  Sistem yaklaşımı yöneticiye bazı yararlar sağlamaktadır:  Yönetici, görevini dar bir şekilde yalnızca kendi görevleri açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi alt sistemine bağlı ve ilişkide olduğu diğer alt sistemleri ve çevre koşullarını dikkate alma olanağı sağlamıştır.  Yöneticiye kendi alt sisteminin amaçlarını, parçası olduğu daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirme fırsatını vermiştir.  Yönetici örgüt yapısını alt sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurma olanağına kavuşmuştur.  Son olarak, yönetici alt sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin ana sistemlere yaptıkları katkıyı saptama fırsatı vermiştir. Açık Sistem Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 44

45  Bir sistemin incelenmesi karşılıklı olarak birbirlerine bağımlı değişkenlerin analiziyle mümkündür. Bir örgüt, bir sistem olarak birbirine bağımlı, birbirlerini ve tüm sistemi etkileyen alt sistemlerden oluşmuştur. Bu alt parçalar, birey, biçimsel örgüt, kendiliğinden oluşmuş ve doğal örgüt olarak adlandırabileceğimiz gruplar, rol ve statü kavramlarıyla, sistemin içinde yer aldığı fiziksel çevreden oluşmaktadır. Bu parçalar sürekli birbirleriyle ilişkide ve birbirlerine bağımlı durumdadırlar. Parçalar arasındaki karşılıklı ilişkiyi sağlayan süreçler ise iletişim, karar verme, parçalar arası iç denge ve sistem ile dış çevre arasındaki dış dengenin sürdürülmesidir.  Örgütler açık birer sistem olarak çevreden aldıkları çıktıları dönüşüm süreciyle işleyerek yine çevreye verirler. Bu çıktılardan bir bölümü daha ilerideki çıktıların girdisini oluşturmak üzere sisteme geri döner. Bu dönüşe geribildirim adı verilir. Geribildirim bir bakıma sistemin kendi davranışı ( gidişatı) hakkında bilgi toplanması ve bu bilgiyi önceden belirlenen hedeflerle karşılaştırma olanağı sağlar. Açık Sistem Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 45

46  Sistem kuramının yönetim bilimine sunduğu diğer iki kavram da holizm ve negatif entropi'dir.  Sinerjik etki diye de bilinen holizm, sistemin kendisini oluşturan parçaların toplamından daha fazlasını ifade etmesidir.  Entropi ise sistemin bozulması, ölmesi ve yok olması demektir. Kapalı sistemler çevreyle ilişki içinde olmadıklarından entropiye uygundurlar. Örgütler ise açık birer sistem olarak entropiyi önleyecek mekanizmalar geliştirirler.  Örneğin kriz durumlarında kullanmak üzere yedek akçe bulundurmak ya da yeni teknolojiyi getirerek çevresel koşullara uymak suretiyle negatif entropi oluştururlar. Açık Sistem Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 46

47  1965’lerde ve özellikle 1970’lerde yapılan araştırmalar her yerde ve her zaman geçerli bir örgüt yapısından ve örgüt ilkelerinden söz edilemeyeceğini ortaya çıkarmıştır.  Temel olarak örgütü yine açık bir sistem olarak ele alan bu yaklaşım, bir yandan örgütü oluşturan alt sistemlerin birbirleriyle ve örgütün tümüyle olan ilişkilerini incelerken diğer yandan bunların dış çevreyi oluşturan öğelerle ilişkilerine de önem vermektedir.  Araştırmalar sonucu ortaya çıkan bu yaklaşım, açık sistem yaklaşımının genel ve soyut düzeyini, bir başka deyişle, analitik ve kavramsal düzeydeki önerilerini olgulara uygulamağa çalışan bir somutluğu simgelemektedir. Durumsallık Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 47

48  Bu yaklaşıma göre 'her zaman her yerde geçerli' bir örgüt yapısından, örgüt ilke ve işlevlerinden söz edilemez.  Yöneticilerin uygulamada yaptıkları her şey koşullara ve duruma bağlı olarak değişmektedir.  Bu yaklaşım, klasik ve neoklasiklerin değerini ve yararını ortadan kaldırmaz. Aksine bu yaklaşımları uygun bir çerçeve içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir. Bir başka deyişle bu yaklaşım, değişik durum ve koşullarda başarılı olmanın anahtarını, değişik kavram, teknik ve davranışlarda arar.  Örgütleri birer açık sistem olarak gören durumsallık yaklaşımı, bu yapıların kullanılan teknoloji, personelin özellikleri ve izlenecek amaçlar gibi iç etmenlerden etkilendiğini kabul etmektedir. Ama bu yaklaşımın sistem kuramına getirdiği en büyük katkı, büyük ölçüde araştırma sonuçlarına dayanmasında yatmaktadır. Örneğin Woodward kullanılan teknoloji ile örgüt ilişkilerini incelemiş, örgüt yapılarının kullanılan teknolojiye bağlı olarak değişik biçimlerde olabileceğini bulmuştur. Mekanik ve organik örgüt yapılarından söz eden yazar, kitle üretim teknolojisi kullanan örgütlerde mekanik yapıların başarı sağlayacağını, süreç üretiminde ise ancak organik yapıların başarılı olabileceğini görmüştür. Durumsallık Yaklaşımı 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 48

49  FARKLILIKLAR VE YÖNETİMİ  Kültür ve Kültürel Farklılıklar  Farklılıkların Yönetilmesi ÖRGÜTSEL DAVRANIŞA YÖN VEREN ÇAĞDAŞ KONU VE YÖNELİMLER 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 49

50  Farklılık bir grup ya da örgüt üyelerinin yaş, cinsiyet, ırk ve eğitim gibi konularda birbirlerinden farklı olmaları demektir.  Son yıllarda işgücü kompozisyonlarındaki değişmeler örgütlerin temel konularından biri olmuştur. Yıllarca beyazların egemen olduğu bir çok iş bugün farklı gruplar tarafından yapılmaya başlanmıştır yılından 2000 yılına kadar olan sürede ABD’de işe yeni girenlerin yalnızca yüzde onbeşi beyaz ırktandır. FARKLILIKLAR VE YÖNETİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 50

51  Batılı ülkelerde ve özellikle kimi konularda ülkemizde yaşlı işçiler, kadınlar, azınlıklar ve eğitim düzeylerindeki artışlar işgücündeki bu farklılıkların ana nedeni olmaktadır.  Farklılıkların öneminin bir başka nedeni yasalardan doğmaktadır. Siyasal ve yasal sistemler tüm çalışanlara eşit olanaklar sağlamakta, belirli sayıda sakat ve hükümlü çalıştırma zorunluluğu gibi yasal kurallar daha geniş çevrelerden işe almayı zorunlu tutmaktadır. Örneğin askerlik ve kaymakamlık gibi uzun yıllar kadınlara kapalı olan işlerle, azınlıklara ve zencilere yıllarca kapalı tutulan bazı görevler bugün bazı yasalar ya da mahkeme kararlarıyla yahut ta dava açılacağı tehdidiyle bu guruplara açılmak durumundadırlar.  Farklılıkların önem kazanmasının bir diğer nedeni, bugün karşılaştıkları rekabet baskılarını gidermede farklılıkların yardımcı olabileceğini örgütlerin anlamaya başlamış olmalarıdır. FARKLILIKLAR VE YÖNETİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 51

52  Farklı gruplara kucak açan örgütlerin en iyi işgücüne sahip olacağı kolaylıkla anlaşılabilir. Çeşitli demografik gruplara açık olan bu gibi örgütler zamanla farklılığın sağladığı rekabet üstünlüğünden yararlanmış olurlar. Cox ve Blake örgütlere rekabet üstünlüğü sağlayan bu alanların, toplumsal sorumluluk yanında maliyet, kaynaklara ulaşma, pazarlama, yaratıcılık, sorun çözme konularında da kendini hissettirdiğini söylemektedir.  Farklılıkların önem kazanmasının bir nedeni daha çok sayıda örgütün uluslararası alana açılmasıdır. Uluslararası faaliyetlere açılmanın en temel yan ürünü artan kültürel farklılıklardır. Eğer yalnızca iç pazarda çalışan örgütler farklılıklara kucak açarsa ileride uluslararası alana çıktıklarında farklı kültür, farklı gelenek ve farklı değer ve sosyal kurallara sahip kişilerle çalışmada zorluk çekmeyeceklerdir. FARKLILIKLAR VE YÖNETİMİ 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 52

53 Farklılığın Sağladığı Rekabet Üstünlükleri 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT Maliyet: Örgütlerde farklılıklar arttıkça çalışanları düşük nitelikli işlere uyarlamanın maliyeti artar. Dolayısıyla bu işi becerebilenler beceremiyenlere oranla maliyet avantajı sağlamış olurlar. 2. Kaynaklara Ulaşım: Firmalar kadın işçileri ve etnik azınlıkları kayırma konusunda ün ve saygınlık kazanmaktadır. Farklılıkları yönetmede en iyi üne sahip firmalar, en iyi personeli elde etme yarışını kazanacaklardır, işgücü arzı küçüldükçe ve bileşimi değiştikçe bu boyutun önemi gittikçe artacaktır. 3. Pazarlama: Çokuluslu işletmeler için yatırım yapılan ülkelerin kültürel farklılıkları, pazarlama faaliyetlerinin önemli oranda gelişmesini gerektirmektedir. Aynı mantık, firmanın kendi ülkesindeki alt nüfus gruplarına yapılan pazarlamaya da uyarlanmaktadır.

54 Farklılığın Sağladığı Rekabet Üstünlükleri 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT Yaratıcılık: Bakış açısının farklılığı ve geçmiş normlara uygunluğa daha az önem verilmesi (farklılıkların yönetimini gösteren modern yaklaşım) yaratıcılık düzeyinin artmasını gerektirecektir. 5. Sorun Çözme: Karar verme ve sorun çözme gruplarının heterojenikliği, potansiyel olarak, daha geniş bakış açıları ve olayların daha titiz kritik analizleri yoluyla, daha iyi kararlar ortaya çıkaracaktır. 6. Sistem Esnekliği. Çok kültürlü modelin farklılıkları yönetmesinin anlamı, sistemin daha az kararlı, daha az standart hale gelmesi ve dolayısıyla daha akıcı olmasıdır. Arttırılmış akıcılığın çevresel değişimlere uyum sağlamak için daha fazla esneklik yaratması gerekir.

55  Uluslararası iletişim kolaylıklarının artması ve gelişmesi sonucu diğer toplumlardaki işyeri tutum ve davranışlarındaki farklılıkların bilincine varmamız, uluslararası rekabet baskıları, örneğin yeni endüstrileşmiş ve serbest pazar ülkelerinin ortaya çıkması, üretim yöntemlerinin ve diğer iş süreçlerinin yayılması, imtiyaz (franchising) ve lisans alma gibi uluslararası eylemlerin artması ve çok uluslu şirketler, diğer ülkelere taşeronluk yapma ve doğrudan yabancı yatırımlar, uluslararası çevrenin artan etkilerinin ana nedenleri arasında sayılabilir. Kültür ve Kültürel Farklılıklar 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 55

56  Her ne kadar örgütsel davranış kavramlarının farklı kültürel ortamlara uygulanmasının önemi yadsınamasa da, bazı evrensel kuram ve modellerin gerçekte önemli bazı kültürel varsayımları içerdiğini de unutmamak gerekir.  Örneğin Klasik kuramlara bakıldığında Weber'in (Alman) bürokratik yapısı, Fayol'un (Fransız) Genel Yönetim Anlayışı ve Taylor'un (Amerikan) Bilimsel Yönetim akımı zamanlarının toplumsal özelliklerini ve bireylerin kültürel geçmişlerini yansıtmaktadır. Kültür ve Kültürel Farklılıklar 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 56

57  Kültür ve işyeri farklılıkları konusuna katkıda bulunan önemli bilim adamlarından birisi Geert Hofstede'dir. Başlangıçta 40 ülkedeki IBM çalışanları üzerinde yaptığı geniş çaplı araştırmada, Hofstede elde ettiği bulguların ulusal kültürel farklılıklarla ilişkilendirilmesi gerektiğini ifade etmektedir.  Araştırmacı, kültürün dört boyutu olduğunu belirtir: Örgütlerde yönetim tarzı, astların üstleriyle uyumsuz olmada isteklilikleri ve belirli rollerde eğitim düzeyi gibi konularda ortaya çıkan eşitsizlik miktarını belirten Güç Mesafesi, toplum bireylerinin olağandışı durumlardan kendilerini ne derecede rahatsız hissettiklerini gösteren Belirsizlikten Kaçınma, belli bir toplumda varolan bireysellik ya da toplumculuk miktarını gösteren Bireycilik ve toplum üyelerinin iddiacı olma ya da yarışmayı sevme gibi erkeksi özellikleriyle, korumacılık yaşam kalitesine önem verme ve çevreye duyarlı olmalarım ifade eden Erillik ve Dişillik.  Bu dört boyuta M. H. Bond bir beşincisini ekler: Konfîçyus'un İş Dinamizmi ya da Uzun Süreli Uyarlanma (Long Term Orientation). Bu boyuta sahip ülkeler hem geçmişe hem de geleceğe uyarlanmışlardır. Yani hem geleneklerine bağlıdırlar, hem de gelecek kuşakların eylem ve politikalarının etkileriyle ilgilidirler. Kültür ve Kültürel Farklılıklar 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 57

58  15 yıl boyunca 50 ülkede katılımcıya ulaşan çalışmaları 900 kültürler arası eğitim programlarından elde edilen örnek olay ve anekdotlarla desteklediği çalışmalarında Trompenaars örgütsel davranışın çeşitli yönlerini etkileyen kültürel farklılıkları yedi noktada toplar: 1. Kurallara dayalı davranışlarda katılığı simgeleyen evrensel kültür ile durumları yorumlamada esnekliğe yönelen ilişkilere ağırlık veren özel kültür 2. Bireysel ve kollektif toplumlar 3. Toplum bireylerinin kamu önünde duygularını göstermesinin uygun olup olmamasına göre, duygusal ve nötr toplumlar Kültür ve Kültürel Farklılıklar 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 58

59 4. İş ilişkilerinin zamanla oluştuğu ve tüm kişiliği kapsadığı Ayrışmış kültür ile iş ilişkilerinin sözleşmeyle sınırlı olduğu özel kültür 5. Başarıya dayalı toplum ile aile ve arkadaşlık bağlarına dayalı toplum 6. Toplumlar iş eylemlerini etkileyen Zaman'ı farklı biçimlerde algılarlar. Örneğin Amerikan rüyası Fransızların kabusu olabilir. Amerikalılar sıfırdan işe başlarlar ve geleceği düşünürler. Fransızlar ise geçmişe çok bağlıdırlar. 7. Toplumlararasında Çevre'ye karşı tutumlarda farklılıklar vardır. Batı, toplumların kaderlerini kendilerinin belirlediğine inanırken, diğer bir çok toplum dünyanın kaderlerini çizdiğini savunur. Kültür ve Kültürel Farklılıklar 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 59

60  Farklılıkların yönetilmesi için atılacak adımların başında çok kültürlü bir örgütün geliştirilmesi gerekmektedir. Gerçek anlamda çok kültürlü bir örgütün, misyonunda, faaliyetlerinde, ürün ve hizmetlerinde farklı kültürel ve toplumsal grupların katkı ve çıkarlarını yansıtması, buna ek olarak, farklı toplumsal ve kültürel gruplara ait kişilerin, özellikle örgüte yön veren kararlara tam anlamıyla katılmaları ve bu örgütlerin toplumsal her türlü baskı ve eziyetlelerine karşı koyarak daha geniş bir toplumsal sorumluluk üstlenebilmesi gerekir. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 60

61  Farklılıkların yönetilmesinde kullanılabilecek yöntemleri iki grupta toplanabilir:  Öğrenme: Yöneticilerin çoğu bu konuda deneyimsiz olduklarından farklılıklarla nasıl başa çıkabilecekleri konusunda hazırlıksızdırlar. Bunun için yöneticilerin sıkı bir eğitimden geçirilmesi gerekir. Bu eğitimin temelini, genç ya da yaşlı, kadın, azınlıklar ve sakat ve hükümlülerle bire bir ve açık iletişim becerilerini geliştirmek oluşturur. Böylelikle yöneticiler farklı grupların değerlerini ve kendilerine nasıl davranılmaktan hoşlandıklarını öğrenmiş olurlar. Öğrenme süreciyle yöneticiler her bir farklı grupla nasıl ilgilenecekleri konusunda kişisel ilişki tarzı geliştirebilecekleri gibi, farklı çalışanlara nasıl davranıldığı konusunda içten geribildirim de elde edebilirler. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 61

62  Empati: Bir kimsenin kendini karşısındakinin yerine koyarak olaylara onun gözüyle bakmak anlamına gelen empati özellikle farklı grupların yönetilmesinde önem kazanır. Örneğin kadın işçilerin çoğu sırf cinsiyetleri nedeniyle kendilerine farklı davranıldığını ve taciz edildiklerini düşünürler. Sonuçta özellikle Batı toplumlarında cinsel ayrımcılık ve cinsel taciz suçlamaları mahkemelere kadar taşınır. Bu gibi sorunların çözümünde empati yararlı olabilir. Örneğin kadınlar eğer yollarının üzerindeyse erkek işçilere ya da patronlarına çay getirmekten mutlu olacaklarını söylerler, Ama aynı şeyi erkek arkadaş ya da üstlerinin de yapmasını isterler. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 62

63  Farklılıkların yönetilmesinde kullanılacak örgütsel teknikleri de dört ana grupta toplar:  Sınav: Örgütlerin işe alma ve personel değerlendirme konusunda kullandıkları sınav ve testlerin kültürel ayrımcılık yaratması bir sorun olabilir. Özellikle kadınların, azınlıkların ve hatta eğitim düzeyi düşük ya da olmayan işçi adayları işi gerçekte yapabilecek durumda olabilirler ama yapılan sınav sonuçları böyle olmayabilir. Test ya da sınavların çoğu farklı işgücü için uygun ya da geçerli değildir. Son yıllarda bu gibi grupların işe alınma ve değerlendirmelerinde geçerli olabilecek testler geliştirmek için bir çok çalışmalar yapılmıştır. Bu çalışmalardan biri, genel yetenek ve bilgi testleri kullanmak yerine belirli işe özgü özel sorular içeren sınavlar geliştirmek ve kullanmak biçiminde olmuştur.  Eğitim: Farklılıkların yönetiminde eğitimin etkili olabileceği iki yol vardır. Birincisinde farklı gruplara ya eğitim verilerek giriş düzeyindeki beceriler öğretilir ya da bu grupların halihazırdaki ve gelecekteki işlerini daha etkili bir biçimde yapacakları yönünde eğitim verilir. İkincisinde ise, doğrudan bu kişilere eğitim vermek yerine bunların yöneticileri ve bunlarla birlikte çalışanlar eğitilir. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 63

64  Mentörlük ya da Hamilik Yapma: Mentor sözcüğü güvenilir danışman yardımcı ya da eğitmen demektir. Son yıllarda örgütler kadın işçiler, sakatlar, azınlıklar, gibi farklı gruplara birer mentor atayarak onlara işlerinde destek olma, örgütün kültürel değerleri yönünde sosyalizasyonlarını sağlama ve gelişme ve yükselmelerine yardımcı olmak istemektedir1er. Mentor ya da hami kişiler, başarılı performans için çok önemli ve kritik bilgileri bu tür çalışanlara öğretmede yardımcı olmakta, örgütün yazılı olmayan kurallarını ve nelerin yapılmayacağını ve söylenmemesi gerektiğini öğretmekte, soruları yanıtlama ve çalışanlar için ideal bir model olmakta ve kendilerine güven duygularını kaybetmeksizin yanlışlıkların düzeltilebileceği bir ortam yaratmaktadırlar. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 64

65  Alternatif Çalışma Çizelgeleri: Özellikle bazı ailelerde hem baba hem de anne çalışmaktadır. Bu durum bu tür çalışanlara hem evlerine hem de işlerine zaman ayırabilme olanağı verecek alternatif çalışma çizelgeleri uygulanmasını gerektirir. Bu konuda en çok kullanılan yöntemler esnek zaman uygulamaları, daha çok Avrupa'da kullanılan ve çalışma günlerini azaltan sıkıştırılmış iş haftaları ve tam zamanlı bir işi iki kişiye bölüştürme anlamındaki iş paylaşımıdır. Farklılıkların Yönetilmesi 5/30/2016 Örgütsel Davranış Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT 65

66 M. AKBOLAT-SAU İşletme Fakültesi- Örgütsel Davranışi Ders Notları 66


"Doç. Dr. Mahmut AKBOLAT ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ.  Örgüt ne demek?  Davranış ne demek?  İşletme ve Yönetim ne demek?  Bu kavramlar size neleri çağrıştırıyor?" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları