Sunuyu indir
Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz
1
Personel Bulma ve Seçme 1.HAFTA ÖĞR.GÖR. SEDA AKIN GÜRDAL
2
Ders Akışı Personel Bulma Personel Bulma Sürecinin Aşamaları Personel Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler Personel Bulma Yöntemleri İşletmenin ve İşin Personel Adaylarına Sunumu Personel Seçimi Personel Seçme İşlevini Etkileyen Faktörler Personel Seçme Yöntemleri Seçilen Personelin İşe Başlatılması
3
Giriş İşletmelerin nitelikli ve üretken işgücünü bulma ve seçme faaliyetleri, büyük ölçüde zaman, para ve enerji harcanmasını gerektirir. Personel bulma ve seçme faaliyetine yapılan yatırımın maliyetinin, yanlış kişilerin istihdam edilmesinin maliyetinin çok altında kaldığı bugün artık anlaşılmış bulunmaktadır.
4
Personel Bulma ve Seçme
5
İş ve kişi arasında uyum yoksa : Verimlilik düşer İş kazalarında artış olur İş tatminsizliği başlar Eğitim giderleri artar İşe devamsızlık görülür İşten ayrılma olabilir
6
Personel bulma, işletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaşılması; bu amaçla işletme içinde var olanların belirlenmesi veya işletme dışındakilerin başvurmalarının sağlaması sürecidir.
7
Personel Bulma Sürecinin Aşamaları Personel bulma sürecinde ilk aşama, açık işlerin hangileri olduğunun saptanması ve bu işlerin analiz edilip iş gereklerini ve tanımlarının yapılmasıdır. Daha sonra sıra, bu işlere uygun nitelikteki personelin nereden ve nasıl sağlanacağını belirlemeye gelir. İşletme içinden veya dışından, çeşitli yöntemlerden biri veya birkaçı kullanılarak personel adaylarına ulaşılır. İşin ve özellikle işletme dışından personel aramada işletmenin, adaylara en iyi sunumu yapılarak çekiciliği arttırılır ve başvurmaları sağlanır. Başvuru formlarının doldurtulması ve bir aday havuzunun oluşturulmasıyla personel bulma süreci tamamlanır.
8
Personel Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler İşletmelerde personel bulma işlevi, aşağıdaki faktörlerden etkilenir : 1) Personel politikaları 2) İşgücü planları 3) Yaşanan deneyimler 4) İşin özellikleri 5) Çevre koşulları
9
Personel Politikaları İşletmenin personelle ilgili konularda istikrarla davranmasını sağlayan, mevcut personelle öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya full-time personel istihdam etme, iş güvencesi konusu önemseme, sendikalaşma imkanı verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini belirler.
10
İşgücü planları İnsan kaynakları bölümü, gelecekteki personel ihtiyacının işgücü planları yapılarak önceden saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hale gelir; böylece personel bulma işlevini yerine getirmesi kolaylaşır.
11
Yaşanan deneyimler Personel bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu davranışlarının pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme personelinin çeşitlilikten uzak olması sonucunu getirebilir. Öte yandan deneyimlere dayanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir.
12
İşin özellikleri İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük derecesi, çalışma koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile faktörler de personel bulma açısından önem taşır.
13
Çevre koşulları İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma yaşamını etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar olarak personel bulma işlevini etkiler.
14
Personel Bulma Yöntemleri İşletmeler açık bir iş için eleman alırken işletme içi veya işletme dışı kaynaklara başvurabilirler.
15
İşletme İçi Kaynaklardan Personel Bulma Yöntemleri İç kaynaklar, örgütte halen çalışan is görenleri ifade etmektedir. İnformal araştırma yönteminde personel açığı bulunan bölümün yöneticisi, insan kaynakları yöneticisini haberdar eder ve uygun gördüğü birkaç personelle görüşüp içlerinden birini seçer. Bu yöntem izlendiğinde, istekli çalışanların başvurma olanağı engellenmiş olur. Açık işler bildirimi ise, işletmedeki tüm personele örgüt bülteni veya ilan panoları yoluyla açık işlerin duyurulmasıdır. Bu duyuruda iş tanımları, iş gerekleri, ücret ve bölüme ilişkin bilgiler çalışanlara iletilir. Toplu sözleşmelerde de bu konuda hükümler yer alır. Bu yolla eşit istihdam ilkesi gerçekleştirilmiş ve tüm personele aday olma fırsatı tanınmış olur.
16
İşletme Dışı Kaynaklardan Personel Bulma Yöntemleri İşletme dışı kaynaklardan personel bulma yollarının en yaygın olanları, gazetelerde, mesleki dergilerde ve internette duyurular yayımlama, insan kaynakları web sitelerinden yararlanma, işyerine yapılan kişisel başvuruları değerlendirme, İş Kurumu ve danışmanlık şirketleri hizmetlerinden yararlanma, eğitim kurumlarından staj, burs gibi yollarla nitelikli öğrencileri çekme ve işletmede çalışan personelin önerilerini dikkate almadır.
18
İşletmenin ve İşin Personel Adaylarına Sunumu Personel bulma aşamasında işletme, daha sonra aralarından en uygun olanları seçeceği nitelikli personel adaylarını kendisine çekmeye çalışır. Bu süreçte nitelikli personel adayları pasif değildir. Onlar da işletmenin bu işte kendilerine sunduğu gelişme olanaklarını, çalışma koşullarını alternatif işyerlerininkilerle karşılaştırır, değerlendirirler.
19
Konu üzerindeki son araştırmalardan biri sonucunda, personel bulma görevlilerinin bu süreçte personel adayı üzerinde işletmeye ilişkin olumlu etki bırakmaları için aşağıdaki uygulamalar önerilmiştir. – Adaylarla sürekli iletişim halinde olunup başvurularının nasıl değerlendirileceğine, gecikmelerin nedenlerine ilişkin açıklamalar yapılması, onlara değer verildiğinin gösterilmesi. – Firma imajının adayları çekmedeki önemi bilindiğine göre, işletmenin başarılarının ön plana çıkarılıp adayların özendirilmesi. – Adaylara, üst-düzey yöneticilerini ve gelecekteki çalışma arkadaşlarını tanıma fırsatı veren toplantıların düzenlenmesi. – İşletmelerde personel bulma sürecinde görevlendirilen elemanların doğru ve kesin bilgi toplama ve aktarma, adaylara ilgi gösterme, olumlu yaklaşma gibi özellikleri edinmeleri için eğitilmeleri.
21
Aday Sağlama Yolları 1. İş Duyuruları 2. Doğrudan başvurular 3. İş görenin önerileri 4. İş ve işçi bulma kurumu 5. Eğitim-öğretim kurumları 6. Sendikalar ve mesleki kuruluşlar 7. İnsan kaynakları internet siteleri 8. Özel istihdam büroları 9. İş gören kiralama (Taşeronlar) 10. Diğer kaynaklar
22
Personel Seçme Personel seçimi, açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereklerine en uygun özellikte olanın tercih edilerek işe alınmasıdır.
23
Personel Seçimini Etkileyen Faktörler Personel seçiminin etkili ve rasyonel biçimde yapılmasında işgücü planları, iş analizleri, performans değerlemeleri, personel bulma çabaları, ahlaki değerler ve örgütsel kısıtlayıcılar önem taşır. İşgücü planları çeşitli işlerin boşalma zamanlarına ve söz konusu açık işlere işletme içinden mi, yoksa işletme dışından mı personel alınacağına ilişkin bilgi verir.
24
İş analizleri, iş gereklerinin doğru ve eksiksiz olarak hazırlanmasında ve personel adaylarının bu iş gereklerine uygun özellikler taşıyıp taşımadıklarının belirlenmesinde temel alınır. Performans değerlemeleri, performans düzeyi yüksek olan personelin özelliklerini adaylarınkiyle karşılaştırmaya yarar. Personel bulma çabaları, işletmeye en nitelikli adayların başvurmalarını sağlar ve böylece en iyiler içinden seçim yapma olanağı verir. Personel seçmekle görevli kişilerin ahlaki değerlerinin yüksek olması; onların adil davranmalarını, objektif olmalarını, her adaya aynı şansı tanıyarak en iyinin seçilmesine fırsat vermelerini sağlar. Örgütsel kısıtlayıcılar olarak bütçe ve politikalar da personel bulma ve seçme çalışmalarının maliyetleri yükseltmesini engeller.
25
Personel Seçme Yöntemleri Bir işletmede personel adaylarının özelliklerinin işe ve çalışma koşullarına uygun olup olmadığını saptamak için kullanılan bu yöntemlerin uygulanma sırası genellikle şöyledir: Öncelikle biyografik yöntemler, daha sonra psikolojik testler ve benzetim teknikleri, en son elemelerde ise mülakat ve referanslar.
26
Biyografik Yöntemler İnsanların değerleri, tercihleri, tutumları, başarı ve başarısızlıkları oldukça süreklilik gösterir. Özgeçmişleri ise bunlara ilişkin ipuçları verir. Biyografik bilgiler, personel adayının geçmiş yaşantılarını ve süreklilik gösteren özelliklerini yansıtarak, gelecekte işletmede çalışırsa işine, çalışma arkadaşlarına, yöneticilere yönelik tutum ve davranışlarının, başarı durumlarının nasıl olabileceği konusunda ön fikir verebilir.
27
Başvuru Formları İş için başvuran adaydan öncelikle standart başvuru formunu doldurması istenir. Başvuru formunda genellikle adayın adını, adresini, yaşını, (eğitim durumunu, mezun olduğu okulları ve mezuniyet derecelerini) ; daha önce çalıştığı işyerlerini ve ulaşılabilecek eski yöneticilerin telefon numaralarını; katıldığı kurs, seminer vb. den aldığı sertifikaları belirtmesi istenir.
28
Biyografik Envanterler Biyografik envanterler, başvuru formundaki bilgilerin ötesinde kişinin değerlerinin, tutumlarının, tercihlerinin, geçmiş yaşantılarının belirlenmeye çalışıldığı çoktan seçmeli soru listeleridir. Adayın hayat hikayesini daha derinlemesine araştırır. Yine de kişinin geçmişteki deneyimleri, değerleri ve tutumları ile işinde göstereceği başarı arasında ilişki kurmak zordur. Genellikle daha önce aynı işte başarı göstermiş olan personelin bu tür özellikleri başarı ölçütü olarak alınmaktadır.
29
Psikolojik Testler Psikolojik testler, yetenek, kişilik vb. bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış, standardize edilmiş, ölçme araçlarıdır. Gerçekte kişi değerlemede kullanılan bütün tekniklerde geçerlik ve güvenirlik çalışması yapılması doğru olur. Personel seçiminde kullanılacak ağırlıklı başvuru formlarının bile geçerlik, güvenirlik araştırması yapılmalıdır. Psikolojik testlerin en önemli üstünlüğü, bu saptamaların önceden yapılmış olması ve kullanıma hazır durumda olmalarıdır.
30
Endüstride personel seçiminde zihinsel yeterliliği belirlemede kullanılan Otis ve Wonderlic adlı iki grup testi vardır. Otis büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine operatörleri ve alt düzey yöneticileri için kullanılır. Wonderlic Personel Testi ise, uygulanması sadece 12 dakika sürdüğü için tercih edilmektedir. Mekanik yetenek testlerinin en sık kullanılanı Bennet Mekanik Kavrama Testi’dir. Makine ve araç gerecin çalışmasındaki mekanik kuralları algılama ve uygulama düzeyini ölçer. Motor yetenek testleri parmak becerisi ile göz-el uyumunu ölçtüğü için saat yapımı gibi ince işler için gerekli beceriyi ortaya koyar. Bu amaçla kullanılan Crawford Testi, tahtaların küçük deliklerine iğneler geçirilmesi, tornavida kullanılarak vidalar takılması gibi aktiviteleri içerir.
31
Benzetim Yoluyla Seçim Yöntemi Özellikle yönetici adaylarının bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği değerleme merkezleri denilen ortamlarda uygulanan bir seçim yöntemidir. Bu merkezlerde deneyimli ve eğitimli değerleyiciler tarafından bireylere çeşitli kişilik ve yetenek testleri uygulanmasının yanısıra; yönetici adayları, ileride içinde yer alacakları gerçek iş ortamındakine benzetilmiş koşullarla karşılaştırılırlar. Bugün yönetici seçiminde (ve eğitiminde) yaygın olarak kullanılan Benzetim Teknikleri’nden ikisi ele alınmaktadır. Bunlar, maliyetli olmaları nedeniyle sadece büyük işletmeler tarafından ve özellikle yönetici seçiminde kullanılabilmektedir.
32
Birikmiş İşler Tekniği Yönetici adayına tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar, cevaplanması gereken iş mektupları, toplantı çağrıları, raporlar, vb. sunulur. Bunlara acil ve en uygun çözümleri getirmesi beklenir. Süratli ve etkin karar alma becerisinin olup olmadığına bakılır. Bireysel karar alma yeteneği değerlendirilir.
33
Lidersiz Grup Tartışmaları En fazla sekiz yönetici adayından oluşan bir grup işle ilgili bir konuda tartışırlar. Aralarında belli bir konuşmacı veya grup lideri yoktur. Amaç her bir adayın durumu nasıl ele aldığını, kimin lider olarak ortaya çıktığını belirlemektir. Sonunda her adayın performansı uzmanlar tarafından değerlenir.
34
Mülakat (Görüşme) Yöntemi Mülakat, iş için başvuran adaydan yüzyüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alma yöntemidir. Mülakatta adayın söyledikleri kadar, giyim kuşamı, ses tonu, oturuşu, gözlerini kaçırıp kaçırmayışı da etkileyici olmaktadır. Bu yöntem hemen tüm işletmeler tarafından diğer yöntemlerle birlikte veya tek başına kullanılır. Genellikle adayların bir kısmı diğer yöntemlerin uygulanması sonucu edinilen bilgilerle elenir; kalanlar son eleme için mülakata alınır. Başlıca mülakat türleri; serbest, yapılandırılmış ve durumsal mülakattır.
35
Serbest (Yapılandırılmamış) Mülakat Personel seçmeyle görevli görüşmecinin, adaya yönelteceği sorular sınırlanmamıştır. Serbest mülakatta bazı yanıltıcı etkiler söz konusudur. Bunlardan biri görüşmecinin, adayın birkaç olumlu veya birkaç olumsuz özelliğine dayanarak onun bütünü hakkında yargıya varmasıdır. Buna halo etkisi denir. Örneğin adayın güler yüzlü olması, görüşmeciye övgüde bulunması, olumsuz yönlerini gölgeleyerek her yönüyle olumlu olarak değerlendirilmesine yol açabilir. Adayın görüşmeci üzerinde olumlu bir etki yaratabilmek için çaba göstermesine “izlenim yöntemi” denir. İyi bir izlenim yöntemiyle aday, gerçekte olduğundan çok farklı algılanabilir. İzlenim yöntemi ve halo etkisi özellikle serbest mülakatta görüşmeciyi yanıltabilir.
36
Yapılandırılmış Mülakat Serbest mülakatın yukarıdaki sakıncalarını büyük ölçüde ortadan kaldıran bu teknikte mülakat soruları, belli bir iş için başvuran her adaya yöneltilmek üzere önceden düşünülerek hazırlanmıştır. Mülakatçı, sorulara aldığı yanıtları forma kaydeder. İşle ilgili ve standart sorular yöneltildiği için adaylar arasında karşılaştırmalar yapmak kolay olur.
37
Durumsal Mülakat Adayın sözkonusu işin başarıyla yerine getirilmesi için önemli görülen davranışsal özelliklere sahip olup olmadığı araştırılır. Bu işte karşılaşılabilecek kritik durumlarda adayın, başarı için gerekli olan davranışları gösterip göstermeyeceği önceden belirlenmeye çalışılır. Örneğin, adaya şöyle bir soru yöneltilebilir: “Bir görevin yerine getirilmesi gerekiyor ve elinizde bunu yapmayı hiç sevmediğini bildiğiniz bir elemanınızdan başkası yok. Ona bunu nasıl yaptırırsınız?” Böyle bir durumla karşılaşılması mümkün olan bir işte adayın verdiği cevaptan durumun önemini kavrayıp kavramadığı ve uygun bir çözüm getirip getiremeyeceği anlaşılır.
39
Referans ve Tavsiye Mektupları Referans ve Tavsiye Mektupları Adayın geçmişteki davranışlarının, kişiliğinin bir göstergesi olarak, gelecekteki davranışları hakkında ön fikir vereceği düşünülerek başvurulan tekniklerdir. Bu yolla aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi istenir. Adaylar genellikle kendileri hakkında olumlu düşünenlerden referans veya tavsiye mektubu getirirler..
40
Eski işveren veya yöneticinin aday hakkında doğru bilgi vermesini sağlamak için referans almada zorunlu seçim anketi kullanılabilir. Eski işverenden, aynı derecede olumlu veya aynı derecede olumsuz görünen ikişer seçenekten oluşan soruları, söz konusu adayı düşünerek yanıtlaması istenir. Örneğin: a. Kendi başına iyi çalışır b. Arkadaşlarıyla birlikte iyi çalışır a. Dikkatli çalışır b. Süratli çalışır Her ne kadar a ve b seçenekleri aynı derecede olumlu (veya olumsuz) ifadelerse de, gerçekte bu işteki başarıya işaret eden seçenek bunlardan sadece birisidir. “Kendi başına iyi çalışır” derken eski elemanına kötülük yapmadığını düşünen işveren, aslında onun yeni işinde ekip halinde ve arkadaşlarıyla uyum içinde çalışması gerektiğini bilmemektedir.
43
Seçilen Personelin İşe Başlatılması İşe alınma kararını öğrenen eleman, iş başvurusundaki beyanıyla tutarlı olacak şekilde belgelerini İnsan Kaynakları bölümüne getirir. Burada hazırlanan hizmet sözleşmesi, ilgili onay makamı ve yeni personel tarafından imzalanır; aslı iş yerinde, kopyası personelde kalır (Fındıkçı, 1999). İnsan Kaynakları bölümü tarafından personele ayrıca; sigorta, çalışma saatleri, çalışma koşulları, iş güvenliği, giyim, şirket politikası ve şirket içi uygulamalarla ilgili yazılı belgeler veya sözlü bilgi verilir (Telman ve Türetgen, 2004).
44
TESEKKURL ER Esra Sarı
Benzer bir sunumlar
