Hastane Yönetiminde Gelecek: İstanbul Üniversitesi

... konulu sunumlar: "Hastane Yönetiminde Gelecek: İstanbul Üniversitesi"— Sunum transkripti:

1 Hastane Yönetiminde Gelecek: İstanbul Üniversitesi
MODEL TEORİLERİ Doç.Dr. Alper CİHAN İstanbul Üniversitesi İSTANBUL

2 Daha Güvenli Bir Sağlık Sistemi
Hizmetin sunumunda ve işletme standartlarında kalite (ISO ) Hastaların tıbbi hatalardan korunduğu bir sağlık hizmeti (Akreditasyon) Uygulama Hataları İhmaller, Tıbbi hatalar Hastane riskleri Kaliteye ve hasta güvenliğine daha geniş yaklaşım gerekli Bu tıbbi uygulama doğrumu ? En başarılı ve doğru yöntem bu mu ? Dünya genel olarak daha güvenli bir sağlık sistemine doğru yönelmektedir. Daha güvenli bir sağlık sistemi kavramı; sadece yangın güvenliği, can güvenliği, düşme güvenliği, ilaç güvenliği, taraf cerrahisi, eksiksiz dosya gibi klasik hasta güvenliği konularının dışında daha önemli değerlere da sahiptir. Bunlar, ekibe güven, hekime güven, sürece güven, yapılan işleme güven, yolsuzluk veya çıkarsal işlem yapılmayacağına güven gibi temalar. Tıbbi hatalar, ihmaller, yanlış tedavilere olan güvenli duruşlar da bu konuların içindedir. Sistem, insana zarar veren değil, çalışana, çalıştırana, hizmeti alan herkese güven sağlayacak, tanımlanmış ve belirlenmiş kurallarla yönetilen bir sisteme doğru hareket etmektedir. Bunun için dünyada akreditasyonlar, tıbbi hatalar, hastane riskleri, uygulama başarıları daha doğru yöntemlerle kararlaştırılmalıdır.

3 Maliyet Analizi İnsan hep daha iyi olmak ister Daha uzun yaşamak ister
Daha az hasta olmak ister Daha çabuk iyileşmek ister Buna yatırım yapan herkes kazanır Win-Win Strategy Nereye Kadar ? Gereksiz Harcamalar ? Tıbbi Hataların Maliyeti ? Lose Lose Strategy Bu güven sisteminin içinde dünyanın da artık ekonomik doktrinlerle ayakta duran bir sisteme sahip olduğunu düşünürsek; yapılan maliyet kalemlerine karşı güven de ön planda tutulması gerekir. İhtiyaçlar hiyerarşisine bakıldığında insanın temel ve fizyolojik ihtiyaçları, korunma, sahip olma, sağlıklı olma ve beslenme içgüdüleri ile insanlar her zaman daha iyi olmak isterler. Daha uzun yaşamak, daha az hasta olmak, hasta olunca da daha çabuk iyileşmek isterler ve bu temel ihtiyaçlara yatırım yapan herkes kazanır. Sonuçta kazan kazan stratejisinin en vahşi boyutta yaşandığı sektörlerden birisi sağlık sektörüdür. Ancak kazan kazan stratejisinin nereye kadar gideceği sorusu temel açmazı oluşturmaktadır. Ekonomistlerin tetkiklerine göre bu kazan kazan stratejisi bu hızla büyürse dünyayı belli bir zaman diliminde kaybet kaybet stratejisine götürecektir. Çünkü bu daha iyi olma, daha uzun yaşama, daha az hasta olmaya yapılan sürekli yatırımlar, yapılan yatırım kadar bir kaynak getirisi sağlamamaktadır. İnsanın mutluluğuna, üretimine ve ne de refahına yapılan maliyet kadar kaynak artımı sağlamadığından dolayı, gereksiz tıbbi harcamalar ve tıbbi hataların maliyetleri de buna eklenince, insanın bu dengesiz sağlık harcama maliyetleri ekonomi ve yaşam dengelerinde düzensizlikler oluşacaktır.

4 EHR ICPS - ontology Business Rules ICPS linearization PSO
Provider Internal Reports Quality Data Warehouse Patient-level data copied to Contains structured patient-level data coded using standard terminologies, eg ICD-11, SNOMED EHR Queries Application Layer Measure Developer Produces CDA Code Aggregation Layer External Reports Produces ICPS linearization ICPS - ontology Business Rules PATH, NICE ve SNOMED çalışmaları tamamlanıp da bir sistem dâhilinde slâyt 13’de görüldüğü gibi yerleştirildiğinde ve elektronik sistem halinde çalışır hale getirildiğinde, bu işin çekirdeğini oluşturan notlardan bir tanesi de iş kurallarıdır (business rules). İş kuralları, çalışan sistemin temel iş akışları, görev tanımları, kaynakların rolleri, rollerin aktiviteleri ve onların ölçümleridir. Belli standartlarda değil de uygulayıcının keyfi inisiyatifine göre yapılırsa, çalışmalardan akılcı veri çıkarılması mümkün değildir. Dolayısıyla işletme standartlarının oluşturulması, hizmet yüklerinin belirlenmesi, tüm kaynakların rol ve zaman bazlı değerlendirilmesi sistemin çekirdeğini oluşturmaktadır. Measure Specs Represented in Reviewed by PSO Data Elements Quality Organizations Intelligent Patient Safety Service

5 Sağlık Bilişim Sistemleri: Analogtan Dijitale
How do we optimize our health services Resim 1 Resim 3 Resim 2 Bunların tümünü yapmak için elektronik sistemlerinin kullanılması kaçınılmazdır. Ancak elektronik sistem kullanılırken resim 1’de görüldüğü gibi el yazması tahtalarda anlamsız şekiller veya sadece yazanın anlayacağı çizimler yerine, resim 2’de görülen dijital süreçlere geçebiliriz. Ancak karmaşamızın daha da büyüdüğünü fark etmekteyiz. Kurallar, kaynaklar, roller, iş akışları, görev tanımlamaları tanımlanmadığında veya birbirleriyle ilişkili mantıklı süreçler kurulmadığında tam bir veri çöplüğüyle karşılaştığımızı fark etmekteyiz. Analogtan dijitale geçmenin temel fikri analog sistemde sahip olduğunuz bilgiyi olduğu gibi dijital sisteme taşımak değil, dijital sistem yardımıyla yeni algoritmalar, yeni süreçler ve akıllı sistemler yaratmaktır. İş kurallarını yalınlaştırıp, katmanlayıp, ilişkisel veritabanı mantığında okunabilir kodlara çevirmektir.

6 Hastane Bilişimi Olaya hastane bilişimi açısından baktığımızda, ilk üç katmanın aynı seyirde olduğunu görüyoruz. Hastane bilişiminde dördüncü katman ise gerçek sorunsalı gösteriyor. Entegre hastane otomasyonları, klinisyenin ve idarecinin günlük ihtiyaçlarına göre planlanmış birbirini gören departmantalsal yapılardan oluşuyor. Aslında bir iş akış teorisine göre çalışıyor bu programlar. Hasta randevudan başlıyor, kayda geliyor, provizyon ve kayıt alınıyor, hasta hekimle karşılaşıyor, hekim standart muayene ve klinik bulgularını giriyor, finansal açıdan gereken kodlamalarını yapıyor. Hastaya tetkik gerekecek ise istemlerini elektronik ortamda yapıyor, hasta doğrudan ilgili hizmeti veren bölüme yönlendiriliyor. İlgili bölüm bir rapor veya sonuç çıkaracak ise bunu elektronik ortama giriyor, hekim veya hasta sonucu görüp alabiliyor. Bu sistem tam bir iş akış teorisi ile çalışıyor. Ancak iş akış diyagramlarında tanımlı kişi ve bölümler nesnel temelli tanımlamalara sahip olduğundan maddenin her halini karşılamıyor. Nesnel temel maddenin doğada var olan şekilsel boyutunu ve ona verilen sıfatsal halini olaylıyor. İnsan veya bir taşınır mal nesnel olarak programlandığında farklı ortam ve hallerdeki nesnelerin bir tek varlık olarak çalışmadığını görüyoruz. Bu da tüm bu katmanda yazılmış programların çıkmazı oluyor. Halbuki kaynak yönetimi dediğimiz sistem, nesnel temelle çözülemeyecek kadar karmaşıktır. Hastanede çok çeşitli süreçlerde gezinen ve aktivite üreten bir insanın aynı kaynak olduğu unutulmamalı ve aralarındaki anlamsal ilişki mutlaka kurulmalıdır. Kaynak olarak tanımlanan bir nesnenin zaman farklarına göre farklı haller alabildiği kavramsal olarak tanımlanmalıdır. Gerçek ortamın bire bir yansıması ve tam karşılığı olacak döngüler mutlaka elektronik ortamda 0 ile 1’in netliğinde yaşatılmalıdır. Arada yakalanan bir kaynak kopmasının sistemde sonsuz veri güvensizliği doğuracağı bilinmelidir. Veri güvensizliği bir evrenin ya tümünde ölçülmeli, ya da evrenin örnek olarak seçilen belli bir kısmına oranlanmalıdır. Ancak evrenin boyutu tespit edilemiyorsa, yakalanan bir kopmanın sadece bir tane olduğunu kimse iddia edemez ve sonsuz kopma olduğu düşünülür.

7 Kaynak Yönetimi Tarım devriminden birinci sanayi devrimine
Buhar makinesinin  keşfi üretimde yepyeni ufukların açılmasına neden olmuştur. İnsan önce, daha çok üretebilmeyi amaçlamıştır. Ancak ekonomilerdeki gelişim ve rekabet yalnızca daha çok üretebilmenin yeterli olmadığını göstermiştir. Amaç günün koşulları içinde değişmektedir. Verimli üretmek, kaliteli üretmek ve sonunda müşteriyi tatmin eden üretime sıra gelmiştir. Kaynak Yönetimi üretim sektörü genel olarak mal yönetimi ve hizmet yönetimi olarak ikiye ayrılır. Ancak hizmet yönetimde ortaya konan değer ister bir maddi varlık isterse bir hizmet olsun genel esaslara sahiptir. Üretimle ilgili dünyadaki en büyük dönüşüm ilk olarak göçebe hayattan yerleşik statüye geçildiğinde tarım döneminde yaşanmıştır. Daha sonraki ikinci büyük dönüşümse birinci sanayi devriminde makineleşme çağında daha çok üretebilmeyi amaçlayarak meydana gelmiştir. Ancak ekonomilerdeki gelişim ve rekabet yalnızca daha çok üretebilmenin yeterli olmadığını göstermiştir. Verimli üretmek, kaliteli üretmek ve sonunda müşteriyi tatmin üretime sıra gelmiştir. Buradan amaçla üretim sistemlerindeki detaylar çok yönlü bir şekilde incelendiğinde sistem teorilerindeki gelişmeler ve sistem detaylarının adlandırılmasıyla ilerleme sağlanmıştır.

8 Proses Yönetimi A.Smith ’ in iş bölümü (ihtisaslaşma ) ile başlayan  gelişim, C.Babbage ve Taylor ile devam etmiş, Ford’un seri üretimine gelinmiştir. Bu dönemin özelliği, ihtisaslaşma, iş basitleştirmesi, zaman – hareket etütleri, standartlaşma yöntemleri ile kitle (seri) üretimi gerçekleştirmek ve verimliliği arttırmaktır. Bu akım arzın yönlendirdiği bir endüstri   (Push by the Industry) doğurmuş ve Fordism olarak adlandırılmıştır. Üretim sistemlerindeki detaylar incelendiğinde aslında üretim süreçlerinin girdiler ve çıktılarla tanımlanabilen küçük birer makinecikler olduğu aslında katmanı tanımlama gruplarına göre bu makineciklerin boyutlarının sistemi kurgulayan tarafından oluşturulduğu gözlenmiştir. Bir girdi ile organize bir şekilde çalışan kaynaklar dizisinin çıktı ürettiği küçük veya büyük bir hücreye proses (süreç) adı verilmiştir. Süreçler birbirine geçmiş bir sürü süreçten büyük bir süreci oluşturacağı gibi en küçük birimlerde tek bir süreç olarak ta tanımlanabilmektedir. Üretim yöntemini belirleyen stratejist, süreçlendirme mimarisini de ortaya koyandır. Girdi ve çıktı arasındaki kaynakları tanımlamak, kaynakların birbiriyle olan ilişkilerini yorumlamak, zamana, mekana ve tüketilen kaynaklara göre anlamlandırmak proses mimarisinin temelidir. Proses mimarisinden sonra proses geliştirme, sorun çözme, yeniden organize etme teknikleri gündeme gelmiş ve sayısal kontroller ile üretimde otomasyon dönemi başlamıştır.

9 Post Fordism NC (Numeric Control)` ile üretimde otomasyon dönemi başlamıştır. Fordism’in getirdiği “Push by the Industry”, 1980’lere doğru önemini yitirmeye başlamış, talebin yön verdiği ‘Pull by the Customer’ kavramı üretim endüstrisinde öne çıkmış ve bu döneme de  POST – FORDISM adı yakıştırılmıştır. Diğer bir deyişle, DOĞRU ÜRÜNÜ, DOĞRU ZAMANDA ve DOĞRU FİYATLA müşteriye ulaştırmak, üretimin amacını oluşturmaktadır. Fordist teorinin getirdiği üretim planlama ve otomasyon sistemleri nümerik kontroller yöntemiyle postfordizm olarak adlandırılmıştır. Diğer bir deyişle doğru ürünü, doğru zamanda ve doğru fiyata gerektiği anda müşteriye ulaştırmak üretim planlamanın temelini oluşturmuştur.

10 Makine İnsan Malzeme= Üretim Yönetimi
Yine görülmüştür ki, bir ürünü gerçekleştirmede yalnızca üretim süreci değil, diğer süreçlerin de etkisi vardır, ve bu süreçlerin entegre ve koordineli bir şekilde yönetimi gerekmektedir. Üretim Planlama, Malzeme Yönetimi, Kapasite Planlama, Maliyet, Ürün Tasarımı gösterilebilir. Üretim yönetimi bu teorilerin üstüne üretim planlama, malzeme yönetimi, kapasite planlama, maliyet ve ürün gerçekleştirme olarak birçok alt bölümlemeye ayrılmıştır. Kalite, hız, düşük maliyet, kaynak israflarının engellenmesi ve ihtiyaç planlaması gibi birçok yönetimsel teoriyle geliştirilmiştir.

11 Maliyet Muhasebesi Bu noktada maliyet muhasebesi sistemleri devreye girmiştir. Maliyet muhasebesi tüm giderlerle tüm gelirler arasındaki farka giderlerdeki kaynaksal tüketime gelirlerdeki kar edici unsurlara göre sistemi tamamen sayısal değerlerle yönetmek için bir araçtır. Maliyet muhasebesi yapmakta alt bileşenleri kurgulamak tamamen ilgili sistem kurucusunun inisiyatifindedir. Ancak değişmez iki temel kavram maliyet dağıtımında sabit maliyetleri ve değişken maliyetleri kurumun kendi ihtiyaçlarına göre tanımlamaktır. Hastanecilikte hastanenin tümüne hizmet veren maliyet kalemleri sabit maliyetler olarak adlandırılabilir. Bunlar temizlik hizmetleri için yapılan kişi dışı maliyetler, güvenlik hizmetleri elektrik elektronik alt yapı hizmetleri taşınmaz gayrimenkul ve bunlardan bölümlere özel olmayan genel alan hizmetleri toplu olarak yemek için yapılan hizmet maliyetleri genel bina bakım onarım hizmetleri, sistemin tümüne paylaştırılabilen ısıtma soğutma iklimlendirme sistemleridir. Değişken maliyetler ise hastanenin tamamını ilgilendirmeyen bir bölüme veya kişiye hastaya özel yapılan maliyetlerdir. Bunlar mesela hastaya kullanılan veya bölüme alınan ilaçlar bölüme özel kullanılan cihazlar ultrason, koter gibi hastane genel kullanıma verilmeyen cihazlar ve bunların amortismanları hastaya özel kullanılan mekan oda hizmetler hastaya veya bölüme özel olarak yapılan işlemler taşınır mallardan bölüme özel kullanılan ve tüketilen kaynaklar olarak sayılabilir. Maliyet muhasebesini oluşturmada doğrulu test etmenin veya doğruluğa güvenmenin araçlarından bir diğeri de fonksiyonel iş yükü analizidir.

12 GELİR GİDER Gider paylaştırma kaynağa çevirme fonksiyonel iş yükleri gelir ve gider merkezleri iş akış tanımları tanımlanmış bir sistemde ancak maliyet muhasebesinden söz edilebilir. Maliyet muhasebesi sisteminde esas olan gelirlerle giderleri karşılaştırmaktır. Ancak gelir dağılımını bölüme, birime, kişiye, olaya veya bir nesneye yönelik hesaplayabilmek için her türlü nesne ve fonksiyonun birer kaynağa çevrilmesi gerekmektedir. O zaman gelirlerin, kağıt üzerinde hizmet olarak girilen tahmini, işlem sonunda kapatılmış faturada ki gerçekleşen gelir ve hepsinin sonunda tahakkuk edilen miktar ve ele geçen para gibi nesnel olarak dağıtılabilmesi mümkündür. Giderlerde aynı şekilde sabit maliyetler, değişken maliyetler, amortisman giderleri, insan kaynakları maliyetleri, bölümde çalışan kişilerin bölüme ait rollerine göre kişiye yapılan harcamanın rolüne ait olan bölüme tahsis edilmesi gibi her türlü detay gerçekleştirilebilir. Böyle bir sistemde cerrahi servisinde ameliyat olan bir apandisit vakasının hastaneye total maliyeti o hastanenin yemekhanesinde öğlen yemek yiyen kişi sayısıyla ilişkili olacaktır. Benzer bir şekilde kulak burun boğaz kliniğinde tonsillektomi ameliyatı olan bir kişinin hastaneye olan maliyeti o serviste çalışan hemşirenin çocuğuna yapılan tedavi yardımı ile değişebilir olacaktır.

13 İşletme Nedir Mal veya hizmet üreten Karşılığında gelir elde eden
Kendi kazancı ile faaliyetini sürdürüp yatırım yapan organizasyonlar Buraya kadar olan konulara baktığımız da aslında hastanecilikle ilgili olmadığı söylenebilecek konulara değinmiş oluyoruz ancak toplumumuzda ki genel yanılsama olan hastaneler kamu hizmeti olarak kar-zarar esasına dayanmadan hizmet vermesi zorunda olan kuruluşlardır düşüncesi bizi yanıltmaktadır. Halbuki hastanelerimizde bilimsel literatüre göre tam anlamı ile bir işletmedir. Bilimsel literatür de işletme olabilmek için mal veya hizmet üreten bir kuruluş olması, ürettiği mal veya hizmetin karşılığında bir gelir elde etmesi ve bu elde ettiği gelirle yatırım yapıp çalışanlarına katkı payı veya kar payı dağıtma esası vardır.

14 Mega İşletme 300–750 Yataklı Bir Hastane
Yıllık 60 – 200 Milyon TL Ciro 1000 – 2000 Personel Yıllık 1 – 2 Milyon Hastaya Hizmet – çeşit taşınır mal Bir arada en az 30 değişik iş kolu 70 ve daha üstü fonksiyonel departman türü İlkokul mezunundan Profesöre kadar değişken Hastanelerimize baktığımızda hizmet verdikleri bölgeler itibari ile mega işletmeler olduğu dikkatimizi çekmektedir. Yaklaşık 500 yataklı bir orta ölçekli hastaneyi ele aldığımız da yıllık tl nin üzerinde bir cirosunun olacağı 2000 e yakın personel istihdam edeceği yılda 2000 hastaya hizmet vereceği düşünülürse ne kadar büyük işletmeler olduğu fark edilecektir üzerinde taşınır malı bulunan bir arada en az 30 değişik iş kurunu barındıran 70 ve daha üstü fonksiyon departmana sahip olan bu işletmelerde ilkokul mezunundan profesöre kadar eğitim grubundan insan bulunmaktadır.

15 Sorunumuz Var mı? Profesyonel İdare Kayıpsız ve israfsız taşınır mal
Gecikmesiz ve şaibesiz satın alma Mutlu eden insan kaynakları Kesinti olmadan faturalama Sıfır kayıt dışı hizmet Mükemmel güvenlik, yemek ve temizlik Hastaların hiçbir şikayeti yok Hiç enfeksiyonumuz olmuyor Herkes bu kurumda çalışmak istiyor 1-2 ile 1-3 oranında karlılık Peki bu mega işletmeleri çalıştırırken sorunlarımız varmı? Profesyonel idarelerimiz, kayıpsız ve israfsız taşınız mal yönetimimiz, gecikmesiz ve şaibesiz satın almalarımız çalışanı mutlu eden kariyer planı ve hedefler belirleyen insan kaynaklarımız kesinti olamadan faturalamamız sıfır kayıt dışı hizmetimiz olmasını bekleriz. Güvenlik yemek ve temizlik hizmeti gibi genel hizmetlerin mükemmeliyeti bekleriz. Hastaların hiçbir şikayetinin olmamasını, her türlü ihtiyacı ve talebi karşılayabilen, hiç enfeksiyonu olmayan ve herkesin bu kurumda çalışmak istediği yapıları hayal ederiz. Bunları ne derece yapabildiğimiz sorusuna hepimizin elbet bir cevabı vardır.

16 MODELİMİZ YOK Neden Sorun Yaşıyoruz
Peki neden bu sorunları yaşıyoruz? Çünkü bu işin nasıl yapacağını bize net olarak gösteren kurallar,modeller algoritmalar veya yönetimsel felsefeler dünyada mevcut değil. Sağlık yönetimi dünyada ki mal ve hizmet üretimi sistemlerinin içinde en zor yönetilenidir. Slaytta ki resimde bir hastanın bir hastanede yatışından çıkısına kadar tabii olduğu süreçleri görmekteyiz. Sadece bir hasta için bu kadar karışıklık varken 500 yataklı bir hastane de 500 tane diyagramı üst üste koyarsak nasıl bir kara delikle uğraşacağımızı tahmin etmek zor değildir.

17 BİLİMSEL MODELLER Yönetim Planlama Metotları Üretim Metotları
Value Stream Mapping, Five S, Kanban (Pull Systems), Poka-Yoke (Error-Proofing), Scientific Management , vs. Üretim Metotları Batch Production, Craft Production, Mass Production, Lean Production, Job Production, Assembly Line, Continuous Production, Cell Production, Fordisim, Toyotism, Taylorism , vs. Geliştirme İyileştirme Metotları LM (Lean Management), TPM (Total Productive Maintenance) QRM (Quick Response Manufacturing), TOC (Theory Of Constraints) Six Sigma , RCM (Reliability Centered Maintenance) Elektronik ve Yazılımsal Metotlar ISA-88 (Batch Process Control), ISA-95 (Enterprise-Control System Integration ) ERP (Enterprise Resource Planning), SAP, IEC 62264(International Electrotechnical Commission.), B2MML(Business To Manufacturing Markup Language ) Süreç Kontrol Metotları PLC (Programmable Logic Controller) , DCS (Distributed Control System) Dünyada yönetim planlama metotları, üretim metotları, geliştirme-iyileştirme metotları, elektronik ve yazılımsal metotlar, süreç kontrol metotları gibi sayısız model ve metot tanımlanmış post model ve yönetimsel teorilerin içinde bilimsel olarak ölçülmüş,denetlenmiş karşılaştırılmış ve belli koşullarda üstünlükleri kanıtlanmış bir çok yöntem ortaya çıkarılmıştır ancak sağlık sektöründe bir hastanenin değişen koşullara değişen amaçlara fonksiyonel yüklere göre nasıl daha başarılı daha verimli hizmet verebileceği yönetimsel model olarak ortaya konamamıştır.

18 Yönetimsel teorisi güçlü hastanelerde slaytta görüldüğü gibi birçok olay bölüm iş akış süreçleri fonksiyonel yükler tanımlanmış ve dökümante edilmiştir. Nesnel tabanlı yada sürece yakıştırılmış şematize edilmiş bu şekiller de yönetimsel kalite ortaya konarken arka planda fonksiyonel simülasyonları yapılmadığında sadece güzel şematik değerler olarak anlamsız kalmaktadır.

19 Karmaşık Sistemlerden Yalın Sitemlere
Unified Modeling Language (UML),  Business Process Modeling Language (BPML) Bu şematize edilmiş işletmesel haritalar süreçsel mimarilere aktarıldığında şekil 1 ve 2 de görüldüğü gibi örümcek ağı modelleri olarak tanımlanan karmaşalar ortaya çıkmaktadır.Aslında olması gereken önce sistem teorisini ortaya koymak sonra süreç mimarisi yapılandırmak sonra fonksiyonel yükleri analizleri ve fonksiyonel iş akış simülasyonunu değerlendirerek ölçme-değerlendirme sisteminde mantıksal kurguları oluşturmaktır. Bunun için UML kodları iş geliştirme modelleme dilleri kullanılarak aslında konuşan hareket eden simülasyonlu haritalar yapmak gerekmektedir. Bu karmaşalardan kurtulmak içinde süreçsel sistem mimarisinde yalın mimari olarak adlandırılan son yılların moda akımları bu işe ışık tutmaktadır.

20 Yönetim Nedir ?(Fayol, 1949-1987)
Planlama Organize etme Liderlik Kontrol Klasik Yönetim Teorisi Neoklasik Yönetim Teorisi Modern Yönetim Teorisi Postmodern Yönetim Teorisi Hedeflere Göre Yönetim Sistem Yaklaşımı Yalın Sistem Yatay Sistemler Dikey Sistemler Matriks Yapılanma (???) İdareci Yönetici Lider Rol Model Yönetim teorisi planlama organize etme liderlik ve kontrol basmakları ile meydana getirilir. Planlamada hangi yönetim teorisinin kullanılacağı, organize etmede sistemsel yaklaşımlar, liderlikte idarecilik, yöneticilik veya kontrol etmede de 6 sigma, balans skorkart ve KIP gibi süreçler ele alınır. 6 SIGMA Balanced Scorecard KPI

21 Materyal Metot Bu kurumu biz değil, bizim belirlediğimiz kurallar yönetecek Tam kaynak yönetimini maliyet muhasebeli fonksiyonel iş yükü analizi ve süreç simülasyonlu bir model için insanı temel alan fonksiyonun rollerinin kaynaklarını zamansal bağlamda kapsayan post model teori ele alınmalıdır. Hedeflere göre strateji yalın süreçli bir sistem kurgusu temel unsurlardan biri olmalıdır. Liderliği benimseme ve kontrol basamaklarında fonksiyonel simülasyonlar veya bilimsel ölçümlemeler ile devam edilmelidir ve temel hedef bu kurumu biz değil bizim belirlediğimiz kurallar yönetecek tarzında yorumlanmalıdır.

22 6σ Sigma =  = Standart Sapma  -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 Sigma =  = Standart Sapma  Ölçme değerlendirmede yönetimde kullanılan en modern ve en bilimsel metotlardan biri 6 sigma sistemidir. Sigma matematik de standart sapmanın sembolü olarak kullanılmaktadır. 6 sigma sistemi aslında basitçe bizim belirlediğimiz işlerin bizim belirlediğimiz şekillerde yüzde kaç oranında gerçekleştiğini göstermektedir. Yani belirlediğimiz bir iş şöyle şöyle olacak iş akışı budur dediğimizde yüzde yüz öyle gidiyor mu yoksa bindelik onbindelik dilimlerde küçük değişkenlikler ve hata payları içeriyor mu bunu göstermektedir. Böyle bir sistemi kullanabilmek için sistemimizin tamamının sayısal kontrollere sayısal verilere dönüştürülmüş olması gerekmektedir. + / - 1 arası 68.27 % ppm dışarıda + / - 2 arası ppm 95.45 % + / - 3 arası 2700 ppm 99.73 % 63 ppm + / - 4 arası % 0.57 ppm + / - 5 arası % ppm + / - 6arası %

23 Closed-Loop Management
Temelde hedeflenen sistemlerden bir tanesi kapalı döngü otomasyon sistemleridir. Yani her işlemin, her kaynağın, her sürecin, sistem içinden birbirinden kopmadan, bir sürecin çıktısının diğer sürecin girdisi olarak doğacağı, tüketilen bir kaynağın ölçümlemede etkileşim göstereceği tam kapalı döngü sistemlerdir.

24

25 Fonksiyonel Simulasyon
Böyle bir yazılım sürecinde başarıya ulaşılması çok daha kolay olur. Slâytta görülen iş akış algoritmaları canlı bir robot gibi tamamlanan her türlü eylemi gerçekleştirecek ve bu eylemler sonucunda hangi çıktıların elde edileceğini bize sunacaktır.

26 BEH SÜREÇ Bu aşamaya gelmek için; Slâytta da görüldüğü gibi öncelikle tüm ana süreçler alt süreçler görev tanımları iş akışları tanımlanmalı ondan sonra da sistem içersindeki tüm kaynaklar dijital ortam tarafından gerçekten kaynak haline getirilmelidir. Bir personel sisteminde kişinin kimlik bilgileri bulunurken bunun kaynağa dönebilmesi için, yani insan kaynağı olabilmesi için varlığının tanımlanması yeterli değildir. Varlığının alacağı roller, pozisyonlar, süreçler, tabi olduğu yetkiler zamansal dilimlerdeki farklılıkları, aldığı rollere göre çalışabileceği yetkiler tanımlanmalı, diğer fonksiyonel süreçlerle ilişkilendirilmelidir. Ancak o zaman bir insandan bir kaynak olarak söz edilebilir. Bugün bir varlığı bir kaynak olarak bilgisayar sistemine aktarabilmek için doğadaki var oluş şeklinin dışında doğadaki hareketleri ve yetkileri de sisteme anlatılabilmelidir.

27 Taşınır Yönetimi %99,7 %100 %100 %98

28 Stok Yönetimi %100 %100 %100 %100 %100 %66 %99,7

29 Talep Oluşturma %100 %90 %94 %100 %100 %87 % 13

30 Satınalma Komisyonu % 15 % 20 % 99 % 99,6 % 20 % 20 % 7 % 20 % 100

31 Böyle bir sistem kurgulandığında görüldüğü gibi tüm iş süreçleri canlandırılmış bir mantıkla süreç içindeki her türlü aktivitenin sayısal değeri elde edilebilecektir. İster iş yükü yüzde paylaşımı olarak ister gerçekleştirme oranı olarak isterse hata da geri dönme oranı olarak süreçler içindeki tüm aktiviteler sayısal değerlere çevirecektir. Bilgi işlem geri bildirimdeki süreçlerin oranları, taşınır mal yönetimde gerçekleşen iş akış oranları, stok yönetiminde oluşan iş süreçlerinin oranları ve başarı yüzdeleri tamamen rakamsal değerler olarak elde edilecektir.

32 KPI Slâytlarda görülen şekillerde örnek olarak bazı süreçlerin şemaları verilmiş olup, tespit edilen gerçekleşme oranları veya yüzde dağılımları gösterilmiştir. O zaman veri üretiminde standartlığı yakalamış olup, çıkardığımız anahtar performansların veya skor kartların doğruluğundan söz edebiliriz. Alt süreçleri veya fonksiyonel dalları sistematik olarak denetlenip hata kırım oranları ortaya çıkarılabilecektir. Böyle yapılmayan ölçümlemelerle bilimsel sunuşlardan söz edilemeyeceği bir gerçekliktir. Dolayısıyla sistem kurgusu tam olarak ele alınmalı, hasta güvenliği, maliyet analizi, bilimsel kanıtlara dayalı doğrulama sistemleri tüm süreçlerin ölçülüp sayısal hale dönüştürülmesi kompakt bir proje olarak kurulmalı ve sonuçta da 5. katman kanıta dayalı veri doğrulama ve geri ödeme sistemlerine geçilme çalışmaları yapılmalıdır.