TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ İŞLETME TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI Doç. Dr. Bilçin TAK Bahar 2008

2 18`İ DAHA ÜST SIRALARAYÜKSELMİŞ, 13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ,
EN BÜYÜK 100 AMERİKAN ŞİRKETİNİN 12 YILLIK BİR DÖNEM İÇİNDE YAŞADIKLARI GELİŞMELER VE MEVCUT DURUMLARI: 18`İ DAHA ÜST SIRALARAYÜKSELMİŞ, 13`Ü AYNI SIRADA KALMIŞ, 25`İ DAHA ALT SIRALARA DÜŞMÜŞ, 44`Ü İLK YÜZDEN DÜŞMÜŞ, BAŞKA ŞİRKETLER TARAFINDAN SATINALINMIŞ. GEÇMİŞTE BAŞARILI OLMAK GELECEKTE DE BAŞARILI OLMANIN GARANTİSİ DEĞİLDİR. GEÇMİŞ BAŞARILAR GELECEKTEKİ FIRSATLAR KONUSUNDA KÖRLÜK YARATABİLİR.

3 DEĞİŞİMİN HIZINA SAAT ÜRETİCİLERİ BİLE YETİŞEMEDİ.
İSVİÇRELİ SAAT ÜRETİCİLERİ , 100 YILDIR DÜNYA SAAT İMALAT PİYASASININ HAKİMİYDİLER. PAZARIN %65`İNİ, PİYASA KARININ %80`NİNİ ELLERİNDE TUTUYORLARDI. 10 YIL İÇİNDE PAZAR PAYLARI %10`A DÜŞTÜ VE 65 BİN ÇALIŞANIN 50 BİNİNİ İŞTEN ÇIKARMAK ZORUNDA KALDILAR. DEĞİŞİMİN HIZINA SAAT ÜRETİCİLERİ BİLE YETİŞEMEDİ.

4 ÜRÜNLER AÇISINDAN: PATENTLE KORUNAN ÜRÜNLERİN YAKLAŞIK %60` I
BİR İLE DÖRT YIL İÇİNDE TAKLİT EDİLMEKTEDİR. TAKLİT MALİYETİ , YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME MALİYETİNDEN %35 DAHA DÜŞÜKTÜR VE TAKLİT ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRESİ %30 DAHA KISADIR. ÜRÜN ÖMRÜNÜN BİRKAÇ YIL VE HATTA AYLARLA İFADE EDİLDİĞİ ENDÜSTRİLERDE , ÜRÜNE DAYALI BİR STRATEJİK AVANTAJDAN SÖZEDİLMESİ MÜMKÜN OLMAMAKTADIR.

5 MESLEKİ BAĞLILIK NEDEN ÖNEM KAZANMAKTADIR?
PROSESLER AÇISINDAN Yeni geliştirilen imalat proseslerinin ve mevcut proseslerde sağlanan iyileştirmelerin %60 ile %90` ı rakiplerin eline geçmektedir. Ürün hayat süresinin kısalması sabit bir teknolojiye dayalı rekabetçi avantajı imkansız kılmaktadır. Teknoloji (kullanılan robotlar, donanım ve yazılımlar) rakipler tarafından da satın alınmaktadır.

6 REKABETÇİ AVANTAJIN DAYANDIĞI TEMELLER :
YENİLİKÇİLİK ESNEKLİK HIZ MALİYET VERİMLİLİK SÜREKLİ İYİLEŞTİRME VE MÜŞTERİ SESİ İLE BİRLEŞTİRİLMELİDİRLER.

7 YENİLİKÇİ BİR KURULUŞTA;
PAZARIN, MÜŞTERİLERİN NABZININ TUTULMASI GEREKİR. YARATICI, FARKLI DÜŞÜNME TEŞVİK EDİLMELİDİR. FIRSATLARI VE TEHDİTLERİ GÖREBİLEN RAKİPLERİ İZLEYEN VE ÇÖZÜMLER ÜRETEN ÇALIŞANLARA GEREK DUYULMAKTADIR. DOĞRU BİLGİNİN DOĞRU ADRESLERE GÖNDERİLMESİ ÖNEM TAŞIMAKTADIR. SÜREKLİ İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARI ESAS ALINMALIDIR.

8 GELECEKTE HAYATTA KALACAK ORGANİZASYONLAR
DEĞİŞİME CEVAP VEREBİLEN, ADAPTE OLABİLEN, YARATICILIĞI TEŞVİK EDEN, RAKİPLERİNDEN DAHA HIZLI ÖĞRENEN, ÖĞRENME YÜKÜMLÜLÜĞÜNÜ TÜM ORGANİZASYONA VERENLER OLACAKTIR.

9 OYUNDA KALABİLMEK İÇİN RAKİPLERİN DÜZEYİNE ULAŞMAK ELBETTE
ÇOK ÖNEMLİDİR. ANCAK ASIL OYUNU YEPYENİ OYUNLAR İCAT ETME YETENEĞİNE SAHİP OLAN KURULUŞLAR KAZANACAKLARDIR. G. HAMEL

10 ESNEK BİR KURULUŞTA; MÜŞTERİ ODAKLI BİR ANLAYIŞ HAKİM OLMALIDIR.
ÜRÜN VE SÜREÇ TASARIMI ÖNEMLİDİR. ÇOK FONKSİYONLU, BECERİLİ BİR İŞGÜCÜ PROFİLİ YARATILMALIDIR. BU NEDENLE EĞİTİM ÖNPLANA ÇIKMAKTADIR. TEDARİKÇİ DESTEĞİ HAYATİ ÖNEME SAHİPTİR.

11 PAZARDAKİ DEĞİŞİMLERE HIZLA CEVAP
VEREBİLMEK İÇİN; MÜŞTERİLERLE YAKIN İLİŞKİ HALİNDE OLMAK ÖN KOŞULDUR. BİLGİ ORGANİZASYONDA HIZLA AKMALIDIR. ÇALIŞANLAR YETKİ KULLANMALIDIR. SÜREKLİ ÖLÇME VE İYİLEŞTİRME ÇALIŞMALARI YÜRÜTÜLMELİDİR. İLK SEFERDE DOĞRU YAPMAK İLKE EDİNİLMELİDİR. TEDARİKÇİ DESTEĞİ SAĞLANMALIDIR. DOĞRU TAHMİNLER VE PROJEKSİYONLAR YAPILMALIDIR.

12 LEVI`S ŞİRKETİNİN ARAŞTIRMASINA GÖRE;
YENİ BİR ÜRÜNÜN PLANLANAN MALİYET İLE PAZARA ZAMNINDAN 6 AY GEÇ SUNULMASI DURUMUNDA %33 ORANINDA KARLILIK KAYBI OLUŞMAKTADIR. AYNI ÜRÜNÜN, PLANLANAN MALİYETTEN %50 ORANINDA DAHA YÜKSEK MALİYETLE FAKAT TAM ZAMANINDA PAZARA SUNULMASI DURUMUNDA KARLILIK KAYBI SADECE %4`TÜR.

13 SAHİP OLUNAN MAKİNA, ARAÇ, EKİPMAN VE GEREÇLERİN % 25`İ,
KALİTEYE ÖNEM VERMEYEN BİR KURULUŞTA, SAHİP OLUNAN MAKİNA, ARAÇ, EKİPMAN VE GEREÇLERİN % 25`İ, PERSONELİN %25`İ, MEVCUT BİNA VE TESİSLERİN %40’I ATIL KALMIŞ DEMEKTİR.

14 KALİTESİZLİĞİN BEDELİ
KALİTESİZLİĞİN MALİYETİ; SATIŞ HASILATININ %24 `ÜNE İMALAT MALİYETLERİNİN % 25 `İNE DEPARTMANLARIN FAALİYET GİDERLERİNİN %40`INA BEDELDİR. ALINAN SİPARİŞLERİN %13`ÜNÜN İPTAL OLMASI ANLAMINA GELMEKTEDİR FAALİYETLER AÇISINDAN İSE; MÜHENDİSLİK FAALİYETLERİNİN %33`Ü DİZAYN HATALARININ BULUNMASI VE DÜZELTİLMESİNE HARCANMAKTADIR. İMALAT KAPASİTESİNİN %25`i KALİTE PROBLEMLERİNİN GİDERİLMESİNE AYRILMAKTADIR. STOK MALİYETİNİN %70 `İ KALİTE DÜZEYİNİN DÜŞÜK OLMASINDAN KAYNAKLANMAKTADIR. ÜRETİMDE ÇALIŞAN PERSONELİN % 25`İ KALİTE SORUNLARININ GİDERİLMESİNE TAHSİS EDİLMİŞ OLMAKTADIR.

15 KALİTENİN MALİYETLER AÇISINDAN SAĞLADIĞI ÜSTÜNLÜKLER:
MOTOROLA’NIN ARAŞTIRMASINA GÖRE 4 SİGMA (MİLYONDA 6,210 HATA) İLE ÇALIŞAN BİR KURULUŞ SATIŞ HASILATININ %10’UNU İÇ-DIŞ KALİTESİZLİK MALİYETİ OLARAK KULLANMAKTADIR. OYSA 6 SİGMA (MİLYONDA 3,4 HATA )ŞİRKETLERİ İÇİN BU ORAN %1’İN ALTINDADIR. JURAN’A GÖRE İŞLETMELERİN STOK MALİYETLERİNİN %70’İ KALİTESİZLİKTEN KAYNAKLANMAKTADIR.

16 KALİTENİN KALICI BİR REKABETÇİ ÜSTÜNLÜĞE YOLAÇMASINI SAĞLAYAN ETKİLEŞİM MEKANİZMALARI

17 II-Maliyet Tasarrufları
I-Pazar Getirileri yüksek kalite firmanın piyasa imajının güçlenmesi pazar payının artması ölçek ekonomisinden yararlanma fırsatının doğması yüksek fiyat üzerinden satış yapabilme fırsatı yüksek karlılık II-Maliyet Tasarrufları verimlilik artışı üretim maliyetlerinin düşmesi yüksek kalite fire ve yeniden işleme maliyetlerinin düşmesi yüksek karlılık satış sonrası hizmet maliyetleri- nin düşmesi satış sonrası garanti ve bakım maliyetle- rinin düşmesi KAYNAK:GARVIN

18 DEMİNG ZİNCİRLEME REAKSİYONU
KALİTE YÜKSELİR MALİYET- LER DÜŞER VERİMLİLİK ARTAR FİYATLAR DÜŞER PAZAR PAYI ARTAR İŞLETMENİN KONUMU GÜÇLENİR İŞ OLANAKLARI ARTAR YATIRIM GETİRİ ORANI YÜKSELİR KAYNAK:JOINER

19 KALİTEYE YAPILAN YATIRIM KENDİNİ KISA SÜREDE AMORTİ EDER.
XEROX PAZAR PAYI %7’ DEN %16 ‘YA YÜKSELMİŞ; AKTİF KARLILIĞI %2’ DEN %19 ‘A ULAŞMIŞ VE PİYASA DEĞERİ SON YİRMİ YILIN EN YÜKSEK DEĞERİNE ULAŞMIŞTIR. MERIX HİSSE SENETLERİ BİR YIL İÇİNDE $ ULAŞMIŞTIR. ARTIŞ ORANI %164` TÜR. MBNQA KAZANAN ŞİRKETLERE YATIRIM YAPANLAR % 89 YILLIK GETİRİ SAĞLARKEN BU ORAN S&P 500 ŞİRKETLERİ İÇİN BİLE %33`TE KALMAKTADIR.

20

21 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TANIMLAR, TEMEL KAVRAMLAR
bir mal ve ya hizmetin müşteri istek ve beklentilerini karşılama derecesini ifade eder.

22 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TANIMLAR, TEMEL KAVRAMLAR
Teknik performans Dayanıklılık Güvenilirlilik Uygunluk Özellik Estetik Satış sonrası hizmet Algılanan kalite

23 HİZMET KALİTESİNİN BOYUTLARI
1. Görünüm : Kurumun bina, tesis, ekipman ve personel kadrosunun görünümü, 2. Güvenilirlik : Kurumun hizmetleri tutarlı şekilde , taahhüt edildiği gibi sunma yeteneği (Parasuraman ve Zeilthalm’dan uyarlanmıştır.)

24 gereken bilgi ve beceriye sahip olma düzeyi,
HİZMET KALİTESİNİN BOYUTLARI 3.Güvence : Yönetici ve personelin hizmetin yerine getirilebilmesi için; gereken bilgi ve beceriye sahip olma düzeyi, nezaketi, saygısı, müşterilere ve genel olarak çevreye karşı tutumu, müşterilerde güven , inanılırlık ve dürüstlük duygusu yaratma düzeyi, hizmeti herhangi bir şüphe , risk ve tehlikeye meydan verilmeksizin sunulma becerisi

25 5. Empati : Müşterilerin ;
HİZMET KALİTESİNİN BOYUTLARI 4. Cevap verebilirlik : Yönetici ve personelin müşteriye hizmet verme konusundaki istekliliği 5. Empati : Müşterilerin ; yöneticilere ulaşabilme ve kolaylıkla ilişki kurabilme olanağı , yönetici ve personel tarafından anlayabilecekleri bir dille bilgilendirilme ve dinlenme olanağı, yönetici ve personelin müşterilerin farklı ihtiyaçlarını anlamaya yönelik çabası

26 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TANIMLAR, TEMEL KAVRAMLAR
Kalitenin yaratılması, korunması ve geliştirilmesi sürecine kuruluşun tüm bölüm, birim ve personelinin katılımını esas alan bir yönetim modelidir.

27 müşteriler Üst yönetim çalışanlar tedarikçiler Sürekli iyileştirme

28 SÜREKLİ İYİLEŞTİRME TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Üst yönetimin liderliği
KALİTE ŞİRKETİ Üst yönetimin liderliği Çalışanların katılımı Müşteri odaklılık Tedarikçi desteği SÜREKLİ İYİLEŞTİRME

29 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
müşteriler Üst yönetim çalışanlar tedarikçiler Sürekli iyileştirme

30 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
1.Şirketin nereye ve nasıl gitmeyi hedeflediğini gösteren vizyon, misyon , ana hedef ve stratejiler belirlemek, 2.Bu vizyon, misyon,hedef ve stratejileri tüm şirkete iletmek, 3.Çalışanların toplam kaliteye ulaşma sürecine katkılarını adil ve objektif şekilde değerleyen bir sistem kurmak, 4.İnsana ve sisteme yatırım yapmayı ilke edinmek, 5.Sözle değil tutum ve davranışlarla çalışanlara önderlik etmek 6.Toplam kaliteye ulaşmak için gereken parasal kaynağı sağlamak,

31 Üst yönetim Gelecekte ulaşılmak istenen yer Günlük rutin işlerin
yönetimi Üst yönetim Gelecekte ulaşılmak istenen yer Kuruluşun mevcut yönü

32 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Rekabet yolculuğunda geminin kaptan köşkünde oturmak da, sadece bir yolcu olarak seyahat etmek de mümkündür. Ama en kötüsü geçip giden gemiyi kıyıda durup seyredenler arasında olmaktır.

33 Vizyon oluştururken ne olmak istiyoruz ? sorusuna cevap aranmalıdır.
ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI Vizyon , kuruluşun gelecekte nereye ulaşmayı veya nasıl bir kuruluş olmayı istediğini ifade eder. Vizyon oluştururken ne olmak istiyoruz ? sorusuna cevap aranmalıdır.

34 Biz niçin varız ? Misyon , kuruluşun varoluş amacını ifade eder.
ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI Misyon , kuruluşun varoluş amacını ifade eder. Misyon belirlerken; Biz niçin varız ? sorusuna cevap aranmalıdır.

35 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Kritik başarı faktörleri , kuruluşun vizyonuna ulaşması açısından önceliğe ve öneme sahip olan unsurlardır. Kritik başarı faktörlerinin birer başarı göstergesi olarak sürekli izlenmesi ve iyileştirilmesi gerekir.

36 Örnekler: ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Değerler kuruluşlara faaliyetlerini sürdürürken rehberlik eden temel ilkelerdir. Değerleri belirlerken, biz neye inanıyoruz? Sorusuna cevap aranmalıdır. Örnekler: 1.İnsana odaklanma, 2.İnisiyatif kullanma, 3.Randımanlı çalışma , 4.Ekip çalışması , 5.Sürekli öğrenme, 6.Dürüstlük, 7.Karşılıklı uzlaşma

37 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Kişi – organizasyon uyumu açısından bireysel değerler ile organizasyonel değerlerin arasında benzeşme önem taşımaktadır. Bireysel değerler daha önce çalışılan organizasyonlar veya meslekler ile şekillenir. Kişi kendi değerlerini lider olarak algıladığı kişilerin değerleri ile de uyumlaştırır. Değer ve normların uyumlaştırılması kişi ile organizasyon arasında bağ oluşturur. Sosyalizasyon arzu edilen organizasyonel sonuçlara yol açar. (Chatmann : 1989)

38 Hedef ve Stratejilerin Yayılımı
VİZYON ANA HEDEFLER STRATEJİLER YAYILIM PASLAŞMA

39 Müşteri Tatmin Sürecinin Temel Aşamaları
ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI Müşteri Tatmin Sürecinin Temel Aşamaları MÜŞTERİ İSTEK VE BEKLENTİLERİ TATMİN OLMUŞ MÜŞTERİLER tasarım sipariş yönetimi mal ve hizmet üretimi yükleme faturalama teslimat satış sonrası hizmetler KAPLAN. NORTON (1996)’DAN ADAPTE EDİLMİŞTİR.

40 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUKLARI
Finansal Sonuçlar Tatmin olmuş ve bağlı müşteriler satış hasılatlarının ve karlılığın artmasına yolaçar. Müşteri Tatmini İyileştirilen prosesler müşterilere sunulan mal ve hizmetlerin geliştirilmesine yolaçar. İş Süreçleri Becerili, yaratıcı çalışanlar mevcut durumu sorgular ve iş süreçlerini geliştirir. Yenilikçilik ve öğrenme (sürekli gelişme) Çalışanların öğrenmesi Ve gelişimi yenilikçi liğin Ve yaratıcılığın temelini Oluşturur.

41 çalışanlar müşteriler Üst yönetim tedarikçiler Sürekli iyileştirme
MÜŞTERİ ODAKLILIK müşteriler Üst yönetim çalışanlar tedarikçiler Sürekli iyileştirme

42

43 Müşkülpesent müşteriler sevilmeli
MÜŞTERİ ODAKLILIK Düzenli olarak müşterilerin sunulan mal ve hizmetlerden memnun olma düzeyleri ölçülmeli, Müşteri tatmin araştırmalarından elde edilen bilgileri dikkate alarak iyileştirme projelerine yön verilmeli, Personelin müşterilerle yüzyüze, yakın ilişki halinde olmaları sağlanmalı, Müşterilerin öneri ve şikayetlerini ulaştırabilecekleri sistemler kurulmalı. Müşkülpesent müşteriler sevilmeli

44 I. Yüksek Önem Düşük Tatmin III. Yüksek Tatmin II. Düşük Önem IV.
MÜŞTERİ ODAKLILIK I. Yüksek Önem Düşük Tatmin III. Yüksek Tatmin II. Düşük Önem IV. Müşteri Açısından Önem Düzeyi Tatmin Düzeyi

45 MÜŞTERİ ODAKLILIK performans İdeal müşteri tatmini İmaj dayanıklılık
RAKİP FİRMALARIN KALİTE BOYUTLARI AÇISINDA KARŞILAŞTIRILMASI performans İdeal müşteri tatmini İmaj Servis kabiliyeti Güvenilirlik dayanıklılık Estetik A Firması B firması Özellik

46 A Firması Müşteri Tatmin Matrisi
MÜŞTERİ ODAKLILIK A Firması Müşteri Tatmin Matrisi Önem Derecesi Performans Servis Dayanıklılık Estetik Güvenilirlik İmaj 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Özellik I.BÖLGE II. BÖLGE III. BÖLGE IV.BÖLGE Tatmin Düzeyi

47 B Firması Müşteri Tatmin Matrisi
MÜŞTERİ ODAKLILIK B Firması Müşteri Tatmin Matrisi Önem Derecesi Tatmin Düzeyi Servis Estetik Özellik İmaj 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Dayanıklılık Performans Güvenilirlik I.BÖLGE II.BÖLGE III.BÖLGE IV.BÖLGE

48 açık fikirli bir tevazu ile müşteriler için
MÜŞTERİ ODAKLILIK 21.Yüzyılda ayakta kalıp başarıya ulaşacaklar ile tarihin dipnotlarına gömülecek şirketler arasındaki fark, açık fikirli bir tevazu ile müşteriler için kendini yeniden icat edebilme yeteneği olacaktır. M. HAMMER

49 MÜŞTERİ ODAKLILIK Müşteri değeri analizleri şirketin pazar tarafından yönlendirilmesini (market-driven) değil pazarı yönlendiren (market-driving) şirket olmasını mümkün kılar. Müşteri tatmini Araştırmaları müşterilerin düşünce veya hislerini anlamayı içerir. Müşteri değeri ise müşterilerin davranışları üzerinde odaklaşır. Değer, müşteri tarafından tanımlanan ve doğru fiyat üzerinden sunulan kalitedir. Müşteri değeri ,müşterinin bir firmanın kendi spesifik ihtiyaçlarını ne ölçüde Karşıladığına ilişkin algısıdır.

50 Müşterilerin odağı haline gelmek için,
Müşterileri dinlemek ve değer olarak neyi algıladıklarını anlamak, Hedef müşteri kitlesini mevcut, potansiyel, kaybedilen, rakiplerin müşterilerini de kapsayacak şekilde genişletmek, Mevcut ürün ve hizmet kavramına odaklanmaktan kurtulmak, Sürekli iyileştirme çalışmalarına müşteri değerinin yön vermesini sağlamak, Pazara ve müşterilere karşı empatik bir bakış geliştirmek, Dış müşteri istekleri ile tüm çalışanların faaliyetlerinin bütünleştirilmesini sağlamak gerekmektedir.

51 NET MÜŞTERİ DEĞERİ Müşterinin Negatif olarak Değerlendirildiği
Mal ve hizmet Özellikleri Müşterinin Elde ettiği Faydalar

52 GELECEK FIRSATLARI BELİRLEME MATRİSİ
II.BÖLGE Mevcut müşteriler Gelecekteki müşteriler I.BÖLGE IV.BÖLGE III.BÖLGE İfade edilmeyen ihtiyaçlar İfade edilen gelecekteki fırsatlar alanı Kaynak: Hamel, Prahalad

53 KİME SORALIM ? NE SORALIM? Mevcut ve potansiyel
Müşterilerin bizim ürün ve hizmetlerimize ilişkin görüşlerini Müşterilerin bizi rakiplerimizle karşılaştırmalı olarak nasıl gördüklerini Mevcut ve potansiyel müşterilerin bizi nasıl gördüklerini öğrenebiliriz. Rakiplerimizle karşılaştırmalı olarak kendi performansımızı ölçebiliriz. Kendi müşterilerimiz ve rakiplerin müşterilerine KİME SORALIM ? Mevcut müşterilerimizin tatmin düzeyini öğrenebiliriz. Önyargılı ve güvenilir olmayan görüşleri toplayabiliriz. Sadece kendi müşterilerimize

54 İKİ YÖNLÜ SORU TEKNİĞİ Olumsuz sorulara verilen değerler
Hoşlanırım normal karşılarım önem vermem hoşlanmam Hoşlanırım Heyecan verici kalite Heyecan verici kalite NORMAL KALİTE Normal karşılarım Olumlu sorulara verilen değerler BEKLENEN KALİTE önem vermem BEKLENEN KALİTE Hoşlanmam İKİ YÖNLÜ SORU TEKNİĞİ

55

56 MÜŞTERİ RAKİPLER ARASINDA NASIL SEÇİM YAPAR?
Müşteri algıladığı değere göre satınalır. Değer rakiplerin fiyatı ile karşılaştırmalı olarak sunulan kaliteye eşittir. Kalite ürün ve müşteri hizmeti alanında tanımlanabilen fiyat dışı tüm özellikleri kapsar. Kalite, fiyat ve değer rakiplere göre görecedir. KALİTE FİYAT DEĞER ÜRÜN MÜŞTERİ HİZMETLERİ

57 MÜŞTERİ DEĞERİ HARİTASI
YÜKSEK DÜŞÜK MÜŞTERİ DEĞERİ (DÜŞÜK KALİTEYE YÜKSEK FİYAT) KALİTE İLE FİYAT DENGEDE (ŞİRKETİN PAZAR PAYI NE ARTAR NE DE AZALIR) KARŞILAŞTIRMALI FİYAT 1.O DAHA YÜKSEK MÜŞTERİ DEĞERİ (KALİTELİ MAL VE HİZMETLERİN DÜŞÜK FİYATLA SUNULDUĞU ALAN) DÜŞÜK PAZARDA ALGILANAN KALİTE RASYOSU DAHA KÖTÜ DAHA İYİ

58 PAZARDA ALGILANAN KALİTE PROFİLİ
RASYO 1.142 1.00 0.875 0.857 ÖNEM DERECESİ X RASYO 11.42 20 26.25 34.28 91.95 RAKİPLERİMİZİN PERFORMANS ORTALAMASI 7 9 8 7.75 KALİTE ÖZELLİKLERİ TEKNİK PERFORMANS GÜVENİLİRLİK UYGUNLUK SERVİS KABİLİYETİ ÖNEM DERECESİ 10 20 30 40 BİZİM PERFORMANSIMIZ 8 9 7 6 7.5 ŞİRKETİN PAZARDA ALGILANAN KALİTE RASYOSU: 91.95

59 PAZARDA ALGILANAN FİYAT PROFİLİ
TATMİN SKORU ÖNEM DERECESİ RAKİPLERİMİZİN BİZİM RASYO FİYAT ÖZELLİKLERİ 1.29 60 9 7 SATINALMA FİYATI 20 6 1.00 2.EL DEĞERİ 6 YEDEK PARÇA MALİYETİ. 1.13 10 9 8 KREDİ KOŞULLARI 10 100 7 7 1.00 7 8.3 7.00 ŞİRKETİN FİYAT AÇISINDAN REKABETÇİ SKORU:1.18 ŞİRKETİN PAZARDA ALGILANAN FİYAT RASYOSU: 0.85

60 ÇALIŞANLARIN KATILIMI
müşteriler Üst yönetim çalışanlar tedarikçiler Sürekli iyileştirme

61 Yetki kullanmaları sağlanmalı,
ÇALIŞANLARIN KATILIMI Yetki kullanmaları sağlanmalı, Ekip çalışmasında yer almaları teşvik edilmeli, Başarılı çalışmaları değerlendirilmeli ve kuruluş ölçeğinde duyurulmalı, Ödüllendirme sistemleri geliştirilmeli, Öneri sistemi etkin hale getirilmeli, Adil ve objektif bir ücret sistemi kurulmalı, Açık kapı politikası izleyin. Personel tatmin araştırmaları yapılmalı, Eğitim fırsatları yaratılmalı.

62 ÇALIŞANLARIN KATILIMI
Başarılı organizasyonlar tüm ilgi gruplarına (paydaşlarına) eşit derecede önem verirler Müşteriler elbette çok önemlidir. Ancak hissedarlardan, Tedarikçilerden ve Çalışanlardan daha önemli değildirler. Edgar Schein

63 İnsana olduğu gibi davranın ki olduğu gibi kalsın.
ÇALIŞANLARIN KATILIMI İnsana olduğu gibi davranın ki olduğu gibi kalsın. İnsana olabileceği, olması gerektiği gibi davranın ki olabileceği, olması gerektiği gibi olsun GOETHE

64 Birşeyi bilmek değil nasıl yapılacağını bilmek önemlidir.
ÇALIŞANLARIN KATILIMI Değişim, kişisel ve kollektif olmak üzere iki düzeyde gerçekleşir. Ekibin içinde birlikte düşünmeyi öğrenmek temel beceridir. Komuta-kontrol anlayışından yetki paylaşımına geçmek bu tür bir öğrenmenin teknik altyapısını oluşturur. Birşeyi bilmek değil nasıl yapılacağını bilmek önemlidir. Dolayısıyla bilgiyi eyleme geçirme kapasitesi kollektiftir. Peter Senge

65 Kuruluşların rekabetçi bir performans düzeyine ulaşması için ;
ÇALIŞANLARIN KATILIMI Kuruluşların rekabetçi bir performans düzeyine ulaşması için ; motivasyonu yüksek, organizasyonun hedefleri ile bütünleşmiş, sorgulayan , yaratıcı bir çalışan profiline sahip olması gerekmektedir. Bu nedenle , çalışanların memnuniyeti rekabetçi performansın anahtar unsurlarından biri olarak ön plana çıkmaktadır.

66 ÇALIŞANLARIN KURULUŞ PERFORMANSI
ÜZERİNDEKİ ETKİLERİ Çalışanların katılımı kuruluşun performansı üzerinde müşteri tatmini ve tedarikçi ilişkileri alanında sağlanan iyileştirmelerden iki kat daha fazla etkili olmaktadır. (IBM Rochester şirketini bulguları) Çalışanların tatmin düzeyi ile dış müşteri tatmini arasında 0,57 oranında doğrusal bir korelasyon mevcuttur yani çalışanların tatmin düzeyi arttıkça müşterilerin tatmin düzeyi de yükselmektedir. Benzer şekilde çalışanların tatmin düzeyi düştükçe müşteri tatmin düzeyi de düşmektedir. (Xerox şirketinin bulguları) Çalışanların toplam kaliteye katılımı yönünde tutum ve davranışlarında %5 oranında bir iyileşme sağlanması bağlı müşteri oranını %1,3, satış hasılatını %1 ve karlılık düzeyini %4 oranında arttırmaktadır. ( Sears Şirketinin Bulguları)

67 ÇALIŞANLARIN KATILIMI
Avis şirketi'nin araştırmalarına göre kuruluş hedeflerinin çalışanlara iletilmesi, başarılı çalışmaları takdir etme ve ödüllendirme , yetkilendirme ve motivasyon sistemlerinin müşteri tatmini sağlamanın temellerini oluşturmaktadır. Özellikle takdir ve ödüllendirme sistemleri müşteri memnuniyeti açısından kritik role sahiptir. (Colyer 1997)

68 ÇALIŞANLARA BÜTÜNCÜL GÖRÜŞ BAKIŞ AÇISI SAĞLAMAK İÇİN;
Şirketin performansı ile kendi faaliyetleri ve ulaştıkları performans düzeyi arasındaki ilişkiyi görmelerini sağlayın, Operasyonel performansları ile şirketin bütüncül performansı açısından üstlendikleri stratejik roller arasında bağlantı kurmalarını sağlayın, Kendi faaliyetleri ve ulaştığı performans düzeyinin diğer birim, ekip ve çalışanlar üzerindeki etkilerini anlamalarını sağlayın, Şirketin performansına ilişkin çok boyutlu bir bakış açısı kazandırın. Müşteri tatmini sağlamanın tüm departmanları kapsayan yatay bir süreç olduğu anlayışına ulaşmalarını sağlayın.

69 Çalışan tatmin araştırmaları etkin bir iletişim aracıdır.
ÇALIŞAN TATMİN ARAŞTIRMALARININ YÖNETİM AÇISINDAN ÜSTLENDİĞİ ROL: Çalışan tatmin araştırmaları etkin bir iletişim aracıdır. Yönetime mevcut uygulamaların etkinliği hakkında bilgi verir. Olası iyileştirme fırsatları konusunda yol gösterir. Personelin mevcut politika, prosedür ve yöntemleri benimseme düzeyini yansıtır. Yönetimin kendilerini ve kuruluşun işleyiş sistemini çalışanların bakış açısı ile görmelerine olanak sağlar.

70 PERSONEL TATMİN ARAŞTIRMALARINDA BAŞARI KOŞULLARI
Personel tatmin araştırmalarını üst yönetimin sahiplenmesi şarttır. Araştırmanın amacı , üst yönetimin verdiği değer ve sonuçların nasıl değerlendirileceği hakkında çalışanlar bilgilendirilmelidir. Araştırmanın işgününde ve genel katılıma açık şekilde yapılması önem taşımaktadır. Araştırmaya dahil edilen personelin kişisel değerlendirmeleri konusunda gizlilik ilkesi kesinlikle vurgulanmalıdır. Ulaşılan sonuçlar çalışanlara iletilmelidir. Tespit edilen sorunlara ilişkin iyileştirme projeleri katılımlı olarak belirlenmelidir.

71 ÇALIŞANLARIN KATILIMI
Neyi ödüllendiriyorsanız onu elde edersiniz. Bireyselliği ödüllendirerek kolektif çalışma becerisi elde edemezsiniz. Bireysel başarıyı ödüllendirmek bir çiçeği sularken diğerine ‘ Sen büyü !’ demeye benzer. STEPHAN COVEY

72 BAŞARI DEĞERLEME VE DUYURMA PROGRAMLARI
ÇALIŞANLARIN KATILIMI BAŞARI DEĞERLEME VE DUYURMA PROGRAMLARI Organizasyonun önem verdiği değerleri çalışanlara iletir. Bir motivasyon aracıdır. Stratejik planlama sisteminin bir parçası olmalıdır. Şirketin değerleri ile uyumlu olmalıdır. Çalışanların daha sıkı çalışmalarını sağlama aracı değildir.

73 BAŞARI DEĞERLEME VE DUYURMA PROGRAMI OLUŞTURMA İLKELERİ
Ücretleme sistemi değildir. Ücretlemenin aksine esnek, kişisel , birey veya grup başarısına dayalıdır. Kazanan ve kaybeden yoktur. Şans veya talihe dayalı değildir. Dokümante edilmiş, sistemli çalışmalara dayanır. Terfi, kota belirleme veya işlerin önceliklendirilmesine ilişkin kararlara baz alınmamalıdır. Sayısal sonuçlar değil gösterilen çabalar değerlendirilmelidir. Programın oluşturulmasına çalışanların katkıda bulunmaları sağlanmalıdır. Seremoni ile duyurma yararlıdır.

74 GELENEKSEL PERFORMANS
DEĞERLEME SİSTEMİNİN SORUNLARI Kullanılan performans değerleme faktörleri genellikle TKY’ nin insana bakış açısı ile uyumlu değildir. Varsayım hatası mevcuttur. Personelin büyük çoğunluğunun ortalama düzeye sahip olduğu kabul edilmektedir. Yönetici , personel arasında ayrım yapmaya zorlanmaktadır . Katı ve mekanik bir skala kullanılmaktadır. Ortalama performansa sahip bir çalışan için teşvik edici bir yönü yoktur. Önleyici değil sonuçlara odaklıdır. Yıl içinde yeni göreve veya pozisyona getirilen çalışan için performans planlarının yenilenmediği görülmektedir. Genellikle personelin %60’ ı terfi edebilir şeklinde değerlendirilmektedir. Gerçekte bu rakam %5 i bulmaz. On yıl boyunca terfi edebilir şeklinde değerlendirilen ama terfi etmeyen çalışan üzerinde motivasyonsuzluk yaratır.

75 GELENEKSEL PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİNİN SORUNLARI
Sistem aslında form doldurma eyleme ile sınırlı kalmaktadır. Genelde çalışanların neyi yanlış veya eksik yaptığını bulmaya odaklanılmaktadır. Kısa sürede çok sayıda çalışanı değerlemek objektif olarak mümkün değil. Zaten yöneticiler de bundan memnun değil. Çalışanları iş proseslerinin bir parçası olarak görmek yerine bireysel tutumlar üzerinde odaklaşılmaktadır. İşbirliğini değil rekabeti teşvik etmektedir. Kazananlar ve kaybedenler grupları yaratmaktadır. Yaratıcılık gibi sinerjiden doğan becerilerin kişilere mal edilmesi hatalı değerlemelere yol açabilmektedir. Geniş denetim alanı yöneticinin astlarını objektif olarak değerlemesine engel olmaktadır. Şirketin uzun vadeli öncelikleri gözardı edilmektedir. Müşteri odaklılık ilkesi ihlal edilmektedir.

76 PERFORMANS DEĞERLEME SİSTEMİ İLE TOPLAM KALİTE FELSEFESİNİ UYUMLAŞTIRMAYA YÖNELİK ÖNERİLER
Performans skalası daraltılmalıdır. Performans hedeflerinin altında, hedefleri yakalıyor ve hedefleri aşıyor şeklinde üçlü bir ölçek yeterli olabilir. Performans değerleme kriterleri nin aynı anlamı taşıyan veya birbiriyle örtüşen anlamlara sahip olanlar birleştirilerek yalınlaştırılması gerekir. Ekip çalışması yapma becerisi ile işbirliği yapma becerisi hemen hemen örtüşen iki kavramdır. Gerektiğinde yeni kriterler eklenebilir veya çıkartılabilir. Değerleme sürecine farklı bakış açılarını yansıtabilecek değişik kişi veya birimlerden bilgi girdisi sağlanmalıdır. İş arkadaşları, iç müşteriler, dış müşteriler, astlar , bağlı olduğu yönetici gibi . Sürekli iyileştirme felsefesine uygun olarak performans hakkında sıklıkla geri bildirim alınmalıdır. Kişisel performans kadar ekip performansının ve organizasyonel performansın önemini vurgulayacak bir değerleme sistemi oluşturulmalıdır.

77 PERFORMANS GERİ BİLDİRİM KAYNAKLARI
Ekip üyelerinin değerlenen kişinin performansına ilişkin geri bildirimi Kişinin kendi performansına ilişkin değerlemesi Bağlı olduğu yöneticilerden gelen geri bildirim Müşterisi konumunda olan diğer bölüm veya ekiplerden gelen geri bildiri Yönetici konumunda ise kendisine bağlı çalışanlardan gelen geri bildirim, Dış müşterilerden gelen geri bildirim

78 ÇOK KAYNAKLI GERİ BİLDİRİM
SİSTEMİNİN İŞLEYİŞİ Değerleyen kişi sayısı 5-12 ile sınırlandırılmalıdır. Değerleme formunda en fazla kriter bulunmalıdır. Değerlemecilere verdikleri geri bildirimin değerlenen kişinin konumu üzerinde negatif etki yapmayacağı taahhüt edilmelidir. Değerleme sonuçları özet halinde, kişi belirtilmeksizin değerlenen personele İletilmelidir. Geri bildirimlerin değerlenen kişide toplanması ve belirli dönemlerde bağlı olduğu yönetici ile birlikte gözden geçirilmesi de mümkündür. Skorlar çok farklı ise ilave bilgi talep edilerek uyumlaştırılmaya çalışılmalıdır. Maksimum ve minimum skorlar değerleme dışı bırakılabilir.

79 Bireysel performans değerleme sisteminin kaldırılması gerektiğini savunanlar iş yaşamlarında insanları yönetmekten hiç sorumlu olmamış kişilerdir. JAMES HARRINGTON

80 PROSESTE SAĞLANAN İYİLEŞME SKORU BİREYSEL GELİŞİM + BİREYİN EKİP PERF.
EKİP BAZLI PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİNDE BİREYSEL PERFORMANS SKORUNUN HESAPLANMASI PROSESTE SAĞLANAN İYİLEŞME SKORU BİREYSEL GELİŞİM + BİREYİN EKİP PERF. KATKI SKORU Proses ölçüm Sonuçları esas alınır. Tüm ekip üyeleri için Aynı skor geçerlidir. 360 derece geri bildirim Ve ekip üyelerinin Bireyin katkısına İlişkin geri bildirimi Esas alınır. Yöneticinin Değerlendirmesi Esas alınır. Bireysel performansı oluşturan unsurlar kuruluşun hangi unsurları vurgulamak İstediğine bağlı olarak farklı ağırlıklarla hesaplamaya dahil edilebilir.

81 EKİP BAZLI PERFORMANS IN HESAPLANMASINA İLİŞKİN FARKLI BİR ÖNERİ:
ŞİRKETİN VEYA DEPARTMANIN PERFORMANSI BİREYSEL PERFORMANS + EKİP PERFORMANSI + Performans bileşenleri değerlenenin yönetici veya çalışan olmasına bağlı olarak farklı yüzdeler halinde toplam bireysel performans skorunun hesaplanmasına dahil edilebilir. Örneğin,yöneticiler için bireysel performans skoru %10, şirket performans skoru %30, ekip performans skoru ise %60 olarak dikkate alınabilir. Alt kademe çalışanlar için bireysel performans skoru %50, şirket performans skoru %20 ve ekip performans skoru %40 olarak hesaplama yapılabilir.

82 BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEMEDEN EKİP BAZLI PERFORMANS YÖNETİMİNE GEÇİŞ SÜRECİ
1. Adım: bireysel performans değerleme sistemine 360 derece geri bildirim tekniğinin entegre edilmesi 2.Adım: bireysel performans değerleme sistemine bireyin ekip çalışmasına katkısını değerlendiren ilave değerleme faktörlerinin eklenmesi 3.Adım: ekip bazlı performans değerleme sistemine geçiş. Bireyin kişisel performansının yanısıra üyesi olduğu ekibin performansının da değerlemeye dahil edilmesi. 4.Adım: bireysel faaliyetler ile organizasyonel hedefler arasındaki bağlantıyı görebilen ve kuruluşun misyon, vizyon ve stratejik önceliklerini kavramış bir çalışan profiline sahip olunduğunda departman, fabrika, şirket performansının bireysel performansın hesaplanmasına dahil edilmesi

83 çalışanlar müşteriler Üst yönetim tedarikçiler Sürekli iyileştirme
TEDARİKÇİ DESTEĞİ müşteriler Üst yönetim çalışanlar tedarikçiler Sürekli iyileştirme

84 TEDARİKÇİ DESTEĞİ Tedarikçileri kuruluşun ortağı gibi görmek, Az sayıda tedarikçi ile çalışmak, Etkin bir tedarikçi seçme ve değerleme sistemi kurmak, Tedarikçi seçiminde kalite, fiyat, termin ve uzun vadeli işbirliği kriterlerini dikkate almak, Tedarikçilere eğitim ve teknik destek sağlamak, Tedarikçileri iyileştirme projelerine dahil etmek.

85 çalışanlar müşteriler Üst yönetim tedarikçiler Sürekli iyileştirme

86 Toplam Kalite Yönetiminde;
‘Verilerle konuşma ilkesi’ esastır. Sürekli ölçme ve değerlendirme sistemi temeli oluşturur. Ölçüm sonuçları ile önceden belirlenen hedefler karşılaştırılarak iyileştirme çalışması yürütülmesi gereklidir. Yapılması temeldir. Ölçmezseniz bilemezsiniz. Ölçemediğiniz hiçbir şeyi yönetemezsiniz.

87

88 Toplam kaliteye ulaşmayı hedefleyen kuruluşlar olimpik atlet gibidirler. Ulaştıkları performansı asla yeteneklerinin bir sınırı olarak görmezler. Ve daima o mükemmel olma çağrısına kulak verirler: DAHA YUKARIYA DAHA İLERİYE DAHA HIZLI !

89 Sürekli İyileştirme Çalışmalarında İzlenen Aşamalar
Problemlerin teşhis edilmesi ve üzerinde çalışılacak problemin belirlenmesi, Problem hakkında durum analizi yapılması, Problemin nedenlerinin araştırılması ve analizi, Probleme çözüm aranması ve en uygun olan çözüme karar verilmesi, Belirlenen çözüm önerisinin uygulanması, Uygulama sonuçlarının değerlendirilmesi, Ulaşılan olumlu sonucu korumak için çalışma yöntem ve kurallarını yeniden düzenlenmesi.

90 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Beyin Fırtınası Beyin fırtınası, belirli bir konuda mümkün olduğunca çok sayıda düşünce ve görüşün ortaya çıkması amacıyla yapılan bir grup çalışmasıdır. Bir grup insanın belirli bir zaman dilimi içinde çok sayıda görüş veya düşünce üretmelerini mümkün kılar. Takım üyelerinin düşünme ve düşüncelerini ifade etme yeteneğini geliştirir. Farklı ve değişik bakış açılarının grup içinde paylaşılmasını sağlar.

91 Beyin Fırtınası Hangi Amaçlarla Kullanılabilir?
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Beyin Fırtınası Hangi Amaçlarla Kullanılabilir? 1.Üzerinde çalışılacak sorunun belirlenmesinde, 2.Üzerinde çalışılan sorunun nedenlerinin ortaya konmasında, 3.Soruna ilişkin çözüm önerilerinin üretilmesinde, 4.Üretilen çözümlerin uygulanma yöntemlerinin belirlenmesinde kullanılabilir.

92 (Balık Kılçığı Diyagramı)
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Neden-Sonuç Analizi (Balık Kılçığı Diyagramı) Beyin fırtınası sırasında ortaya çıkan görüşleri belirli ana başlıklar altında düzenlemek amacıyla hazırlanan diyagramlardır. Böylece bir problemin mümkün olan tüm nedenlerini düzenlemek ve bilgi toplamak amacıyla kullanılır.

93 Veri Toplama Teknikleri
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Veri Toplama Teknikleri Problemleri doğru şekilde tanımlayabilmek için veri toplama ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Böylece problemin boyutu ortaya konabilmekte ve çözümü kolaylaşmaktadır. Bu amaçla veri kayıt sistemi oluşturulmalıdır. Örneğin, hasta şikayetleri, şikayetlerin çözümlenme oranları, çeşitli hizmet alanlarında meydana gelen aksaklıklar vb kaydedilerek ortak bir veri birikimi yaratılabilir. Bu veriler kullanılarak iyileştirme çalışmaları yürütülebilir.

94 Verilere Dayalı Olarak Problemin Tanımlanması
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Verilere Dayalı Olarak Problemin Tanımlanması Problemi tanımlarken problemin belirtisi üzerinde odaklaşma iyileştirme çalışmalarında başarısızlığa yol açan temel nedenlerden biridir. Örneğin, bazı polikliniklerden hastaların memnuniyetsiz ayrılmaları problemin kendisi değil bir belirtisidir. Bazı hastaların hastanemize güven duymaması da problemin kendisi değil bir semptomdur.

95 Problemin Tanımlanması
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Problemin Tanımlanması Problemi tanımlarken; Kim? Ne zamandır? Nasıl? Ne kadar? Ne? Nerede? sorularına cevap aranmalıdır. Örneğin: ‘hastaların şikayet oranı artmıştır’ ifadesi doğru bir problem tanımı değildir. Bunun yerine, ‘A kliniğinden hizmet alan hastaların şikayet oranı son altı ayda %10 oranında artmıştır. İfadesi daha doğrudur.

96 Veri Toplamaya Hangi Aşamalarda İhtiyaç Duyulur?
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Veri Toplamaya Hangi Aşamalarda İhtiyaç Duyulur? 1.Bir problemi tanımlama aşamasında, 2.Problemin gerçek nedenlerini ortaya koyma aşamasında , 3.Üretilen çözüm önerilerini değerlendirme aşamasında veri toplamaya ihtiyaç duyulur.

97 Bir Problemi Tanımlama Aşamasında
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Bir Problemi Tanımlama Aşamasında Veri Toplama Problemin kesin şekilde ve tüm boyutları ile ortaya konması amacıyla veri toplanabilir. Örneğin, ‘‘hastaneye yatış ve çıkış işlemlerinin süresinin uzaması” gibi bir tanımlama çok geneldir. Bu durumda çözümlenmesi de zordur. Dolayısıyla takımın bir veri toplama formu üzerinde çalışma yapması gerekir.

98 Bir Probleme Yol Açan Nedenlere İlişkin Veri Toplama
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Bir Probleme Yol Açan Nedenlere İlişkin Veri Toplama Problemin nedenlerini belirlemek amacıyla veri toplanabilir. Örneğin acile başvuran hastaların aylara ve şikayetlerine göre dağılımı, 2002 yılında ayakta tedavi gören hastaların başvurdukları poliklinikler itibariyle dağılımı vb hakkında veri toplanabilir.

99 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Pareto Analizi Bir soruna (sonuca ) yol açan nedenleri önem sırası açısından değerlendirmeye yarar. Böylece , söz konusu soruna yol açan nedenlerden öncelikle hangisinin ortadan kaldırılması gerektiğine karar verilebilir. Çünkü, soruna yol açan veya ortaya çıkmasına neden olan en önemli faktörler ortadan kaldırılmadıkça çarpıcı bir iyileşme sağlanması mümkün olmayacaktır.

100 Örnek: Hastane yatış işlemlerinde meydana
SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ Örnek: Hastane yatış işlemlerinde meydana gelen aksaklıkların nedenleri Hastaların eksik evrakla başvurmaları Hastaların yürütmeleri gereken işlem sırasını bilmemeleri Personelin bilgisizliğinden kaynaklanan aksaklıklar4. Bilgi işlem sisteminin arızalanması İmza yetkisine sahip yöneticilerin hastane dışında olması Gereğinden fazla evrak-onay işleminin olması Söz konusu işleme ait evrak dosyasının bulunamaması

101 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Pareto Analizi

102 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Yayılım Diyagramı Bir problemi analiz ederken çeşitli faktörler arasındaki muhtemel ilişkiyi ortaya koymaya yönelik olarak kullanılan bir araçtır. Örneğin, personelin deneyim süresi ile yatan hastalara yönelik ilaç kullanım hataları arasında bir ilişki olup- olmadığı bu teknik ile analiz edilebilir.

103 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Grafikler Toplanan verilerdeki değişimleri, genel eğilimleri ortaya koymak amacıyla kullanılır. Örneğin, belirli bir zaman dilimi içinde tamamlanan işlem sayısında , işlemlerin bitirilme sürelerinde nasıl bir değişim olduğu, nasıl bir eğilimin gözlendiği tespit edilebilir.

104 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Kontrol Şemaları Yürütülen faaliyetlerinin kabul edilebilir sınırlar içinde tamamlanıp-tamamlanmadığını göstermek amacıyla kullanılır. Yani, sistemin kontrol altında olup-olmadığını anlamaya yarar. Kabul edilebilir sınırlardan sapma sıklığı fazla ise süreçte bir problem olduğuna ve iyileştirilmesi gerektiğine karar verilebilir.

105 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Akış Şemaları Bir işlemin başlangıç aşamasından tamamlanmasına kadar yürütülen faaliyet basamaklarının sırasıyla ortaya konmasını sağlar. Böylece: Sürecin uygulamada nasıl gerçekleştirildiğini gösterir. Süreçte sorunlu olan (örneğin, zaman, maliyet kaybına, bürokrasiye yol açan )adımların veya noktaların tespit edilmesini sağlar. Sorunlu aşama veya adımların, darboğazların ortadan kaldırılması amacıyla iyileştirme çalışmaları planlanmasını mümkün kılar.

106 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Kontrol Listeleri Belirli bir konuda veri toplamak veya yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin tamamlanıp-tamamlanmadığını tespit etmek amacıyla kullanılır.

107 SORUN ÇÖZME TEKNİKLERİ
Histogramlar Histogram elde edilen verilerin şema halinde gösterimidir. Bir problem hakkında toplanan verilerin belirli bir zaman içinde nasıl bir dağılıma veya değişkenliğe sahip olduğunu gösterir. Ortaya çıkan değişkenlik yorumlanarak soruna yol açan nedenlerin ortadan kaldırılması kolaylaşır. Histogramlar ölçülebilir veriler için hazırlanabilir.