KONU7 yönetim organizasyon teorisinde NEO- klasik ekol

... konulu sunumlar: "KONU7 yönetim organizasyon teorisinde NEO- klasik ekol"— Sunum transkripti:

1 KONU7 yönetim organizasyon teorisinde NEO- klasik ekol
ÖĞRENME HEDEFLERİ Bu bölümün sonunda Neo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını; Neo-klasik teorinin temel kavram ve sorunsallarının neler olduğunu; Neo-klasik teorinin kavramlarını ortaya çıkaran deneyleri; Neo-klasik teori kapsamında yer alan modelleri Öğrenmeniz hedeflenmektedir.

2 İçİndekİler Neo-klasik ekolün ortaya çıkışı
Neo-klasik teorinin temel kavramları Elton Mayo ve Hawthorne araştırmaları Harwood Araştırmaları Neo-klasik teorinin geliştirdiği modeller X ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor) Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert) Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris) Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)

3 Neoklasiklerin ortaya çıkışı
1929 ekonomik krizi: büyük buhran Verimlilik (kurumsal performans) artışı: klasiklerin üzerine ekliyor «Davranışsal yönetim kuramı» «İnsan İlişkileri Yaklaşımı», İnsan örgüt içinde nasıl davranıyor Davranışın nedenleri Örgüt yapısı-davranış ilişkisi İKY ve Örgütsel Davranışın öncüsü Akılcı insan+ duygusal insan Teknik sistem+ sosyal sistem

4 Temel kavramları Bireysel farklılıklar (buna göre muamele) Bir bütün olarak insan (fiziksel, düşünsel bütün olarak istihdam ediliyor) Davranış (bir amaca yönelik ve güdülenmiş) İnsan ve örgütün karşılıklı bağımlılığı Sosyal sistem olarak örgüt (dinamik; biçimsel ve biçimsel olmayan; maliyet ve verimlilik mantığı ve duygular mantığı)

5 Elton Mayo (Harvard) ve Hawthorne Araştırmaları
Çalışma grubunun, üyelerin davranışı üzerindeki etkisi İlk konular: molaların iş yorgunluğu ve kazalarına etkisi; fiziksel koşulların personel devir hızı ve devamsızlığa etkisi vb. Philadelphia İplik Fabrikası: Dinlenme molalarının sıklık ve sürelerinin işçilerce belirlenmesi devir hızını yüzde 250’den 6 lara düşürmüş.

6 Hawthorne (1927-1933), Western Electric İşletmesi
1- Aydınlatma Deneyleri Aydınlatma değişimi çıktı miktarını etkilememiş, her grubunki artmış Başlangıçta üç grup, sonrasında biri deney biri kontrol iki grup Sonuç Hawthorne etkisi: gözlemlendiklerini bilmelerinden kaynaklanan verimlilik artışı

7 2- Röle Montaj Odası Deneyleri
Parça (telefon) montajı: 6 kadın işçi üzerinde, 5 yıl deney Birinci aşamada bütün koşullar (primli ücretlendirme, çalışma saatleri, fiziki koşullar) iyileştiriliyor; işçilerle bütün detaylar konuşuluyor, iletişim mükemmel, sonuç: sürekli verimlilik artışı İkinci aşamada önceki koşullara dönüş, verimlilik artmaya devam ediyor Açıklama: iş tatmini, küçük ve işbirliği içeren grup etkisi, iletişim, duygusal ve bilinçli katılım 3- Seri Bağlama Gözlem Odası Deneyi Üçüncü aşama: doğal ortamında işçiler gözleniyor; çıktı miktarını sınırlandırma eğilimindeler; parasal özendirme ilgilerini çekmiyor Açıklama: grup içi bütünlük sağlanmış, işletme yönetiminin standartları ile grubun standartları çelişiyor; grubun standardı yönetime karşı işçilerce belirleniyor; grup üyeleri «ne çok fazla ne de çok az» çalışıyor Bu durumda: grup üyelerinin kaynaştırılmasında işletme yönetiminin rolü önemli. Böylelikle grup içi çatışmalar ve anlaşmazlıklar önlenebilir.

8 Bulgular İnsan ile ilgili Akılcı insan modeli yerine duygusal insan Grup içinde çalışanlar ihtiyaçlarını grup aracılığıyla gideriyorlar Çalışanların değişime tepkileri her zaman mantıki olmayabilir Örgüt ile ilgili Sosyal sistem olarak örgüt Mal ve hizmet üretimi ile örgütte çalışan kişilerin tatminini sağlama işlevi Duygular sistemi olarak örgüt

9 Harwood Araştırmaları
İşçiler planlamaya ve karar almaya katıldıklarında değişimi kendilerini tehdit eden bir olgu olarak görmemeye başlıyorlar. Modeller X ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor) Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert) Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris) Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)

10 Douglas McGregor ( ) Sosyal psikoloji, rektör, MIT’de hoca «Varsayımlar» «X ve Y Kuramı» Üyelerin ayrı ayrı yönlendirilmesine ve denetlenmesine dayanan Klasik Yönetim Anlayışı (X) 1.v: insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz, çalışmaktan kaçınır (çözüm: yönlendirme ve maddi ödüllendirme) 2.v: insan genellikle çalışmaya zorlanmalı, yönlendirilmeli ve denetlenmelidir (hedefler için yeterli çaba yolunda gerekirse cezalandırma), 3.v: insan yönetmekten çok yönetilmeyi tercih eder (sorumluluk istemez, iş güvencesini önemser)

11 Yöneltme ve Denetimin Birleştirildiği (Bütünleşme) Neo-klasik Kuramın varsayımları (Y)
1.v: İnsan düşünsel ya da fiziksel çabasını çalışma esnasında dinleniyor ya da eğleniyor gibi gerçekleştirebilir 2. v: İnsan sorumlu olduğu amaçlar için çalışırken kendisini yönlendirebilir ve denetleyebilir 3. v: İnsanın sorumluluk alması için en iyi yöntem bireysel beklentilerin karşılanmasıdır 4. v: İnsan sorumluluk almayı ister 5. v: İnsan örgütsel sorunların çözümüne yaratıcı katkıda bulunabilir 6. v: İnsan genellikle mevcut yeteneklerini tam anlamıyla kullanmamaktadır

12 Performans değerlemeler, ücretler, yükseltimler, yönetime katılma ve kurmay-hat ilişkileri ile ilgilenmiş McGregor. Hat ve kurmay ayrılmalı (X kuramından farklı olarak) İlişkili çalışma gruplarından oluşan örgüt yapısı bir bütün olarak ele alınmalı Astların ve üstlerin birbirlerinin önemini farketmeleri ve buna inanmaları çok önemli

13 Rensis Likert ( ) Sosyal psikolog, Michigan Üniversitesi Verimsiz, etkinliğin düşük olduğu işletmelerde çalışanlar «işe eğilimli yönetici» sorumluluğuna girme eğiliminde Taylor’un görüşlerine dayanıyor (standartlar) Başarılı yöneticiler «çalışana eğilimli yönetici» Görev işle ilgili olmaktan çok çalışanla ilgili; çalışma grubunun etkinliği önemli; ayrıntılara değil bütüne odaklanan yönetici, astların katılımını önemsiyor, araçlardan çok hedefleri önemsiyor

14 Dört yönetim yaklaşımı tanımlıyor
Sistem 1: çalışanları sömüren, otoriter işletme yönetimi Korku, gözdağı, dikey (yukarıdan aşağıya) iletişim, katılımcılık yok. Sistem 2: iyilikçi, otoriter işletme yönetimi Ödüllendirme, hizmetçi ruhlu çalışan, sınırlı yukarıya iletişim, kararlar yukarıda alınıyor, sınırlı yetki devri Sistem 3: astlarına danışmaya önem veren işletme y. Ödüllendirme, arada cezalandırma, arada katılım, iki yönlü iletişim (aşağıdan sınırlı), politikalar yukarıda belirleniyor, işlerle doğrudan ilgili kararlarda alt yöneticiler olabilir Sistem 4: katılımcı, grup yönetimi Parasal özendirme, yüksek katılım, iki yönlü- sınırsız iletişim, ast-üstlerin yakınlaşması, grup kararları, ortak grup üyeleri ve çakışan kararların gruplar-arası değerlendirmesi

15 Projeksiyon olarak: Sistem 4T: toplam örgüt modeli, yöneticilerin bilgi düzeyi çok önemli, sorun çözme odaklı yaklaşım, çalışma grupları arasında kalıcı ilişkiler, çatışmanın ortadan kaldırılması, eğitim düzeyi yüksek çalışma grupları Sistem 5: hiyerarşi ve otoritenin tümüyle ortadan kalktığı örgüt modeli, otorite gruplararası bağlantılar için üstlenilen rollerden ve birden fazla grup üyeliğinden geliyor

16 Chris Argyris Yönetim Bilimi, Örgütsel Davranış, Yale, Harvard Bireyin kişisel gelişimi çalıştığı ortamdan nasıl etkileniyor? Yeteneklerin bilinmesi önemli, herkes yetenekli olduğu işte çalışmalı (kendisi için de, örgüt için de) Örgütlerde buna genelde uymuyor. Sorunların kaynakları: Bireyin olgunluğa yönelik gelişimi Çalışma arkadaşlarına göre yeterlilik düzeyi Çalıştığı örgütle ilgili sorunlar

17 Bireyin iş yerindeki davranışının anlaşılmasında çocukluğundan başlayan olgunlaşma sürecindeki aşaması önemlidir: Çocuk edilgenliğinden, yetişkin etkenliğine Bağımlılıktan göreli bağımsızlığa Sınırlı davranış kalıplarından çok çeşitli davranış kalıplarına Kararsız, yüzeysel, süreksiz ilgiden daha kararlı, derin ilgi düzeyine Yüzeysel bakış açısından, kapsamlı bakış açısına İkincil sosyal konumdan eşit ya da üstün sosyal konuma Kendini bilmemeden kendini bilme ve özdenetime

18 Astlar, yöneticiler tarafından olgunlaşmamış bir birey olarak kalmaya zorlanmaktadırlar.
Çalışanlar açısından değişime direnç, yaptıkları işle bütünün ilgisine dikkat etmeme vb. Denetimi arttıran ilkeler çalışanları olgun olmayan davranışlara iter; çalışanların çocuksu davranışları yönetimi daha da otoriterleştirir.

19 Frederick Herzberg Psikoloji, Utah Üniversitesi Motivasyon Ücret sistemleri, iş güvencesi, çalışma koşullarının bireysel tatmin sağlayıp sağlamadığı Sonuç: iş tatmininin nedenleri iş tatminsizliğinden oldukça farklı. Tatmin nedenleri: kusursuzluk arayışı Başarı, tanınma, işin içeriği, sorumluluk, yükselme Tatminsizlik nedenleri: sosyal, fiziksel yoksunluktan kaçınma İş güvencesi, adil ücret sistemi, uygun çalışma koşulları, ast-üst ilişkileri vb.

20 Tatmin nedenleri mevcut olmadığında illa ki tatminsizlik ortaya çıkmıyor (tatmin ile tatminsizlik birbirinin karşıtı değil) Sağlıklı çalışma ortamını sağlayan unsurların yokluğu, tatminsizlik nedenleri: «hijyen faktörler» Ancak tatmin için hijyen faktörler yeterli değil. Tatminsizlik nedenleri artık hak olarak görülüyor. Önce bunlar sağlanmalı, sonra iş zenginleştirilerek tatmin nedenleri sağlanmalı

21 DEĞERLENDİRME SORULARI
Neo-klasik ekolün ortaya çıkışını hazırlayan koşullar nelerdir? Neo-klasik ekolün temel kavramları ve sorunsalı nedir? Neo-klasik ekolde çıkış noktasını oluşturan deneysel çalışmaların bulguları bu ekolü nasıl yönlendirmiştir? Neo-klasik ekol çerçevesinde öne sürülen temel modeller nelerdir? Neo-klaisk ekol çerçevesinde öne sürülen modellerin odağındaki araştırma soruları ve önerileri nelerdir?