KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR

... konulu sunumlar: "KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR"— Sunum transkripti:

1 KALİTE YÖNETİMİNDE KULLANILAN ANALTİK ARAÇLAR

2 İçerik PUKO Döngüsü Beyin Fırtınası Akış Diyagramı Histogram
Çetele Diyagramı Pareto Analizi Diyagram Sebep-Sonuç Diyagramı Kontrol Kartları Dağılım Diyagramı Afinite (Yakınlık) Diyagramı İlişkiler Diyagramı Ağaç Diyagramı Matris Diyagramları Matris Veri Analizi Süreç Karar Diyagramı Ok Diyagramı Kuvvet Alan Analizi GZFE Analizi Nominal Grup Tekniği Delphi Tekniği Yönetim ve Planlama Uygulama Tekniği

3 SÜREÇ YÖNETİMİ DÖNGÜSÜ- PUKO DÖNGÜSÜ
P: NE yapmak gerektiğini ve NASIL yapılacağını belirle. U: Planı ve ölçüm araçlarını uygula. K: Sonuçları değerlendir ve varsa sapma nedenlerini anla. Ö: İyileştirmeyi kararlı hale getir ve yeni çalışma kurallarını düzenle.

4 PUKÖ YÖNETİMİ VE ARAÇLARI
Yoklama kağıtları, Histogramlar, Anketler Karar matrisi, Pareto şemaları, Çoklu oylama Beyin fırtınası, Yakınlık diyagramları, Sebep-sonuç diyagramı, Ağaç diyagramı, İlişki diyagramı, Kuvvet alanı analizi 4.iyileştirme fırsatları üzerinde odaklaş Akış şemaları, 3. Ölç ve çözümle 2. Mevcut süreci tanımla 5. Temeldeki nedenleri belirle Beyin fırtınası, Mülakat Beyin fırtınası, Karar matrisi, Ağaç diyagramı 1.Çıktıları, müşterileri ve beklentileri belirle 6. Çözümleri yarat ve en iyilerini seç PLANLA BAŞLA Beyin fırtınası, Kuvvet alanı analizi, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları 12. Takip et ve getirileri sürekli kıl 7. Deneme uygulamasını planla UYGULA Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar, Kontrol şemaları ÖNLEM AL KONTROL ET 11.Değişikliği standardize et 8. Denemeyi gerçekleştir 10. Önemli sonuçları belirle 9. Sonuçları değerlendir Yoklama kağıtları, Histogramlar Kuvvet alan analizi, Beyin fırtınası, Eylem planları, Ağaç diyagramı, Akış şemaları Pareto şemaları, Kuvvet alanı analizi Yoklama kağıtları, Anketler, Histogramlar,

5 Süreç yönetiminde yoğun olarak başvurulan araçlardan biri, fikir geliştirme aracı olarak bilinen beyin fırtınasıdır.

6 BEYİN FIRTINASI AMACI: Herhangi bir konuda çok sayıda düşünce üretmek veya çözüm önerilerini kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. TEMEL AYIRICI ÖZELLİĞİ: Sorgulamaya, yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir. Fikirlerin kalitesi değil, sayısı önemlidir. BF katılanlar 5 ile 20 kişi arasında değişebilir. İdeal grup sayısı 12’dir. BF, düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde uygulanabilir.

7 Beyin fırtınası yaparken;
Serbest ve neşeli bir ortam yaratılmalı. Uçuk fikirlerin ifade edilmesine izin verilmeli. Fikir üretme tıkandığında problem yeniden tanımlanmalı. Çalışmayı başkasının izlemesine izin verilmemeli. Kimseyle dalga geçilmemeli. Ses kayıt cihazı kullanılmamalı.

8 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları
Konunun katılacaklara önceden bildirilmesi Oturum başladığında panoya konunun açık bir şekilde yazılması Her üyeye sıra ile söz verilmesi (Bir seferde bir tek fikir söylenmesi) 10-15 Sn içinde aklına fikir gelmeyen üye o tur için “Pas” geçmesi Kimsenin söyleyecek fikri kalmayıncaya kadar turlara devam edilmesi Fikirler belirtildiğinde üzerinde tartışma yapılmaması, alay edilmemesi

9 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları
Söylenen bir fikir tekrar başka sözcüklerle ifade edilse bile yazılması Tüm fikirlerin söylenmesi ve yazılmasından sonra 5 dk. ara verilmesi Birbiri ile aynı olan fikirlerin belirlenmesi Benzer fikirlerin gruplandırılması Açıklama gereken fikirler üzerinde tartışılması ve netleştirilmesi Fikirlerin oylamasının yapılması.

10 Fikirleri Oylama Aşaması
BEYİN FIRTINASI Fikirleri Oylama Aşaması Birinci tur oylamada üyeler istedikleri sayıda fikre oy verirler. Herkes birinci tur oylamaya katıldıktan sonra her fikrin aldığı oy sayısı belirlenerek yanına yazılır. En çok oy alan fikirler daire içine alınarak bunlar üzerinde tekrar konuşulur. Üyeler sıra ile söz alarak fikir geliştirir. Oylama sonrası en az oy almış fikirler (En az katılımcılar tarafından belirlenir.) ikinci tur oylamaya sokulmaz. İkinci tur oylamada her üye sadece bir tek fikre oy verir. Oylama sonunda her fikrin aldığı oy sayısı yanına yazılır. Böylece herkesin benimsediği ve nitelikli fikirler sıralanmış olur.

11 Örnek: Sağlık hizmetlerinde kaliteyi nasıl artırırız?
Enfeksiyondan ölümleri nasıl azaltırız?

12 Süreç akışı analizi araçları
Grafiksel araçlar Süreç haritaları Süreç faaliyet tabloları

13 Analiz Süreç analizinde yaygın olarak kullanılan veri toplama teknikleri Süreçte çalışanlardan bilgi toplama Gözlemleme İlgili dokümantasyonu inceleme

14 Süreç akışı analizi araçları
Grafiksel araçları niçin kullanırız Sürecin ne olduğunun anlaşılmasına yardımcı olması Sürecin parçalarının bir arada görülmesi Süreç geliştirme için alternatiflerin belirlenmesi

15 Süreç haritaları Süreçteki faaliyetler arası ilişkiyi serbest formatta veren haritalardır. Süreç haritaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Sürecin pratikte nasıl işlediği gösterilerek, olası zorluklar tanımlanır ve kısa yoldan, yeni, daha geliştirilmiş bir sürecin yaratılması ile sonuçlandırılır. Bu araç, yeni sürecin uygulanmasından önceki planlama sürecinde, ortaya çıkabilecek sorunların kolaylıkla ortadan kaldırılmasında yararlıdır.

16 Süreç haritasının yararları
Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararları

17 Süreç haritalarında kullanılan semboller
Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı

18

19

20 tahsis diyagramı/haritası-her bir bölümün sorumluluğunu net olarak ortaya koymada kullanılır

21 hiyerarşik süreç haritası-detaya boğulmamak ve adımların sayısını azaltmak için kullanılır
Piknik planlama 1.Piknik büyüklüğünü belirle 2.Piknik için yer bul 3.Misafirleri davet et 1.1. Bütçeyi belirle 1.2.Misafir listesini belirle

22 Süreç faaliyet tabloları
Süreç diyagramlarını/haritalarını tamamlarlar Faaliyetlerin sırası hakkında detaylar verirler Dezavantajları Sadece ortalama faaliyet zamanlarını dikkate alırlar Eğer süreç farklı akışlara sahip farklı varyasyonlara sahipse her bir varyasyon için ayrı ayrı tablo oluşturulmalıdır Paralel faaliyetleri gösteremezler

23 Süreç faaliyet tabloları
Adım no süre (dak) mesafe (m)      Adım tanımı 1 0.50 5 X Hasta Acil servis odasına girer ve görevli masasına yaklaşır 2 10.00 Memur hasta bilgilerini forma doldurur 3 0.75 12 Hemşire hastayı acil müdahele odasına götürür 4 3.00 Hemşire yarayı kontrol eder Hasta bekleme odasına geri döner 6 1.00 Hasta müsait bir yatak için bekler 7 19 Hasta yatağa gider 8 4.00 Hasta doktoru bekler 9 5.00 doktor hastayı muayene eder sorular sorar 10 2.00 62 Hasta radyolojiye gider 11 Teknisyen rontgen çeker Hasta acil servisteki yatağa geri döner 13 14 Doktor teşhis koyar tavsiyelerde bulunur 15 Hasta acildeki masaya geri döner 16 Çıkış işlemlerini yapar 17 56 Eczaneye yürür 18 İlaçları alır Binadan ayrılır

24 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı
Sorunların nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yönelik bir yöntemdir. Bir süreci geliştirmek için süreç ve çıktıları hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Bu amaca ulaşmak için en önemli araç, sebep-sonuç diyagramıdır.

25 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı
UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Sorunun tespit edilmesi ve tanımlanması. (Kağıdın sağ tarafına kare içerisinde sorunun yazılması) 2. Bu soruna neden olabilecek temel nedenler kareler içerisinde yazılarak ana gövdeye bağlanır. Belirlenen diğer sebepler küçük çizgilerle temel çizgilere eklenir.(Temel başlıklar, İnsan, Malzeme, Metod, Makine olarak belirlenir. Çevre, Yönetim vb. de eklenebilir.) 3. Beyin fırtınası tekniği ile sebepler bulunmaya çalışılır. 4. En önemli sebepler belirlenir. (Oylama yolu ile).

26 Atık kutusunun uzak olması Kilit sistemli malzeme Eğitim eksikliği
ÇALIŞAN SİSTEM HASTA VE YAKINI Alışkanlık Dikkatsizlik İş fazlalığı İhmal Atık kutusunun uzak olması Kilit sistemli malzeme Eğitim eksikliği Bilgilendirme Poliklinik çöplerine iğne atma uyarı yazısı İĞNE BATMASI Hazırlık odasının olmaması Atık kovalarının olmaması İğne uçları Taşıma (pansuman) tepsisinin uygun olmaması Eldivenin uygun olmaması ORTAM MALZEME

27

28 HİSTOGRAM Sayısal verilerin sütun şema olarak ve bir ölçümün frekans dağılımının görüntülenmesidir.

29

30 ÇETELE DİYAGRAMI Bir zaman dilimi içerisinde toplanan basit verilerin guruplandırılarak ne anlama geldiğini değerlendirmede ve verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçtır. Ayrıca süreç iyileştirilmesinde olasılıkları elemede yardımcı olma potansiyeline sahiptir. UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Toplanan verilerin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedileceği belirlenmeli. 2. Belirlenen aralıkların/sınıfların karşısına çizgi çizilmesi (Çizgilerin toplamı frekansı verir.) 3. Toplanan veriler özellikle histogram, pareto vb. grafiklerle görüntülenmelidir.

31 ÇETELE DİYAGRAMI Hastanedeki birimlere göre enfeksiyon Birim Pzt Salı
Çarşamba Perşembe Cuma Ctsi pazar Topla Yoğun bakım / // 4 Koroner bakım 8 Solunum /// cerrahi müdahale 5

32 PARETO ANALİZİ (DİYAGRAMI)
Histogram şeklinde düzenlenmiş frekans bilgilerinin azalan frekanslar sırasına göre düzenlenmiş şeklidir. Pareto analizi çoğunlukla bir problem çözme aracı olarak düşünülür. Oysa bu araç, problemin nasıl çözüleceğinden çok, hangi sorunların öncelikli olarak çözüleceğini belirler. 80:20 kuralı olarak da bilinir. (Ör: Personelin % 20'si devamsızlığın % 80'ni oluşturur.) Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.

33 PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR?
1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası veya var olan verileri kullanarak seçin. 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin. 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta ... vb. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 5. Diğer tüm kategorilere bağlı olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

34 PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR?
6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin. 7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir.

35 Pareto Şeması Bir hastanede yapılan şikayetler kategorilerine göre aşağıda verilmiştir. Pareto diyagramını çiziniz. şikayet Şikayet sayısı Yetersiz bilgilendirilme 210 Randevulara uyulmaması 60 Muayene 92 Evrakın kaybolması 13 Problemi çözme süresi 320 Çok sayıda formalite 75 Çalışanların yeteneği 18

36 Pareto diyagramı şikayet Şikayet sayısı % Kumulatif %
Yetersiz bilgilendirilme 210 41 Randevulara uyulmaması 60 27 67 Muayene 92 12 79 Evrakın kaybolması 13 10 88 Problemi çözme süresi 320 8 96 Çok sayıda formalite 75 2 98 Çalışanların yeteneği 18 100

37 Pareto diyagramı %

38 Pareto analizi-örnek Aşağıdaki tabloda bir hastanede 1 aylık süre zarfında yapılan çalışmalar sonucunda kirli, kesici, delici alet yaralanmaları ve materyal sıçramaları nedenlerini önem derecesine göre ve sıklık sırasına göre gösterebiliriz.

39 NO NEDENLER SIKLIK KÜMÜLATİF SIKLIK % KÜMÜLATİF 5 33,3 3 8 20 53,3 11
İşlem sonrası temizlik yaparken (KKDA atılması sırasında) 5 33,3 2 Cerrahi işlemler boyunca- aletlerin elden ele verilmesi 3 8 20 53,3 Materyal sıçraması 11 73,3 4 İğnelerin kapaklarını geri kapatırken 13 13,3 86,6 Bistürü ucu çıkarırken 14 6,6 93,2 6 İğne ucu çıkarırken 15 99,8 ~ 100

40 PARETO DİYAGRAMI % kümülatif %sıklık

41

42 KONTROL (KARTLARI) ŞEMASI
Devam etmekte olan bir süreçteki değişkenleri, grafik olarak göstermekte kullanılır. Kontrol şemasının zamanı gösteren yatay bir ekseni, sistem veya süreci gösteren dikey bir ekseni vardır. Eğer süreç alt ve üst sınırların dışına çıkıyorsa, istatistiksel kontrolün dışında olduğu için, sistemin ayarlanması gerekir. Değişkenlik özel bir nedenden mi, yoksa genel bir nedenden mi kaynaklanıyor, sorgulanmalıdır.

43 KONTROL ÇİZELGELERİ FATURALAMA HATALARININ İNCELENMESİ
25 günlük bir sürede her gün yapılan 100 gözlem neticesinde ortaya çıkan hata ve yüzdeleri aşağıdaki gibidir:

44 Bu verilerden, alt kontrol limiti (AKL) -0
Bu verilerden, alt kontrol limiti (AKL) dolayısıyla 0 ve üst kontrol limiti (ÜKL) 0.081’dir. Bu verilerden yararlanılarak kontrol çizelgesi çizilebilir. Burada 2 noktanın limitler dışı olduğu görülmektedir. 19. ve 20. Günlerdeki yüksek hatanın nedeni araştırıldığında, yeni alınan bir elemanın eğitim verilmeksizin iş başına getirildiği görülmüştür. Bunu takiben hastane yönetimi her işe alınan çalışan için işbaşı eğitimini zorunlu kılmıştır.

45

46 DAĞILIM (YAYILMA) DİYAGRAMI
İki değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede anahtar görevi görür. Bir X-Y diyagramıdır. Yatay eksende problemin nedeni, dikey eksende ise problem yer alır Diyagramda ilişkiyi görüntüleyen noktalar ya pozitif veya negatif olarak birbiri ile ilişkilidir ya da noktalar öylesine dağınıktır ki, iki değişken arasında herhangi bir ilişkiden söz edilemez.

47 Dağılım diyagramı

48

49 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI
İlgi diyagramı (veya Yakınlık diyagramı) çok sayıda düzensiz fikir ve düşüncenin, aralarında ilişkiler kurularak organize edilmesi için kullanılan bir araçtır. K-J diyagramı olarak da bilinir.

50 AFİNİTE (YAKINLIK, İLGİ, K-J) DİYAGRAMI
Bir beyin fırtınası neticesinde ortaya çıkan düşünceler ve fikirler, ilgili oldukları, kendi karakteristik özelliklerinin yansıtıldığı durum başlığının altında gruplandırılırlar. Düzensizce ve ilişkilendirilmemiş fikir ve düşüncelerin, ilgi diyagramıyla ilişkilendirilip düzenlenmesi, hangi fikrin doğru olduğun veya hangilerinin çözüm için daha elverişli olduğunun kademeli olarak görülebilmesi açısından kolaylık sağlar.

51 İlgi Diyagramının Faydaları Nelerdir?
Gerçekler, fikirler ve düşüncelerin faydalı ilişkiler ve gruplar halinde düzenlenmesi Düzenlenmiş fikirlerle birlikte, var olan sorunun çözümü ve yeni yaklaşımların görülmesi Grup içinde takım çalışmasının teşvik edilmesi Gizli ya da belirsiz olan sorunların farkına varılması gibi yararları vardır.

52 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI
UYGULAMA AŞAMALARI 1. Üzerinde çalışılan konunun açık olarak belirlenmesi 2. Beyin fırtınası uygulamasının yapılması 3. Her düşüncenin (3 satır, 7 kelime) kartlar üzerine yazılarak panoya asılması 4. Düşüncelerin ilgili gruplar altında toplanması 5. Düşünce grupları ile ilgili başlık kartlarının (5-10 adet) ve gerekirse alt başlıkların oluşturulması 6. Başlık, alt başlık ve gruplar için etraflarına çizgi çizilmesi. 7. Sonuçların, afinite diyagramı çalışmasına katılmayanlarla gözden geçirilmesi.

53 AFİNİTE DİYAGRAMI Sağlık hizmetleri sunumunda en çok karşılaşılan yaralanma sebepleri olarak elde edilen bilgiler bir araya toplanarak afinite diyagramı oluşturulabilir.

54

55

56 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır?
Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimini sağlanmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Uygun sistem oluşturulmalı Sınıflar uygun olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı

57 Başarılı bir eğitim sistemi nasıl olmalıdır?
Yeterli bir alt yapı sağlanmalı Uygun sistem oluşturulmalı Kontrol mekanizmaları tanımlanmış olmalı Eğitim programları tanımlanmış olmalı Yeterli sayıda ders kitabı ve donanım sağlanmalı Sınav sistemi tanımlanmış olmalı Değişik eğitim ve öğretim türleri tanımlanmış olmalı Dersaneler uygun olmalı Eğitimin gelecek eğilimleri tanımlanmış olmalı Eğitilmiş insangücü gereksinimin sağlanması Öğrenci sayısı uygun olmalı Her düzeyde eğitim sürekliliği sağlanmalı

58 ISO 9000 Prosedürlerinin hayata geçirilememesi ile ilgili bir afinite diyagramı

59 Verilen eğitimler yetersiz kaldı
Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı Ödül mekanizması yok işleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Ciddiye alınmıyor Önceden gerekli eğitimler verilmedi Prosedürler çok kapsamlı İç denetim eksik Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yönetim konuya ilgisiz Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Düşük ücretler İş yükü fazla

60 Prosedürlerin hayata geçirilememesi
Eğitim Yetersizliği Önceden gerekli eğitimler verilmedi Verilen eğitimler yetersiz kaldı Eğitimden herkes eşit oranda faydalanamadı Prosedürlerin ne işe yaradığı bilinmiyor ISO 9000 anlaşılamadı İşleri kolaylaştıracağına olan inanç eksik Kalite Biriminin Yeterince Tanıtılmaması Kalite biriminin işleri yanlış algılandı Kalite çalışmaları ek bir iş olarak görüldü Kalite birimi çalışanları diğer çalışanlarla yeterince iyi diyalog içinde değil Mekanizma Eksikliği İç denetim eksik Hayata geçmeyen prosedürler için yaptırım yok Prosedürler ilgili birimlerde anlatılmadan dosyalanıyor Yazılım Hatası Prosedürler yeterince açık yazılmıyor İşe uygun prosedürler yazılmadı Prosedürler çok kapsamlı Prosedürler direkt olarak çalışanların katkılarıyla hazırlanmadı Motivasyon Yetersizliği Motivasyon eksik Ödül mekanizması yok Düşük ücretler İş yükü fazla Ciddiye alınmıyor Prosedürleri hazırlayanlara gereken önem verilmiyor Yönetimin İnanmaması Yönetim konuya ilgisiz Yönetimin kendisi prosedürlere uymuyor Üst yönetimin desteği yetersiz

61 AFİNİTE (YAKINLIK) DİYAGRAMI
Başarılı bir sağlık hizmeti sunumunu etkileyen faktörler nelerdir?

62 İLİŞKİLER DİYAGRAMI İlişkiler diyagramı, kompleks sebep-sonuç ilişkilerini anlaşılır kılar, sebepleri düzgün bir biçimde ortaya koyar, problemlerin çözümünü belirlemeye yardımcı olur ve ana faktörleri belirler. Doğrusal olan araçların aksine her yönlü düşünmeye açık olduğu için yaratıcı bir süreçtir.

63 İLİŞKİLER DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI
1. Takımın konu ile ilgili uzman kişilerden (4-6 kişi ideal) oluşturulması. 2. Bir problem konusu üzerinde anlaşmaya varılması (Yakınlık, Sebep-Sonuç, Ağaç Diyagramlarından yararlanılır) 3. Fikir üretilmesi ve başlıkların A,B,C gibi isimlendirilmesi 4. Her bir fikir için, “A fikri B fikrine yol açar mı?” sorusu sorulur.Sebep fikirden sonuç fikir yönünde tek yönlü bir ok çizilir. Takım arasında anlaşmazlık varsa hiç ok çizilmez. 5. En fazla sayıda dışarı giden ok, o fikrin temel sebep/sürükleyici fikir olduğunu gösterir. En fazla sayıda içeri gelen ok, o fikrin temel sonuç olduğunu gösterir.

64 İLİŞKİLER DİYAGRAMI Moral probleminin sebepleri arasındaki ilişki diyagramı B Takdir eksikliği Temel Sebep A Çalışanların yönetime katılmaması Etkin ve Adil Olmayan Ödül C Çalışma arkadaşları arasında çatışmalar Çalışanların Yorgunluğu, bıkkınlığı Hayal kırıklığına yol açan sistemler F D Temel Sonuç Hayal kırıklığına yol açan sistemler E

65 AĞAÇ DİYAGRAMI Belli bir amaca erişmek için izlenmesi gereken yolların, sistematik bir şekilde giderek artan bir detay düzeyinde grafiksel ifadesidir. Bu araç; Genel amaçların özel uygulama detaylarına indirgenmesinde, Uygulama seçeneklerinin belirlenmesinde, Temel sebeplerin belirlenmesinde, Fikirlerin açığa kavuşturulmasında, Bir uygulama gerçekleşirken olabilecek engeller/aksaklıkların ve bunların etkilerini azaltmak için ne yapılabileceğinin belirlenmesinde kullanılabilir.

66 AĞAÇ DİYAGRAMI Ağaç Diyagramı Ne Zaman Kullanılır?
Bir konu genel özellikleriyle biliniyorken daha ayrıntılı incelenmek istendiğinde Süreçler ayrıntılı analiz edilmek istendiğinde Bir problemin ana sebebi araştırılırken Bir projenin detaylarının anlatılması gerektiğinde iletişim aracı olarak ağaç diyagramı kullanılabilir.

67 AĞAÇ DİYAGRAMI UYGULAMA AŞAMALARI
1. Analiz edilecek problem ve amacın belirlenmesi 2. Panonun sol kenarından başlayarak sağa doğru konu ile ilgili ayrıntıların yazılması 3.Ayrıntıları tanımlayan ana başlıkların oluşturulması (Afinite veya ilişki diyagramı kullanılabilir.) 4. Ana başlıklarla ilişkili alternatif sebepler, taktikler veya işlerin belirlenmesi 5. Ağaç diyagramının oluşturulması 1.Düzey: Genel amaç, kavram, fikir Diğer Düzeyler: Her seferinde bir basamak olmak üzere neden, nasıl ve ne gibi soruların cevaplandırılması.

68 NEDEN-NEDEN AĞAÇ DİYAGRAMI
Öğretmenlerin Tutumu Tecrübesizlik Problem Bilgisizlik Çocukların Öğrenme Heyecanını Kaybetmesi Arkadaşların Tutumu Rehberlik Servisinin Yetersizliği Ailenin İlgisizliği Neden Ekipman Yetersizliği Okulun Kaynaklarının Yetersizliği Öğrencilerin Ekipman Getirmemesi Neden Gereksiz Ekipman Talebi

69 NASIL-NASIL AĞAÇ DİYAGRAMI
Öğretmenleri Eğit Öğrenciyi Uzaklaştıran Sebepleri İncele Çözüm Çocukların Öğrenme Heyecanını Artır En Önemli 10 Sebebe Odaklan ve Önlem Geliştir Okul-Aile İlişkilerini Güçlendir Nasıl? Uygula ve Sonuçları İzle Kaynak Planlamasını İyileştir Başarıyı Kalıcı Hale Getir Nasıl?

70

71

72 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI
Bu tekniğin amacı, Oluşma şansı uygun bir sebebe bağlı olan tüm problemleri oluşmadan önce belirlemek, Önlenmesine yönelik tedbirlerin alınmasını veya sorun yaratan olayların ortadan kaldırılmasını sağlamaktır. Bu tekniğin kullanım alanı, Tamamlanma zamanı kritik olan, Hata maliyeti fazla olan, İlk kez gerçekleştirilecek karmaşık görevlerde kullanılır.

73 Ayrıca bir plan ya da projede neyin yanlış gidebileceğinin belirlenmesine olanak verir, yani potansiyel "eğer" senaryoları oluşturur. UYGULAMA AŞAMALARI Konu ile ilgili ağaç diyagramının oluşturulması, Ağaç diyagramının en alt seviyesinden bir başlık seçilmesi, Her başlık için "Hangi potansiyel problemler çıkabilir? veya "Burada ne yanlış gidebilir?" sorularına beyin fırtınası ile cevap aranması... Bunlar geliştirmeye gerek duyulan önlemler için "eğer"lerdir.

74 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI
UYGULAMA AŞAMALARI "Eğer"lerin sıralanması, (Bütün başlıklar için) Uygun önlemlerin uygun "eğer"lerle eşleştirilmesi, Her bir önlemin olabilirliği (X=Uygun Olmayan, O= Uygun) sembolle belirtilmesi.

75 SÜREÇ KARAR (OLASILIK) DİYAGRAMI
Bir depoda girdi-çıktı işlemlerinin bilgisayar kontrollu hale getirilmesi Program seçimi Bilgisayar seçimi Donanımın kurulması Programın kurulması Donanım çalışmıyorsa Yanlış donanım alımışsa Bilgisayar programı çalışmıyorsa El kitabını oku Tedarikçiyi ara Başka bir donanım sip. et Tedarikçiyi ara El kitabını oku Tedarikçiyi ara

76 Kalite maliyeti takip sistemi kurma
Kurma ekibi oluştur Pilot departman seç Sistemi genişlet Çalışanlarla işbirliği sağla adım Orta kademe yönetici karşıtlığı problem Emir Faydalar üzerinde yoğunlaşarak ikna et tedbirler

77 KUVVET ALAN ANALİZİ Bir amaca doğru ilerleme veya iyileştirme için iki yol izlenebilir: 1. Performansı artırıcı kuvvetleri güçlendirmek. 2. Performansı kötüye iten kuvvetleri zayıflatmak veya ortadan kaldırmak. Kuvvet alan analizi bu kuvvetlerin iki türünü de belirlemeye dayanır.

78 Kullanım Amaçları KUVVET ALAN ANALİZİ
İyileştirme fırsatlarını belirlemek. Düzeltildiğinde bir problemin çözümüne olumlu katkısı olabilecek temel sebepleri belirlemek. Yeni bir program veya önerilen bir iyileştirmenin, gerçekten, arzu edilen yararları sağlama olasılığını değerlendirmek. Engelleyici kuvvetleri yok etmek ve itici kuvvetleri desteklemek için gerçekçi bir uygulama planı oluşturmak.

79 KUVVET ALAN ANALİZİ Uygulama Aşamaları
1. Planlanan iyileştirme açık bir şekilde tanımlanır ve bu bir hedef cümlesi şeklinde yazılır. 2. Büyük bir kağıdın üstüne, hedefe ilişkin performans düzeyini temsil eden düz bir çizgi çizilir: % %100 3. Mevcut performans düzeyi, kağıdın ortasına çizilen dikey bir çizgi ile temsil edilir

80 KUVVET ALAN ANALİZİ Uygulama Aşamaları
4. Önceden bir analiz yapmadan, performansı etkileyen ilk olarak itici kuvvetler ve sonra da engelleyici kuvvetler beyin fırtınası yoluyla belirlenir. % %100 itici kuvvetler engelleyici kuvvetler 5. Listeler, sadece, amaca ulaşmada en fazla potansiyeli olan kuvvetleri göstermek üzere kısaltılır. Grup üyelerinin gerçekten güçlendirebileceklerini düşündüğü üç veya dört itici kuvvet belirlenir. Aynı şekilde, gerçekten zayıflatılabileceği düşünülen üç veya dört engelleyici kuvvet belirlenir.

81 KUVVET ALAN ANALİZİ + - ÖRNEK SORUN: Toplum Önünde Konuşamamak
İDEAL DURUM: Her durumda güvenli, net ve güzel konuşabilmek

82 İtici güçler Engelleyici güçler 4 4 3 5 3 Total: 19 Total: 19
Kritik vakaların sayısında artış Gelenekler 4 Hemşirelerin vardiya değişiminde İstişare etmesi Değişim yönetimi konusunda bilgi sahibi olan elemanlar Daha fazla iş çıkaracağı endişesi 4 Tıbbı tavsiyeye rağmen Taburcu sayılarındaki artış Daha fazla sorumluluk korkusu 3 Hasta ve doktor tarafından yapılan şikayetlerde artış Geç gelme problemi 5 Biomedikal tedaviye ağırlık verilmesi Bazı özel bilgilerin de paylaşılır olması 3 Total: 19 Total: 19 Total: 21 Total: 21

83 Faaliyet ve rol haritası
Memur Hemşire Doktor Sigorta bilgisini al x Nabzı yokla Hastanın geçmişine göz at Hastayı muayene et Pataloji isteminde bulun Pataloji sonucunu getir

84 GZFE ANALİZİ (Swot) GZFE Analizi, bir konu hakkında, sahip olunan güçleri, zayıflıkları, fırsatları ve engelleri kapsamaktadır. Güçler Fırsatlar Zayıflıklar Engeller

85 GZFE ANALİZİ (Swot) Kutuların içerisine güçler, fırsatlar, zayıflıklar ve engeller yazılarak bir durum hakkında kolayca analiz yapılabilir. Tablonun sol tarafı, bilgi toplarken güçlü ve zayıf olunan yönleri, sağ taraf ise bilgi toplandıktan sonraki durumu ifade etmektedir..

86

87

88 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Takım üyeleri arasında görüş birliği sağlamak için kullanılan puanlama tekniğidir. Genellikle beyin fırtınasından sonra kullanılır. Ortaya çıkan fikirlere gruptakiler puan verir ve en çok puanı alan fikirler öne çıkar

89 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ İzlenmesi Gereken Adımlar:
Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

90 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

91 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ İzlenmesi Gereken Adımlar:
Bu teknik, fazla iletişim olmayan takımlar için göreceli olarak daha geçerli bir yöntemdir. İzlenmesi Gereken Adımlar: 1. Beyin fırtınasında olduğu gibi takım üyeleri fikirlerini maddeler halinde yazar ve bütün maddeler bir araya getirilerek bir liste oluşturulur. 2. Eğer listede 50’den fazla madde varsa, “çoklu oylama” tekniği ile bu sayı mümkün olduğunca azaltılır.

92 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 3. Her üyeye belli sayıda küçük kartlar dağıtılır. Eğer madde sayısı 20 ya da daha az ise 4’er kart, 20 ile 35 arası ise 6, 35 ile 50 arası ise 8’er kart dağıtılır. 4. Üyeler listeden en önemli buldukları maddeleri birer tane olmak üzere, kart üzerinde işaretler ve listeden ellerindeki kart sayısı kadar madde seçmek durumundadır.

93 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ 5. En önemli buldukları maddeye en yüksek puanı vermek kaydıyla, bu maddeleri puanlandırırlar. Puanlama kart sayısı üzerinden yapılır. (Kart sayısı 4 ise, en önemli maddeye 4 puan, diğerlerine sırasıyla 3, 2 ve 1 puan verilir.) 6. Puanlamalar yapıldıktan sonra bu kartlar toplanır ve verilen puanların istatistiği çıkarılır. En yüksek puanı alan madde, takımın seçimi olarak duyurulur. 7. Gerekirse maddeler puanlarına göre bir Pareto şemasında gösterilip üyelere değerlendirmeleri için dağıtılır.

94 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ A Etkin olmayan örgütsel yapı
Bir ekip işyerinde bazı sorunlarla boğuşmaktdadır yapılan beyin fırtınası sonucu aşağıdaki konular tespit edilmiştir. A Etkin olmayan örgütsel yapı B ofis dışında yetersiz iletişim C eğitim eksikliği D ofis içi yetersiz iletişim E Net olmayan hedefler F Yönetimin yeterince geri bildirimde bulunmaması

95 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Sıra Selim Murat AYŞE TOPLAM A 3 2 8 B 4 10 C 6 D
5 7 17 E 13 F G 1

96 NOMİNAL GRUP TEKNİĞİ Akademik Öğrenci Başarısızlığının Öğretmenden Kaynaklanan Nedenleri? A- Ders işleme tarzı B- Öğrenciyi yeterince tanımama C- Öğrenciyle olumsuz iletişim kurma D- Kendini yenilememe E- Hizmetiçi eğitimin sürekli olmaması F- Bireysel farkları dikkate almama G- Fakültelerin yetersizliği

97 Nominal Grup Tekniği (Örnek 2/2)
SIRA ALI AHMET AYŞE TOPLAM A 4 3 2 9 B 11 C 6 10 D 5 7 17 E 1 13 F G

98 MATRİS DİYAGRAMLARI İki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmekte kullanılan planlama ve yönetim aracıdır. Matris diyagramlarını oluşturmak için öncelikle sebep-sonuç analizi gibi değişkenler arası ilişkileri analiz ederek başlamak gereklidir. Matris diyagramının gerek duyduğu detaylı bilgiler afinite ve ağaç diyagramından elde edilebilir. L, X, T, Y ve çatı biçimli çeşitleri vardır.

99 MATRİS –VERİ ANALİZİ Matris diyagramı,
Elde edilen çok sayıdaki bilginin, daha detaylı analiz edilmesine, Problemin çözülmesi için gerekli, ancak açıkça görülmeyen yapısal ilişkilerin açıklığa kavuşturulmasına, Faktörler arasındaki ilişkilerin sayısal ağırlıkları ile birlikte görüntülenmesine olanak vermektedir.

100 Matris diyagramı-L matris
İki veya daha fazla bilgi, kişi ve faaliyet arasındaki ilişkileri ortaya koymada kullanılır. Birinci derecede sorumlu İkinci derecede sorumlu Üçüncü derecede sorumlu

101 L matris örnek Tesisi gezdirme
Personel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri

102 T matris 2 grubu ilişkili olduğu bir üçüncü grupla ilişkilendirir.
Yüksek etki Δ =3 puan Orta etki Ѳ =2 puan Düşük etki ⃝=1 puan

103 toplam 5 6 8 Δ Ѳ ⃝ ⃝ Örgütün ruhunu iletme Örgütün amacını iletme
Endişeyi azaltma Ѳ Tesisi gezdirme Personel ve güvenlik politikalarını gözden geçirme Bölümün temel değerlerini gözden geçirme Ekip üyeleri ile tanışma İnsan kaynakları personeli Bölüm yöneticisi Şef Ekip üyeleri ⃝ ⃝

104 Matris diyagramı-L matris

105 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği Edward De Bono'nun 1985'te yayınlanan kitabıdır. İngilizce adı Six Thinking Hats 'tir.

106 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ
Edward De Bono, insanların birkaç farklı şekil ve yaklaşımla kavrama ve düşünme eylemini gerçekleştirebildiğini incelemiştir. Bu yaklaşımlar hakkında teori geliştiren yazar, insanların düşünme alışkanlıkları ile kendilerini kısıtlayarak, sadece bir veya iki yaklaşımla düşünme eylemini gerçekleştirdiğini gözlemlemiştir.

107 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ
Edward De Bono , farklı yaklaşımların tanımlanması ve bu yaklaşımların nasıl kullanılabileceğinin öğretilmesi durumunda, insanların bu yaklaşımları kullanarak, toplantılarda ve takım çalışmalarında çok daha üretken olabileceğini öne sürmüştür.

108 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ
Edward De Bono’nun Altı Şapkalı Düşünme Tekniği'nin temelinde, altı farklı bakışı simgeleyen farklı renklerdeki şapkaları takarak düşüncelerimizi ortaya koymak ve yaratıcılığımızı geliştirmek yatıyor. Bono bu şapkaları ve işlevleri şöyle özetliyor:

109 De Bono’nun altı şapkası:
Beyaz şapka : Tarafsız şapkadır. Bilinen verilerden yola çıkar. Görüşülen konu ile ilgili net bilgi, sayılar, araştırmalar, kanıtlanmış verileri ortaya koyar.(objektif) Örnek: Hangi bilgilere sahibiz?, Hangi bilgiler eksik? İhtiyacımız olan bilgiyi nasıl elde ederiz?

110 De Bono’nun altı şapkası:
Kırmızı şapka : Duygusal şapkadır. Görüşülen konu ile ilgili olarak, kişilere hiçbir dayanağı olmadan, sezgi, fikir ve duygularını söyleme fırsatı verir.(sübjektif) Örnek: bu olay, durum, öneri veya sorun hakkında neler hissediyorum, önsezilerim, izlenimlerim ne?

111 De Bono’nun altı şapkası:
Sarı şapka : İyimser şapkadır. O işin avantajları ortaya konulur. Övgü, olumlu görüşler söylenir. Getirileri göz önüne alınır. (objektif) Örnek: bu olayın bize sağlayacağı çıkarlar, yararlar ne olabilir?

112 De Bono’nun altı şapkası:
Siyah şapka : Kötümser şapkadır. Eleştiri, olumsuz görüşler ile görüşülen konunun riskleri, gelecekte doğuracağı problemler ortaya çıkarılır. (objektif) Örnek: Bu önerinin bize zararları ne olabilir?

113 De Bono’nun altı şapkası:
Yeşil şapka : Yenilikçi şapkadır. Belli kuralların, normların reddedilmesini, olaylara daha tepeden bakmayı temel alır. Konuyla ilgili alternatifler ve yeni yaklaşımlar araştırılır. Önemli olan fikrin saçma olup olmaması değil, orijinal, yeni, üretken olmasıdır. (spekülatif) Örnek: Bu konudaki değişik önerileriniz neler olabilir?

114 De Bono’nun altı şapkası:
Mavi şapka : Serinkanlı şapkadır. Düşünce sistematize edilir. Geniş ve farklı görülerin sentezidir. Mavi şapka zekasına erişildiğinde öğrenciler farklı durumları karşılaştırabilir, uzlaştırılabilir ve en iyi fikirlere ulaşabilir. Sonuç ortaya çıkartılır ve özetlenir. "düşünmenin düşünülmesi", tüm süreci gözden geçirme Örnek: Ne oldu?(geçmiş), Ne oluyor?(şimdi), Sonra neler olmalı?(gelecek)

115 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN KULLANIMI
Bu yöntem hem okulda hem de iş yönetiminde kullanılabilir. Bir yöntemin aracı olarak iş toplantılarında, belli bir konuyu görüşmek ve konu üzerinde karara varmak için kullanılır. Öğretim aracı olarak ise çok yönlü düşünme için bir öğretim yöntemi olarak kullanılır.

116 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN KULLANIMI
Katılımcılara üzerinde görüşme yapacakları konu verilir. Örneğin: “Ülkenizde kurulacak bir nükleer santralın çevreye, ekonomiye ve toplumsal yaşama olan etkileri nelerdir?” gibi bir konu sorulabilir. Tüm katılımcıların konuya yaklaşırken, şapkaların renklerinin temsil ettiği şekilde yaklaşımlarda bulunmaları istenir. Katılımcılar şapkaları sırasıyla takarak düşünme ve önerilerini aktarırlar.

117 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN ANA AMACI:
1. Düşünürün her seferinde sadece bir şeyle uğraşmasını sağlayarak düşünme faaliyetini sadeleştirmektir. Altı şapkalı düşünme tekniği ile düşünür duyguların, mantığın, bilginin,umut ve yaratıcılığın hepsine aynı anda dikkat etmek yerine onlarla ayrı ayrı ilgilenebilme olanağı sağlar.

118 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN ANA AMACI:
2. Gerekli düşünme biçimlerine istenildiği anda geçiş yapmayı sağlamaktır. Düşünme şapkalarının bir tür kısaltılmış talimatlar olduğu söylenebilir.

119 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN AVANTAJLARI
Bir konu üzerinde daldan dala atlanarak belirtilen görüşler bir sisteme konulmuş olur. Zaman kaybı önlenir. Bir karara varma ve sonuçların ortaya çıkması kolaylaşır. Düşünme sürecine odaklanıp geliştirmek

120 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN AVANTAJLARI
Yaratıcılığı cesaretlendirmek, paralel ve lateral düşünme İletişimi iyileştirme Karar verme sürecini hızlandırma Tartışmalardan kaçınma

121 ALTI ŞAPKA DÜŞÜNCE TEKNİĞİNİN DEZAVANTAJLARI
Altı şapka kavramından en fazla yararın sağlanabilmesi için herkesin oyunun kuralları hakkında bilgi sahibi olması gerektiği açıkça ortadadır. Altı şapkalı kavram, ancak insanlar arasında bir tür ortak dil haline geldiğinde verimli olacaktır.

122 ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİNİN BİZE GETİRDİĞİ YENİLİKLER :
Düşünen takımların, düşünce sistemlerini altı değişik renkteki şapka altında toplayarak, takım düşünmesini daha olumlu bir şekilde oluşturulması ve yönlendirilmesi.

123 Örnek: Bir emlak şirketinin yöneticileri yeni bir ofis binası inşa edip etmemek konusunda karar vermeye çalışıyorlar. Ekonomi iyiye gidiyor ve boş ofis alanlarının sayısı giderek azalıyor. Karar verme aşamasının bir parçası olarak toplantıda 6 Düşünme Şapkası tekniğini kullanmaya veriyorlar.

124 Soruna beyaz şapkayla yaklaşarak ellerindeki veriyi analiz ediyorlar
Soruna beyaz şapkayla yaklaşarak ellerindeki veriyi analiz ediyorlar. Boş ofis alanı konusundaki trendi inceliyor ve burada keskin biçimde azalma olduğunu gözlemliyorlar. Ayrıca ofis binası bittiğinde, piyasada ofis alanı konusunda ciddi bir sıkıntı olacağını da tahmin ediyorlar. Halihazırdaki hükümetin öngörüleri de en azından binanın yapımı sürecinde istikrarlı bir ekonomik büyüme olacağı yönünde.

125 Kırmızı Şapkayla yöneticilerden bazıları önerilen binaların çirkin göründüğü görüşünü ortaya atıyorlar. Bu fiyatları son derece uygun olan, ancak birer tasarım harikası da olmayan ofislerde insanların çalışmak istemeyebileceğinden endişe ediyorlar. Siyah Şapkayla soruna yaklaştıkları zaman ise hükümetin istikrar öngörülerinin doğru olmayabileceğinden şüpheleniyorlar. Ekonomi gerileme dönemine girmek üzere olabilir ve bu da ofis binasının uzun süre boş olacağı anlamına gelir. Eğer ofis binası çekici değilse, şirketler daha iyi görünen ama aynı kiraya sahip binalarda çalışmayı tercih edecektir.

126 Sarı Şapkayla eğer öngörüler doğru çıkıp ekonomi gerçekten istikrarlı olursa şirketin çok ciddi para kazanacağını görürler. Eğer şanslılarsa, binayı bir sonraki ekonomik gerilemeden önce satabilirler ya da uzun dönemli kiralayabilirler. Yeşil şapkayla binanın tasarımını daha hoş yapmanın yollarına bakarlar. Belki de ekonominin durumu nasıl olursa olsun her zaman talep gören prestij ofislerinden inşa edebilirler. Alternatif olarak, ekonomik gerileme geldiğinde düşük bütçeli bir mülkiyet satın alarak kısa vadeli yatırım yapabilirler.

127 Mavi Şapka ise yönetim kurulu başkanı tarafından farklı düşünme tarzları arasında gidip gelebilmek için kullanılır. Bu şapka sayesinde toplantıda insanların, birbirlerini acımasızca eleştirmelerini önleyebilir.

128