Bölümün Amacı Bu bölüm, yöneticilerin uluslararası çevre için örgütleri nasıl tasarladığını keşfediyor. Bölüme, öncelikle, küresel büyümeyi harekete.

... konulu sunumlar: "Bölümün Amacı Bu bölüm, yöneticilerin uluslararası çevre için örgütleri nasıl tasarladığını keşfediyor. Bölüme, öncelikle, küresel büyümeyi harekete."— Sunum transkripti:

1

2

3

4 Bölümün Amacı Bu bölüm, yöneticilerin uluslararası çevre için örgütleri nasıl tasarladığını keşfediyor. Bölüme, öncelikle, küresel büyümeyi harekete geçiren nedenlere, uluslararası gelişme evrelerine ve uluslararası stratejik ortaklıklar vasıtasıyla küresel büyümeye bakarak başlayacağız.

5 KÜRESEL ALANA GİRİŞ Neden örgütler için küresel tecrübe üst yönetimde çok önemlidir? Çünkü dünya süratle küresel alanın birleşmesi yönünde gelişiyor ve şirketler küresel bakış açısına sahip üst yöneticilere ihtiyaç duyuyor. İletişimdeki olağanüstü gelişme, teknoloji ve ulaşım yeni ve rekabetin yoğun olduğu bir tabiat yaratmıştır.

6 Küresel Büyümeyi Harekete Geçiren Nedenler
İktisadi, teknolojik ve rekabetçi güçler, çoğu şirketin yerelden küresele odaklanmasını sağlamıştır. Bugünün örgütleri için küresel çevrenin önemi değişen küresel ekonomide yansıtılmaktadır.

7 Genel olarak örgütlerin uluslararası büyümesini hareket geçiren üç temel öge vardır:
ölçek ekonomisi kapsam ekonomisi düşük maliyetli üretim faktörleri

8 Uluslararası Gelişme Evreleri
Hiç bir şirket bir gecede küresel dev hâline gelemez. Yöneticiler, küresel gelişim ve büyüme için bilinçli bir şekilde strateji benimsemek zorundalar. Örgütler, yabancı pazarlara çeşitli şekillerde farklı yolları izleyerek girerler.

9 Uluslararası Stratejik Ortaklıklar Vasıtasıyla Küresel Büyüme
Bir ortak girişim, iki veya daha fazla firmanın finansal desteği ile ancak şirketlerden bağımsız bir şekilde oluşturulan bir kuruluştur. Bu, geliştirme ve üretim maliyetlerini paylaşmak ve yeni pazarlara nüfuz etmek için popüler bir yaklaşımdır.

10 KÜRESEL STRATEJİYE UYGUN YAPI TASARLAMAK
Bölüm 2’de işlediğimiz üzere, bir örgüt yapısı, bir taraftan çalışanlarını belirgin işlevler, ürünler ya da coğrafi bölgelere odaklarken, aynı zamanda eşgüdüm ve kontrol için yeterli bilgi işleme sağlayarak kendi durumuna uygun hâle getirmelidir.

11 Yerel Yerine Küresel Fırsatlar İçin Model
Ulusal duyarlılık ile küresel anlamda standartlaşmak arasında seçim yapmak yöneticilerin karşılaştığı bir çelişkidir. Yöneticiler, küresel alanda her bir bağlı şirketin özerk hareket edip etmemesi ya da faaliyetlerin ülkeler arasında standartlaşıp standartlaşmaması hakkında karar vermek zorundadır.

12 ŞEKİL 5.3 Örgütsel Yapıyı Uluslararası Avantaja Uygun Hâle Getirme Modeli

13 ŞEKİL 5.3 Örgütsel Yapıyı Uluslararası Avantaja Uygun Hâle Getirme Modeli
Uluslararası Birim Uluslararası fırsatların keşfedilmesi ile beraber, şirketler genellikle uluslararası birim içinde gelişen ihracat bölümü ile işe başlar.

14 Küresel Ürün Bölünme Yapısı
ŞEKİL 5.4 Uluslararası Birim ile Birlikte Yurt İçi Melez Yapı

15 ŞEKİL 5.5 Eaton Şirketi Tarafından Kullanılan Kısmi Küresel Ürün Yapısı

16 Küresel Coğrafi Bölüm Yapısı
Küresel coğrafi bölüm yapısı dünyayı, her bir coğrafi bölümün CEO’ya raporlama yaptığı coğrafik bölgelere böler. Her bir bölüm, kendi coğrafi alanı içinde işlevsel faaliyetlerin tam denetimine sahiptir.

17 ŞEKİL 5.6 Colgate Palmolive Şirketinin Küresel Coğrafi Yapısı

18 Küresel Matris Yapısı Küresel matris yapı, çok uluslu şirketler için iletişim açısından coğrafi mesafelerin daha büyük ve eşgüdümün daha karmaşık olması haricinde Bölüm 2’de açıklanan matris yapıya benzerdir.

19 ŞEKİL 5.7 Küresel Matris Yapı

20 KÜRESEL YETENEKLER OLUŞTURMAK
Başarılı fikirleri, ürünleri ve hizmetleri kendi ülkelerinden uluslararası boyuta taşımanın zorluklarını yaşayan birçok iyi bilinen şirket örneği vardır.

21 Küresel Örgüt Olma Mücadelesi ŞEKİL 5.8 Küresel Örgüt Olma Mücadelesi

22 Küresel Eşgüdüm Mekanizmaları
Yöneticiler, çeşitli şekillerde oldukça farklılaşmış birimler arasında bilginin ve yeniliğin transferi ve eşgüdümü açısından küresel zorluklarla karşılaşır. En yaygın olan bazıları; Küresel takımların kullanımı Sıkı merkezi planlama Denetim ve belirli eşgüdüm rolleri

23 EŞGÜDÜM VE DENETLEMEYE YÖNELİK KÜLTÜREL FARKLILIKLAR
Örgütsel değerler ve normlar, daha kapsamlı olan ulusal kültürlerin değerlerinden etkilenir ve bunlar, örgütün sırayla yapısal yaklaşımını ve yöneticilerin bir uluslararası firmayı denetleme ve eşgüdümleme yöntemini etkiler.

24 Ulusal Değer Sistemleri
Örgütler içinde önemli bir etkiye sahip olabilecek gibi görünen iki boyut; güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınmadır. Yüksek güç mesafesi insanların kurumlar, örgütler ve bireyler arası güç eşitsizliğini kabul ettikleri anlamına gelir. Düşük güç mesafesi, insanların güçte eşitlik beklediği anlamına gelir.

25 Eşgüdüm ve Denetlemeye İlişkin Üç Ulusal Yaklaşım
Japon Şirketlerinde Merkezileşmiş Eşgüdüm Avrupa Firmalarının Merkezi Olmayan Yaklaşımı ABD: Biçimselleştime Yoluyla Eşgüdüm ve Denetim

26 ULUSÖTESİ ÖRGÜT MODELİ
Ulusötesi modeli, uluslararası örgüt türünün en gelişmiş olanını temsil eder. Bir çok farklı birimleri ile hem örgütsel karmaşıklıkta hem de çeşitli parçaları bütünleştiren mekanizmaları ile örgütsel eşgüdümde en üst düzeyi yansıtır.

27 Ulusötesi örgütün her bir parçası, örgütün tamamından haberdardır ve bütünleşiktir. Böylece yerel faaliyetler şirketin diğer parçalarını tamamlar ve şirketi çalışır hâle getirir.

28 KONUNUN ESASLARI Bu bölümde kitap içeriğinde yer alan tüm esaslardan sadece 1 tanesine yer verilmiştir. Örgütler genel olarak, yurt içine yönelimden başlayarak, sonrasında uluslararasına kayarak, daha sonrasında çok uluslu yönelime giderek ve son olarak dünyayı potansiyel pazar olarak görmek üzere küresel yönelime hareket ederek, dört aşamada evrilirler. Örgütler genel olarak ihracat bölümünü kullanırlar, sonra uluslararası bölümü kullanırlar ve nihayetinde dünya çapında coğrafi yapıyı ve ürün yapısını geliştirirler.

29