Ortak Öğrenme Nasıl Gerçekleşir? Türk Otomotiv Sektöründen Örnekler TÜSİAD – UİG Rekabet Öncesi İşbirlikleri Başarı Hikayeleri Semineri Dr. Umut EKMEKÇİ.

... konulu sunumlar: "Ortak Öğrenme Nasıl Gerçekleşir? Türk Otomotiv Sektöründen Örnekler TÜSİAD – UİG Rekabet Öncesi İşbirlikleri Başarı Hikayeleri Semineri Dr. Umut EKMEKÇİ."— Sunum transkripti:

1 Ortak Öğrenme Nasıl Gerçekleşir? Türk Otomotiv Sektöründen Örnekler TÜSİAD – UİG Rekabet Öncesi İşbirlikleri Başarı Hikayeleri Semineri Dr. Umut EKMEKÇİ TÜSİAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu Proje Koordinatörü

2 Ortak Öğrenme – Beraber Gelişim (Co-Evolution) Nedir?

3 Beraber Gelişim (Co-Evolution) “ The change of a biological object triggered by the change of a related object ” Bir olgudaki değişimin / gelişimin, başka bir olgunun değişimi / gelişimi tetiklemesi

4

5 İşbirliklerinin Sürdürülebilir Katkıları Kısa – Orta Dönemli Faydalar: –Yatırım riskinin ve sermayesinin paylaşımı, –Tamamlayıcı bilgi ve yeteneklerin kullanımı, Uzun Dönemli ve Sürdürülebilir Faydalar: –“Ortak öğrenme” ve “ortak gelişim” (Co-Evolution) –Bilgi birikimi ve karşılıklı bilgi transferi

6

7 İşbirliklerinde Bilgi Paylaşımını Hangi Faktörler – Nasıl Etkiler ?

8 Yöntem Türk otomotiv sektörü (ana sanayi ve yan sanayi) 7 ana sanayi – 7 yan sanayi firması AR-GE, ÜR-GE, Üretim, Tedarikçi Yönetimi, Satın Alma bölümlerinden yönetici ve mühendisler SORU: Tedarikçi / müşterilerinizle geçmiş dönemlerde yapmış olduğunuz işbirliklerinde, bilgi paylaşımınızın seviyesini ve paylaşılan bilginin içeriğini etkileyen faktörler neler olmuştur?

9 Şirket Kültürü Şirket kültürü öğrenmeye, gelişmeye açık mı? Şirket içinde bireysel gelişim, yenilikçilik, bilgi paylaşımı kavramları destekleniyor mu? Şirket kültürü, şirket içinde işbirliklerini ve bilgi paylaşımını destekliyor mu? Şirket kültürü, şirket dışındaki işbirliklerini ve bilgi paylaşımını destekliyor mu?

10 Vizyon - Hedef - Strateji – Eylem Bütünlüğü Yenilikçilik, ortakların kurumsal vizyonlarında ve hedeflerinde yer alıyor mu? Bu vizyonu destekleyecek stratejiler geliştirilmiş mi? Bu stratejileri destekleyecek eylemler / uygulamalar bulunmakta mı, hayata geçmekte mi?

11 Motivasyon Seviyesi Öğrenme, değişim ve inovasyon için yönetim seviyesinde motivasyon var mı? Çalışanların / beyaz yakalıların ve mavi yakalıların bu konularda motivasyonları var mı? İşbirliği yapmak için motivasyon var mı? Kişisel tanışıklıklar, dostluklar, işbirlikleri bulunmakta mı?

12 Yetkinlik Seviyesi Üretim Yetkinliği –Belli bir ürünü, belli kalite standartlarında, belli bir teslimat süresinde, belli miktarlarda üretebilme yeteneği, Yenilikçilik (ÜR-GE ve AR-GE) Yetkinlikleri –Mevcut ürünler ve üretim süreçlerinde geliştirmeler yapabilme, yeni ürün veya teknoloji geliştirebilme yeteneği

13 AR-GE YETKİNLİĞİ ÜR – GE YETKİNLİĞİ ÜRETİM YETKİNLİĞİ Yetkinlik seviyeniz ne kadar yüksekse, “katma değeri yüksek bilgiyi transfer edebilme şansınız da o kadar yüksek … Yetkinlik seviyeniz ne kadar yüksekse, uzun dönemli ve “beraber gelişime” dayalı işbirliği kurma şansınız da o kadar yüksek….

14 Simetri – Denklik Ortakların vizyonları, hedefleri, yetkinlikleri, yönetim anlayışları, kültürleri ve günlük rutinleri arasında büyük farklılıkların bulunmaması, Simetri ve denklik, işbirliğinden sağlanan faydanın daha “adaletli”, “çift yönlü” ve “uzun dönemli” olmasını sağlıyor.

15 Tamamlayıcılık Ortakların yetkinliklerinin ve uzmanlık alanlarının birbirini tamamlar nitelikte olması, “Ne kadar çok değer katarsanız, o kadar çok değer görüyorsunuz”

16 Ortaklar Arasındaki Güven Seviyesi Yöneticiler arasında kişisel güven ilişkisi mevcut mu? Çalışanlar (beyaz ve mavi yakalılar) arasında güven ilişkisi mevcut mu? Geçmişte güven kazandıran ya da kaybettiren deneyimler yaşanmış mı? Ortaklar bilgi paylaşımında ne derece açıklar?

17 Geçmiş İşbirliği Tecrübeleri Geçmiş işbirliklerinde –Önemli başarılar – kazanımlar elde edilmiş mi? –Önemli başarısızlıklar tecrübe edilmiş mi? –Güven kaybı yaşanmış mı? –Kişisel dostluklar – işbirliği köprüleri kurulmuş mu? –Planlanan hedeflere ulaşılmış mı?

18 Coğrafi Yakınlık Rutin ziyaretler ile bilgi paylaşımı, Daha sık yüz yüze görüşme imkanı, Ortak sosyal ortamlar, Kişisel ilişkilerin ve enformal bilgi paylaşımının kuvvetlenmesi, Farklı işbirliği platformlarında görüşebilme imkanı,

19 Karar Alabilme Yetki Seviyesi Çok uluslu şirketlerde, bağımsız karar alabilme yetkisi ortaklı seviyesi ile orantılı. Yabancı ortaktan bağımsız karar alabilme yetkisi arttıkça, yerel tedarikçilerle yapılan işbirlikleri de yoğunlaşıyor. Yerel tedarikçiyi koruma eğilimi … Karar alma yetkisi zamanla artış gösterebiliyor. Türk ortağın “rüştünü” ispatlaması gerekiyor.

20 Güvenli Sürüş Amaç : Sürücü davranışından doğan kazaları azaltmak OTAM – Automotive Technologies R&D Center ORTAKLAR:

21

22

23 Sonuçlar ve Öneriler İşbirliklerinde uzun dönemli faydanın sağlanması; çift yönlü bilgi akışının yoğunluğuna ve bilginin içeriğine bağlıdır, Öncelikle şirket vizyonu, kültürü, yönetim yaklaşımı “öğrenme” ve “inovasyon” odaklı olmalıdır, Öğrenme önce şirket içinde başlamalı, daha sonra tüm iş ilişkilerine ve işbirliklerine yayılmalıdır. Güvene dayalı, uzun dönemli, istikrarlı, destekleyici işbirlikleri hedeflenmelidir, Sadece kısa dönemli faydalar değil, uzun dönemli ve sürdürülebilir faydalar da hedeflenmelidir.

24 İlginiz ve Katkılarınız için Teşekkür Ederim… TÜSİAD – UİG Rekabet Öncesi İşbirlikleri Başarı Hikayeleri Semineri