Hazırlayan Prof. Dr. Mustafa Ferit ACAR, Hasan ARAL, Gökhan Ertunç

... konulu sunumlar: "Hazırlayan Prof. Dr. Mustafa Ferit ACAR, Hasan ARAL, Gökhan Ertunç"— Sunum transkripti:

1 FUTBOLDA GENÇLİK GELİŞTİRME PROGRAMLARINA YENİ UFUKLAR DOĞRULTUSUNDA ÖNERİLER
Hazırlayan Prof. Dr. Mustafa Ferit ACAR, Hasan ARAL, Gökhan Ertunç İZMİR 28 Mart 2011

2 PROGRAM Konu niye seçildi ? Hataların çarpıcılığı
Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve Futbol Akademisi GGP Konusundaki Tarihsel Gelişmeler Avrupa’dan ve Dünyadan Örnek Kulüp Yapıları Türkiye’de Karşılaşılan Sorunlar ve Öneriler ( Felsefi, Organizasyonel, Antrenman Bilimi, Pedagojik ...)

3 KONU NİYE SEÇİLDİ ? Üyemiz antrenörlerin çoğunluğu gençlerle çalışmaktadırlar. Gençlik antrenmanlarında bir takım yanlışlıklar gözlemlenmektedir. Bu konuda hızlı gelişimler olmakta, bunların üyelerimize duyurulması gerekliliği bulunmaktadır.

4 HATALARIN ÇARPICILIĞI
Antrenörleri Gençlerin Gelişimleri Hakkında Bilgi eksiklikleri Eğitbilimsel ( Pedagojik Hatalar ) Gençlik Geliştirme Ana Felsefesi Yanlışlıkları Yanlış antrenman Yetersiz Antrenman Tesis Yetersizlikleri Yetenekli Sporcu Seçim Yanlışlıkları Milli Takım Seçim Sistem Yanlışlıkları

5

6

7

8 Gençlik Geliştirme Programı ( GGP )
Niye Gençlik Gençlik Geliştirme Programı ve Futbol Akademisi ? (Akademilerin tarihsel gelişimi ). Futbol Altyapı Futbol Akademileri Gençlik Geliştirme Programı ( GGP )

9 GGP KONUSUNDAKİ TARİHSEL GELİŞMELER

10 ÖZET Profesyonel futbol kulüpleri performans, eğlence ve yatırım karları işlerine adanmış hizmet kuruluşlarıdır. Genç oyuncuları geliştirmek, kulüp, sporcu ve futbol ajanlarına sportif ve maddi karşılıklar sağlar. Bu araştırma genç futbolcuların gelişimi ile ilgili olarak profesyonel futbol kulüplerini organizasyon yapılarını ve çalışma pratiklerini keşfetmemizi sağlamaktadır. Bu amaçla beş Avrupa ülkesinden 26 elit kulüpte Gençlik Geliştirme Programının Başındaki görevlilere yarı yapılandırılmış mülakat uygulandı. Bu çalışma Avrupa’nın resmi Gençlik yapılanmasında organizasyonel benzer yapılaşmanın varoluşunu göstermektedir. A takımı için oyuncuları geliştirmek, oyuncuların bireysel gelişimi ve finansal çıkarlar gençlik programlarının önde gelen hedefleridir. İşlemsel farlılıklar, rolleri, sorumlulukları, gençlikten profesyonelliğe geçiş ve oyuncu gelişimine yönelik kulüp yönetimlerinin etkili bakışını kapsar. Empati eksikliği ,Gençler ile Profesyonel ortam arasındaki biçimsel iletişim, görevlilerin tatminsizliğini ve genç oyuncuların profesyonel ortam ile uyumlu gelişimini engelleyen görünüme neden olur.

11 GİRİŞ Futbol önemli ve iyi bilinen bir “ popüler kültür öğesi “ olarak milyonlarca insan tarafından kucaklanan bir oyundur. Genel çıkarlar ve oyunların etrafındaki ticarileşme profesyonel futbol kulüplerini performans, eğlence ve finansal çıkarlara çalışan bir hizmet girişimleri yapar. Eğlence ve iş perspektiflerinde gelişim bakış açılarıyla Avrupa Futbol Kulüpleri medyadan, sponsorluklardan, pazarlama anlaşmalarından ve yeni müsabaka yapıları ile ( UEFA şampiyonlar gibi )büyük finansal ödüllerin hayata geçmesiyle çok sayıda gelir elde etme fırsatlarından etkilendiler.. örneğin son birkaç yılda İngiltere Premier lig futbol maçlarının yayın hakları arttı. Tüm profesyonel kulüplere eşit olarak paylaştırılmış sezonluk gelir hakları de 49 Milyon £ ‘dan de 568 Milyon £ ‘a yükseldi.

12 Bir iş girişimi olarak spor organizasyonları ( örneğin profesyonel futbol kulüpleri ) büyüyen spor endüstrisinde etkili ve başarılı olmak için hem spor hem de finansal düzeyde çok rekabetçi olmalıdır. Organizmanın ilgili tüm paydaşlarının birleşmiş çabaları hedefleri başarmada ve organizasyonun buna bağlı olarak başarısında anahtar rol oynar gözükmektedir. Bu anlamda organizasyon daha iyi ve daha etkili yönetim uygulamalarıyla ( örneğin organizasyon yapısı, kalite sistemleri, iş/ rol tatminleri, vaadler ) paydaşların arttırılmış performansından yararlanmış gözükmektedir. Futbol endüstrisine gelince; Gammelsaeter ve Jakobsen (2008)’in tartıştığı, oyunun çok büyük oranda ticarileşmesi, sonuçlara bağlı yoğunluk ve performansa yönelmiş çevre ( örneğin kazanmaya ihtiyaç ve tüm masraflara rağmen ayakta kalma ) kulübün organizasyonel durumunda ( örneğin özerlik,amaçların tanımlanması, hedefler, performans ölçümleri ) şüphesiz bir etkiye sahiptir. Finansal kar fırsatının oyuncuların A takımına alınmasından etkilendiği görülmektedir. Gittikçe artan oranda, kulüplerin derhal sonuç almak ve ticari satışların artması için yüksek profilli oyuncular getirmeyi tercih ettikleri görülmektedir. Gelen oyuncuların artışı, AB içinde oyuncu hareketlerine özgürlük sağlayan Avrupa Birliği yasaları ve kontratlarının sonunda başka bir kulübe serbestçe gitmelerine izin veren 1995 deki Bosman kararı ile desteklendi.

13 BOSMAN OLAYI 1990 yılında Belçika 1. Lig Kulübü FC Liege oyuncusu Jean-Marc BOSMAN Fransız kulübü Dunkirk’e transfer olmak istedi. FC Liege bu transferi ülkeler arası transfer kuralları uyarınca engellemek istedi. Buna göre kulüpler aralarında bir transfer ücreti miktarında anlaşacaklardı ve FC Liege çok yüksek bir transfer ücreti talep etti. Bosman bu uygulamaya itiraz etti, FC Liege kulübü, Belçika Futbol Federasyonu ve Avrupa Futbol Otoritelerini mahkemeye verdi. Ona göre transfer ödemeleri konusundaki futbol kuralları, AB vatandaşlarının iş aramak için serbestçe dolaşım hakkını engellemekteydi. Bu sürecin sonucu ise futbol sektöründeki ekonomik ilişkilerin radikal bir değişmesi oldu. Bu konuda yaşanılanların sonucunda ulaşılan nokta, futbolda liberal bir devrimi işaret ediyordu. 1995 yılında AB Adalet divanı( ECJ) Jean Marc Bosman lehine karar verdi. Mevcut futbol kuralları, çalışanların üye ülkeler arasında serbest dolaşımı ile ilgili Avrupa Birliği Hukuku ile çelişme halinde idi. Sonuç olarak oyuncu transferi ve yabancı oyuncularla ilgili kuralların AB Hukuku ile uyumlu bir şekilde futbol otoriteleri tarafından derhal değiştirilmesi gerekiyordu. Böylece AB Hukuku gereğince futbolcular sözleşmelerinin sonunda herhangi bir transfer ücreti söz konusu olmadan ülkeler ve kulüpler arasında serbestçe geçiş yapabilme hakkına sahip oldular.

14 YENİ BOSMAN OLAYI: 2001 yılında 1995 olayında olduğu gibi transfer kurallarının bir kere daha değiştirilmesi gerekti. Bosman kuralı Ab üyesi ülkelerin futbol kulüpleri arasındaki geçişleri düzenliyordu yılında ise AB üyesi olmayan Macaristan oyuncusu Tibor BALOG ile ilgili bir transfer olayı AB Komisyonu, UEFA ve FİFA arasında yeni bir anlayışın geliştirilmesine neden oldu. Belçika kulübü RSC Charleroi, sözleşmesinin sonunda BALOG’un Fransa kulübü AS Nancy’e geçmesine aşırı bir transfer ücreti talep ederek onay vermedi. Balog Avrupa Birliği üyesi olmayan bir ülkenin vatandaşı olmadığı için Bosman kuralının bu durumda işlemeyeceği savunuluyordu. Balog kulübü aleyhine Belçika Mahkemelerinde dava açtı ve sonunda kendi lehine bir karar elde etti. Charleroi mahkemesi davayı Lüksemburg’da bulunan Avrupa Adalet Divanı ( ECJ ) mahkemesine sevk etti. Bu durumda FİFA ve ECJ bir uzlaşma çözümüne varmak durumunda kaldılar. FİFA/UEFA ve AB Komisyonu yoğun müzakerelerden sonra bir ilkede anlaşmaya vardılar. Bütün oyuncular sözleşmelerinin sonunda, eğitim tazminatı ile ilişkili koşulların gereğinin yerine getirilmesi halinde serbestçe kulüp değiştirebilecekti.

15 Yetiştirme Tazminatları ve hesaplanması
Sezonu Amatör Futbol Liglerinde Uygulanacak EsaslarRehberinde bulunmayışı, Yetiştirici Kulüplerin Mağduriyeti, Milli Takımlara Sporcu Veren Kulüplerin Teşviki 4.KATEGORİ 10 X YIL

16 Bu durum sadece ücret düzeylerinin artışıyla kalmadı, göçmen patentli sporcuların artması yoluyla yeniden şekillenen Avrupa futbolunda daha geniş tabanlı Avrupalı yetenekli oyuncu sayısının artışının da arkadan geldiği görüldü. Daha hazır ve komple oyunculara ( yüksek düzeyde anlamlı mücadelelerle karşı karşıya kalacak yetenekli futbolcular ) ihtiyacın algılanması bu konuda hazırlık eksikliğini ve hatta elit futbol için yerli Futbol Akademi oyuncularını hazırlamada gönülsüzlüğün saptanmasını ortaya koymuştur. UEFA da bulunan federasyonlardaki yetenekli genç oyuncu eksikliğinin ortaya çıkışı ve bazı kulüplerin gençlik gelişim programlarına yatırım yapmaktaki isteksizliği, futbolun resmi organlarını gittikçe daha fazla ilgilendiren bir konu haline geldi. ***UEFA, sezonunda UEFA müsabakalarına katılacak her kulübün kadrolarında kendi akademilerinden yetişmiş dört oyuncunun ve aynı ülke federasyonuna ait diğer kulüplerden de dört oyuncunun yer alması gerekliliğini ortaya koydu ( UEFA 2005a).

17 sezonunda 18 yaş altı futbolcuların başka ülkelerden transferleri yasası FİFA/ Çocuk köleliğinin önlenmesi

18 RESMİ KURULUŞLARIN KULÜPLER ÜZERİNDEKİ ETKİSİ
Araştırmacılar, Resmi Kuruluşların, spor organizasyonlarına ( kulüplere ) yüksek görünürlüğü ve dünya çapındaki değerleri nedeniyle spor ürünlerinin dizaynında ve dağıtımında daha fazla profesyonel yaklaşım sağlaması yönünde baskı yaptığını ortaya koymaktadırlar ( Örneğin Kanada’daki Milli Spor Organizasyonu ). Bu anlamda futbol ve kulüp yapıları son on yıldan daha az bir zaman boyunca anlamlı olarak değişti. Oyunun artan popülaritesi ve ekonomik sermaye üzerindeki yeni vurgular kulüplerin yapılarını ve stratejilerini yeniden tanımlamalarına neden oldu. Özel olarak, bir çok kulüp kazanç gütmeyen dernek statüsünden sınırlı şirket yapısına döndü ( Örneğin İngiltere 1990’lar, İtalya 1960’lar, İspanya 1990’lar ) Bazı kulüpler finansal geri dönüşler bekleyen kulüp sahipleri ( çoğunlukla ) ile borsaya girdiler. Özelleşme ve buna bağlı olarak organizasyon perspektiflerinin yeniden şekillenmesiyle ( kısmen sportif ve etik değerlerin ticari ve sermaye baskıları altında gittikçe arınması ) resmi kuruluşlarda artan kaygılara neden oldular ( 2005 c,s.18).

19 Bu yeni önlemlerin ve genç oyunculara daha fazla değer vermenin profesyonel kulüplerin gençlik akademilerine, yetenek keşfine ve geliştirilmesine daha fazla yatırım yapmalarını teşvik edeceği görüldü. Mamafih bazı yetenekli oyuncuların ( örneğin gençlik programlarında ve genç milli takımlarda oynayan ) sıklıkla geleceğin yıldızları olarak sunulmalarına rağmen profesyonel düzeylere geldiklerinde verimsiz oldukları ve onlardan beklenen düzeye gelemedikleri görüldü. İş yatırım şirketleriyle çalışan profesyonel kulüplerin gençlik antrenmanlarına ( finansal ve zaman-yoğunluk yatırımları ) yatırımın risklerini azaltma gerekliliği gördüklerini ortaya koydu. Bu bakış açısıyla genç oyuncuların gelişimlerinin profesyonel ortamlara erişebilmeleri üstüne stratejik bir endişenin var olduğu görülmektedir. Bu araştırma profesyonel Avrupa Futbol Kulüplerinin yapılarını, felsefelerini, işleyiş uygulamalarını ve buna bağlı olarak oyuncu gelişimine etkilerini keşfetmeyi amaçlamaktadır.

20 Bu gibi ticari model ve perspektifler spor ve iş organizasyonları arasındaki potansiyel benzerliklerin incelenmesi gerektiğini ortaya koydu. Yıllar boyunca futbol kulüpleri sıklıkla gerek ulusal gerekse uluslar arası etkilerin ve düzenleyen kuruluşların dış etkilerine konu oldular. Avrupa perspektifinden bakılınca etkinin temelde UEFA’dan geldiği görülmektedir. Avrupa Birliği müktesabatı ve Bosman kuralını takiben ortan oyuncu sayısı ve Pazar hareketlerinin sonucu olarak UEFA sezonu için kulüp lisans sistemine geçti. Bu sistemde kulüplere tesis altyapısında asgari gerekler, atanmış personel, yönetim, yasal ve finansiyel prosedürler getirildi. UEFA bu özgürlük ve hareketliliğin, takımların yerel kimliklerinin yok olmasına, milli oyuncusuz takımlar ve potansiyelli genç oyuncuların kendi topluluklarında yer alamayacaklarına neden olacağını öngördü. UEFA 2005 yılında Avrupa Kulüplerinin gelecek 10 yılı üzerine, örnek tek tip yapıya kavuşmalarına yönelik ve gelişimlerini hedefleyen “ Avrupa Vizyonu “ adlı belgeyi yayınladı. Doküman organizasyonların stratejik görünümlerinin tek vücut haline getirilmesi ile ilgiliydi ve işlemlerin yürütülmesi sorunlarına pek yer vermiyordu.

21 Uluslar arası kuruluş organizasyonlarının kulüpler üstüne organizasyonel etkisi özel olarak hesap edilmedi. Yerel düzeyde kulüpler ulusal resmi kuruluşların etkisine maruz kaldılar. İngiltere’de Futbol Federasyonu Teknik Departmanı 1997 yılında “ Genç Oyuncuların Futbol Eğitimi / Kalite Beratı “ nı sundu. Beratın gerçek amacı oyuncu gelişimine daha fazla yapılandırılmış bir yaklaşım sağlamaktı. Açık olarak belgelenmemesine rağmen; Avrupalı oyuncuların artan iç göçüne ve daha fazla sayıda ve iyi yerli oyuncu yetiştirilmesi konularına bir cevaptı. İngiltere Futbol Federasyonu kulüpleri bu oyuncuları geliştirme sorumluluğunda cesaretlendiriyordu. Kalite beratı özgün oyuncu yetiştirme temelleri konusunda evrensel ve işlemsel ölçütleri ( tesisler, kadro, tıbbi gerekler, uygulamalar ve yasalar gibi..) sıraladı. Özellikle İngiliz Futbol Federasyonu kalite standartları, adil tedarik zorunluluğu ve fırsatlar konusunda yardıma yönelik girişimlerde bulunuyordu.

22 Fransız Futbol Federasyonu benzer kalite modeli olan “Charte du Football Professionnel ,2007 ( Profesyonel Futbol Beratı )”nı benimsedi ve yürürlüğe koydu. Berat Fransız profesyonel Futbol Kulüp Akademilerini düzenlemek için her yıl güncelendi ve yayınlandı. İngilterede olduğu gibi FFF akademiler için; tesisleri kadroyu, oyuncuları ve istenen sonucu verme kriterlerine ilişkin gereklilikleri tanımladı. Her kulüp sınıflandırıldı ve farklı kalite düzeyleri grupları yapıldı. Bunu takiben de FFF’den göreceli finansal destek aldılar. Bunların ardından Belçika Futbol Federasyonu, Almanya Futbol Federasyonu, Finlandiya Futbol Federasyonu Akademi ortamından Profesyonel takımlara giden “ bünyesinden yetişmiş “ oyuncu eksikliğini ve buna bağlı olarak profesyonel Futbol Kulüplerinin başarısı üzerine etkilerini kabul ettiler.

23 Kaygılar konusuna gelince; bu resmi futbol kuruluşlarının her biri
“ Profesyonel Futbol Akademi destek programı ( PASS)” adındaki yeni programı inceleyerek yürürlüğe koydular. Futbol PASS bir yerde TQM ( Toplam Kalite Yönetimi ) kavramının bazı ilkelerinin aynası gibiydi. Foot PASS kulüplerde kaliteli yönetim sisteminin yapılanmasına destek olarak görünmekteydi. Van Hocke ve ark.(2006) yedi boyut belirledi. Stratejik planlama, organizasyonel yapı, yetenek gelişimi destek etkinlikleri, iç pazarlama, dış ilişkiler ve tesisler. Federasyonlar tarafından tavsiyeler ; fikir tartışmaları, kulüp liderleri ile toplantı, GGS ( Gençlik Geliştirme Sorumlusu veya eşdeğeri ) için kurslar ve kalite el kitabı yayımlanması ) gibi etkinliklerle desteklendi. Birbirleriyle hemfikir olarak araştırmacılar Foot PASS’ın kulüplere ve gençlik departmanlarına, uygulamalarının kalitesinin daha iyi kavranması yolunda yardımcı olduğunu belirttiler.

24 Yerel bir kulübün muhtemel ki, kendi özel kültürel çevreye, oyuncu gelişim taleplerine, destek ortamlarına, kültürlerarası etkileşim yapılarına sahip olduğu düşünülmelidir. Bu araştırmada farklı organizasyon yapılarını, işleyiş pratiklerini ve tüm Avrupa’daki profesyonel kulüplerdeki elit genç oyuncu gelişim felsefelerini incelemek hedeflenmiştir. Ek olarak oyuncu gelişim yollarını, gençlik ve profesyonellik departmanları arasındaki ilişkinin uyumu ve doğasını keşfetmek, oyuncuların profesyonel ortamlara geçişi ve daha sonra ilk onbir’de yer alışının olası etkilerini ve bu yapıların etkileşimini incelemek hedeflenmektedir. Profesyonel futbol yükseltilmiş performans düzeyi beklentisi ile azalmış kaybetme toleransının birlikte gitmesiyle karakterize olmuştur. Buna ek olarak, genç oyuncuların profesyonel takım için gelişimlerinde dışsal faktörlerin uyumlu yol haritasını kolaylaştırmada önemli rol oynadıkları görülmektedir. Özel olarak, anlamlı maçlar oynama fırsatı, sakatlanmama, rehberliğin doğası ve antrenman ( eğitim ) , kişisel sosyal ve kültürel faktörleri ayrıca değerlendirmenin gerekliliği bulunmaktadır.

25 YÖNTEM İngiltere ( n= 6 ),Portekiz ( n= 5 ), İspanya ( n= 9 ), Fransa ( n= 2 ), İsveç ( n=4) gibi 5 Avrupa ülkesinden ülkelerinin liglerinin önemli takımlarından 26 Gençlik Geliştirme Sorumlusu, Akademi Menajeri veya eşdeğeriyle mülakat yapıldı. Çalışma 15 ay boyunca ( Şubat Mayıs 2007 ) 1. araştırmacıların mülakatlarıyla gerçekleştirildi. Yarı yapılandırılmış mülakatı, mülakatlar izledi.( Tablo 1). Mülakat Rehberi, daha önceki literatür, kavramlara ilişkin temalar ve profesyonel futboldaki gençlik gelişim kadrosunun seçici elemanlarıyla samimi ilişkilerle geliştirildi. Elit 20 Kulüp sezonunda Avrupa Kupalarına katılan kulüplerdi. Diğer 6 kulüp daha önceki senelerde Avrupa maçları deneyimine sahipti. Tüm kulüplere ait strateji, işleyiş politikası ve uygulama dokümanları ikincil kaynaklardan ( örneğin direk olarak personel kadrosundan veya kulüp internet sitesinden elde edildi. ) Futbol çevresi tipik ve tarihsel olarak rakipler hakkında doğal olarak şüpheci yaklaşılan kapalı bir ortamdır. Bu şüphecilik rakip bir kulüpten daha fazla da şeyleri kapsar. Bu bakış açısıyla bu araştırma içinde güvenlik önemli bir konuydu. Yüz yüze mülakatlar kelimesi kelimesine çevrildi ve içerik analizi prosedürlerinden yararlanılarak analiz edildi. Toplanmış verilerin miktarının fazla oluşu nedeniyle önceden belirlenmiş tümdengelimli temalarla gruplandırıldı. Diğer tümevarımsal konular mülakatlarla ortaya çıktı. Her ülkenin kulübüne bir kod verildi örneğin PM1 Portekiz liginden 1. kulüp

26 Mülakat şeması Evre...GİRİŞ Amaç: Bu mülakatın önemi ve açıklamalar ( umulan zaman, amaç, mülakat yapısı ve güven pekiştirilmesi ) Evre....GENÇLİK GELİŞİMİNDE KULÜP İDEALLERİ VE FELSEFELERİ Amaç: Buzların kırılması. Deneklerin sportif geçmişleri, GGS’nin rolü ve ideal Gençlik Koçu ve futbolcusu konularındaki bireysel perspektiflerini keşfetmek, kulübün hedefleri, GG konusunda karar alma süreçleri ve felsefeleri. Evre....KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI Amaç: Kulübün organizasyon yapısını keşfetmek: Tesisler, departmanlar, finansal konular, görevli organizasyonu. Evre...İŞLEYİŞ UYGULAMASI. Amaç: Kulüpteki ve Gençlik yapılanmasındaki işleyiş mekanizmasını keşfetmek. Görevli ilişkilerinin doğası, görevli gelişimi, iletişim, oyunculara destek ve oyuncu seçme Evre..GENÇ TAKIMDAN PROFESYONEL ORTAMA KARİYER GEÇİŞİ Amaç: Oyuncu gelişimini ve gençlikten profesyonel ortama kariyer geçişini keşfetmek, oyuncuların karakteristikleri, ana engeller, başarılı geçişlere hazırlık. Evre..PSİKOSOSYAL DESTEK VE GELİŞİM Amaç: Gençlik Gelişim Programının psikososyal görünüm algılarını, bu süreçlerin görevli sorumluluklarını belirlemek, psikososyal konularda yetkililerin gelişimi için özgün uygulamacıların rollerini ve uygulamalarını netleştirmek. Evre..MÜLAKATIN SONU Amaç: Zamanların ve bilgilerin netleştirilmesi ve değerlendirilmesi.

27 SONUÇLAR VE TARTIŞMA Takip eden sonuçlar mülakatlardan ve ikincil verilerden ortaya çıkanlarla birleştirildi. KULÜPLERİN ORGANİZASYONEL YAPILARI: Takip eden bölümde kulüp organizasyon yapıları iki evrede sunuldu. İlk olarak kulübün genel yapısının ana hatları çizildi, bunu gençlik geliştirme yapısının şeması takip etti . Kulüpler farklı iki genel organizasyon yapısı gösteriyorlardı. A yapısı ( n= 18 ): Bu organizasyonda icra komitesi ile bağlantılı olarak iki farklı departmanı kontrol eden ( Gençlik Departmanı ve Profesyonel Departman ) bir “sportif direktör” tanımlaması yapılır. Bazı Gençlik Geliştirme Sorumluları ( n= 14) Profesyonel takımın “kulübün motoru” olduğunu ve her şeyin onların etrafında döndüğünü belirttiler. Bu yapıda GGS’ler Spor Direktörünün Profesyonel Departmana daha yakın olduğunun tipik olarak da Gençlik Departmanının Kontrolunu GGS’ na bıraktığını söylediler. GGS’nın çoğu ( n=10)nun bu pozisyonu anladıkları ve kabul ettikleri görüldü. B yapısında ( n=8) Yönetim Kurulunun Gençlik ve Profesyonel departmanlara daha direk bağlı olarak Sorumlu oldukları görüldü. Genel olarak Yönetim Kurulundan 2 Başkan yardımcısı futbol departmanından sorumluydular. Biri Gençlik departmanından biri de profesyonel departmandan sorumluydu.

28 Bu iki farklı yapı ( şekil 1 ) da ne bir ülke ne de bir kültüre bağlı olarak özelleşiyordu. İlgi çekici olarak bir İngiliz ve bir Fransız kulübünde Profesyonel takım menajeri aynı zamanda Gençlik Geliştirmeyi de kontrol ediyordu. B yapısından bir kulüpte iş yöneticisinin her iki departmanı da kontrol ettiği de görüldü. Yapısal şemayı önemsemeden GGS lerin Gençlik departmanında her şeyden sorumlu olarak tüm personeli yöneterek direk olarak yönetim kuruluna veya bir spor direktörüne rapor verdiği görülmekteydi. Tüm kulüpler benzer olarak bir birinci takım ve bir rezerv takım veya B takımı yapısı gösterdiler. Mamafih bazı durumlarda farklı departmanlarda lokalize oldular. Örneğin İspanya, Fransa ve İsveç de rezerv takımları GGS’nin gözetimindeydi ve bu departmanda yer alıyorlardı, buradan yönetiliyorlardı. Profesyonel departman sadece 1. takımla ilgiliydi.

29 Buna tek istisna olarak ( B Kulüp yapısından ) Bir İspanya kulübünde B takımı profesyonel ortamda bulunuyordu. Bu anormal durumun kaynağı B takımının İspanya Profesyonel 2. Liginde oynuyor olmasıydı. Hepsi de Profesyoneldi. Bu kulübün aynı zamanda C takımı da vardı ve Gençlik Departmanınca yönetiliyordu. Portekizde çok az takımın B takımı vardı. Gençlik Departmanınca yönetiliyordu. İngilterede rezerv takımlar ( B takımın eşdeğer olanlar ) profesyonel ortamda olup profesyonelce yönetiliyordu.

30 A KULÜP YAPISI( n= 18)

31 Profesyonel Takım Gençlik Futbolu/ Akademi

32 B KULÜP YAPISI( n= 18)

33

34 Mitzberg’in organizasyonun kavramsal tanımlamasında 5 bölge:
Stratejik Tepe / İcra şefi ve ya Başkan Orta çizgi / Spor Direktörü ve Koçlar İşlevsel gövde / oyuncular Teknolojik yapı Destek Kadrosu

35 Resmi bakış açısında A Kulüp yapısında karar alma gücü kulübün stratejik zirvesinde görülmektedir. Daha sonra iki farklı departman ( profesyonel ve gençlik ) aynı hiyerarşik düzeyde gözükmektedir ( Profesyonel takım gençlerden sorumlu değildir ) Spor Direktörü ara elemandır ( Stratejik tepe ile diğer departmanlar arası iletişimin garantörüdür ). Günlük işleyişte profesyonel departman öncelikli roldedir. Tipik olarak Gençlik departmanı, özel olarak da GGS Direktörler kuruluna karşı sorumludur.

36 B Kulüp yapısında durum biraz farklı görünmektedir
B Kulüp yapısında durum biraz farklı görünmektedir. Tepe yapıda 2 sorumlu farklı 2 departmandan sorumludurlar. Bu yapıda A takım yönetim Kurulundan birine bağlıdır. GGS ise yönetim kurulundan başka birine rapor verir.Bu yapıda iki farklı futbol departmanı arasında resmi bir mesafe görülür. Bu araştırmada profesyonel takım ile Gençlik yapılanması arasında bir mesafe görülmektedir. Bu ayrım fiziksel olduğu kadar ( ayrı antrenman tesisleri ) veya kültürlerden ( uygulamalar ) veya her ikisinden birden kaynaklanabilir. Özel olarak 3 durum gözlenmiştir.

37 Aynı antrenman tesislerini paylaşırken ( prof
Aynı antrenman tesislerini paylaşırken ( prof. ve gençler ) farklı iki bina sistemi görüldü ( n= 18 ) Burada öncelikli mantık profesyonel takım oyuncularını korumak ve genç oyuncuları profesyonel ortama girme için mücadelede motive etmekti. Üçüncü örnekte ( n=7 ) Profesyonel takım ve Gençler farklı antrenman tesislerini kullanmaktaydılar. Bu yapı ve Genç ile Prof. takımlar arasındaki fiziksel uzaklık ile farklı oyun ve eylem kültürleri gelişiyordu. Buna bağlı olarak gençlik kadrosundaki elemanların memnuniyetsizlikleri ve kulübün A takımına yönelik aidiyet eksiklikleri ortaya çıkmaktaydı. Sadece 1 kulüpte prof. takım ve gençlik departmanı aynı antrenman tesislerini kullanıyordu. B takım profesyonel ortamda barınırken Gençlik departmanınca yönetiliyordu.

38 GENÇLİK GELİŞİM YAPILANMASI
Kulüplerin Genel Yapısı hakkında bir perspektif sunduktan sonra Gençlik Gelişim departmanının yapısının özgünlüğünü, gençlik gelişim süreçlerini, genç takımdan A takımına geçişi inceleyelim. Az önce belirtildiği gibi UEFA veya Ulusal Futbol Federasyonu gibi ulusal veya uluslar arası organizasyonlarca alınan önlemlerle Avrupa’ nın önde gelen kulüplerinde benzer organizasyon yapıları ve homojenite ortaya konulmuştur.

39

40

41 Kulüplerin çoğunluğu ( n=22) farklı departmanları öngördüler ( örneğin teknik, tıbbi,operasyonel, sosyal-psikolojik, eğitimsel ) Bu yapı daha geleneksel hiyerarşik organizasyonel yapıyı benimsemekteydi. Bu departmanlarda her birimin bir başı vardı ve GGS’na direk olarak bağlıydı. Final kararı GGS almaktaydı. İsveç kulüpleri yaş gruplarında bir antrenör, bir yardımcı antrenör ve bir takım direktörü ile yapılanmaktaydılar. Yardımcı antrenör sıklıkla fitness antrenör rolü üstlenmekteydi. Tipik olarak kulüp tüm yaş kategorileri için 1 kaleci antrenörüne sahipti. 4 İsveç kulübünden ikisi gençlik departmanının yeniden yapılanmasının planını yapıyorlardı. İlginç olarak İsveç kulüplerinin birinde oyuncular karışık yaş gruplarında antrene ediliyordu. Örneğin U-21, U-19 ve U-18 beraber çalışıyordu ve her antrenmanda 3-4 antrenör beraber bulunmaktaydı.

42 Bir çok kulübün benzer departmanları ve simleri varken tam zamanlı sözleşmeli personel sayısı düşüktü ( örneğin kulüp başına 2-5 arasında full-time sözleşmeli personel yüksek pozisyonlarda/ GGS, Teknik Koordinatör, Fitness Koordinatörü gibi çalışmaktaydı. Antrenörler part-time çalışmaktaydılar.Full-time antrenörler üst yaş gruplarında çalışmaktaydılar ve aynı zamanda diğer stratejik sorumluluklar da üstlenebilmekteydiler. 26 kulüpten sadece dördünde ( 2 Fransız, 2 ispanyol ) antrenörler full-time çalışıyorlardı. İsveç Futbol Federasyonu yaş takımları için tam zamanlı 1 antrenör için finansal destek sağlıyordu. Fakat bu finansal desteği almak için kulüp, iyi antrenman tesislerini, milli takıma gidebilecek oyuncuları garanti etmeli ve federasyona sürekli olarak oyuncuların gelişimi ve programların gelişimi hakkında raporlar yollamalıydı. Dahası bu antrenörler her yıl profesyonel gelişim programlarına katılmak zorundaydılar.

43 Daha önce de belirttiğimiz gibi her kulüp benzer Gençlik kadroları pozisyonlarına sahip olmakla beraber özel uygulama rolleri ve sorumlulukları her kulüpte çok az da olsa farklılaşmaktaydı. GGS’ları bazen daha yönetimsel ve stratejik rolü, bazen de eylem ve uygulama rolünü benimseme eğilimindeydiler. İngiltere’den bir menajerin görüşü şöyleydi : “ Bir akademi menajeri tüm zamanlarını antrenörlük yaparak ya da masada belki de ikisinin ortalaması olarak geçirebilir “ . Bu kulübün kısmen kültürel yapılanmasına, akademi menajerinin back-graund’una, deneyimlerine, beklentilerine göre şekillenir. Benzer şekilde antrenörler farklı yaklaşımlar benimserler. Bazı kulüplerde antrenörler sadece 1 takımı çalıştırmak için gelirlerken, diğerleri farklı sorumluluklar alabilir ( örneğin farklı mevkilerin antrenörlüğünü yapmak gibi ). Bazen de bazı oyuncuları izleyerek / scout / olarak çalışırlar. Hafta sonu antrenörlerden 5-6 maç seyretmeleri ve ilgi çeken oyuncuları raporlamaları istenir.

44 Skinner’e (2005) göre; Bireysel davranışlar grup olgusunu, organizasyon ortamını etkiler, davranışlar organizasyonun sosyalleşmesini sağlar, buna bağlı olarak kültür ve aynı ortamdaki diğerlerinin davranışlarını da etkiler. Bu benzer yapıdaki organizasyonlarda işlemsel farklılıkları açıklar. Organizasyon yapısının açık olarak tanımlanması, sorumlulukların ve otoritenin belirlenmesi, rol karmaşalarını, rol çatışmalarını, aşırı görevleri üstlenmeyi, bilgi veya sorumluluk eksikliğini engellemeyi sağlar. Sürpriz olarak kulüplerin çoğunda ( n= 19 )Kadronun rolleri ve sorumlulukları açık olarak belirlenmemişti. Fakat, GGS’ları bunun önemini biliyorlardı ve mümkün olduğunca çabuk olarak bu konuda bir rehber hazırlama ihtiyacı içinde olduklarını anladılar. Özet olarak ; genel yapılarda kulüplerin benzer organizasyonları ve Gençlik Geliştirme Departmanları olmasına rağmen, ülke ya da kültüre bağlı olmaksızın benzerlikler bulunmaktaydı.

45 Organizasyonel İşleyiş Mekanizmaları Ve İletişim;
Daha önce de belirtildiği gibi A takımla gençler arasında fiziksel ve kültürel bir mesafe vardı. Benzer olarak 3 farklı uygulama işleminin bu ortamlarda var olduğu görüldü. Büyük yaş gruplardakilerin ( U-18 ) A takımla aynı tesislerde antrenman yaptıkları 16 kulüpte görüldü. Aynı saatte antrenman yapılması düşüncesinin altında A takım antrenörlerinin genç takım antrenmanlarında oyuncuları gözlemleyebilecekleri düşüncesi amacına ulaşamadı. Gençler ve profesyoneller arasındaki kontak spor direktörleri vasıtasıyla gerçekleştiriliyordu. GGS ile A takım menajeri ( n= 12 ) arasında doğrudan bir ilişki görülmüyordu. Bazı kulüplerde Gençler ve A takımı arasında ve resmi ne de düzenli bir ilişki vardı ( n= 10 ) Hatta 7 kulüpte coğrafi ve fiziksel yerleşim farklılıkları bulunmaktaydı.

46 Bir GGS’na göre ideal durumu A takım ile Akademinin beraber konuşmaları, beraber antrenman ve maçları izlemeleridir. Fakat gerçekte A takımının bu durum için çok zamanı yoktur. Önemli olan şudur; GGP da farklı organizasyon pratikleri genel kulüp stratejilerinden bağımsız görülmekteydi. Aynı tesislerde antrenman yapanlarda bile gençlerle profesyoneller arasındaki düzenli, bilgilendirici ve etkili değildi. Aynı kulüpte farklı oyun kültürleri vardı. Gençlik alanında bir strateji, bir model, bir felsefe vardır. Profesyonel alanda ise daha farklıdır.Bunun neticesi olarak teknik personel arasında memnuniyetsizlik vardır.

47 Sürpriz olarak 4 GGS UEFA ‘daki bu değişiklikleri bilmediklerini söylediler. Kulüplerin çoğunluğu ( n= 22) uygulamalarında değişiklik yapmak istemediklerini, hali hazırda iyi işler yaptıklarını ve A takımlarında UEFA’nın istediği sayıda oyuncularının olduğunu söylediler. 6 GGS UEFA’nın bu müdahalesini olumlu karşılayarak motivasyonel bir önlem olarak değerlendirdi. Bunun onlara motivasyon vereceğini, mücadele etmeleri gerektiğini, her şeyin onlara bağlı olacağını belirttiler. Diğer 4 GGS UEFA’nın müdahalesinin kulüpte pozisyonlarını güçlendireceğini ve güvenli hale getireceğini, yönetim kurulunun gözünde daha değerli olacaklarını söylediler. Gençlik Gelişim Programının amacına yönelik genel konsensusa göre şu sonuçlar çıkmaktadır; Oyuncuları A takım için geliştirmek oyuncuların bireysel gelişimine katkıda bulunmak ve oyuncuların satılmaları yoluyla finansal karlar elde etmek. Sadece İsveç Kulüplerinde daha milli yönelimler hedeflenmekteydi.

48 Woodman ve Hardy(2001)’e göre organizasyonun tüm üyeleri bu konuda dikkatli olmalı, genel bir amaca doğru çabalamalı, iletişimi açık, net ve direk yapmalıdır. Bu yanlış anlaşılmaların önüne geçer. A takım ile Genç takımlar arasındaki iletişimde A takımın antrenörünün akademiye ve gençlik departmanına bakışı önemli rol oynar. Şekilsel yapıda sadece 2 kulüpte A takım menajerinin GGS ile direk ilişkisi vardı. Antrenmanlarda aynı odalarda soyunup giyiniyorlardı ve tüm gelişmeleri paylaşıyorlardı. Aralarında sürekli bir Feed-back vardı. İletişimin için sonuç olarak 3 şey söylenebilir. -Aynı tesislerde antrenman yapmak, - GGS ile Spor Direktörü arasında direk ilişki - Şekilsel değil, samimi kontaklar.

49 SONUÇ Sonuçlar tüm kulüplerin benzer şekilsel yapılar içinde oldukları ve yönetim şekillerinin homojenize ( Aynı şekil haline gelmiş ) olduğu görüldü. Bu yapılara rağmen uygulamalarla özel felsefeler, yapılar ve işleyiş mekanizmalarında A takımla Gençler arasında benzerlik yoktur. A takıma geçiş prosedürleri farklıdır, iletişim mekanizmaları farklıdır. A takımla Gençler arasında iletişim yoktur. Bu boşluk felsefelerin farklılıklarından kaynaklanmaktadır.

50 GELECEK YÖNELİMLER Bulgular Avrupa’nın elit futbol kulüplerinde yapısal homojenizasyonun var olduğunu ortaya koydu. Bununla birlikte uygulamalar ve felsefi pozisyon alma kulüplere bağlı olarak değişir. A takımla Gençler arasındaki iletişim eksikliği genç oyuncuların A takıma geçişleri önünde engel olarak gözükmektedir. Gelecek araştırmalar özel antrenmanlar ve destek koşullarının yetenekli genç oyuncuların profesyonel ortamlara geçişini kolaylaştıracağı şeklinde sonuçlanmaktadır.

51 AVRUPA’DAN VE DÜNYADAN ÖRNEK KULÜP YAPILARI
Almanya: Bayern Münih, Bayer Leverkusen, Hollanda: Ajax, İngiltere; Arsenal, İspanya: Barcelona, Fransa; Rennes, Sochaux, Auxerre Bazı Eski Doğu Blok Ülkeleri İtalya Portekiz Türkiye ( GS, BJK, GBirliği, Buca, Bursa, Dard., Altay, Gazianteps.)

52 Almanya Bayer München:
Sabener st. Ayrı tesisler, tesiste dünyaya örnek zenginlik Gençler Liglerinde ilk sıralarda Schweinsteiger... U-17 Alman Milli Takım Kaptanı Emre Can 11 öğretmen öğleden sonra ders veriyor.

53 Bayer Leverkusen Under-19,U-17,U-16,U-15,U-14,U-13,U-12,U-11,
U-10,U-9,U-8 ve spor okulları U-11, U-10 Burak Yıldırım, Aşkın Polat/ Antrenör U-9 Emre Uzun/ Antrenör U-17 Samet Yeşil ( Almanya U-17 Milli Takım oyuncusu ve Türkiye’ye 1 gol attı) Kaan Aydın, Ahmet Küçükoğlu

54 Hollanda AJAX: Ana slogan: TIPS ( Teknik, Kavrama, Kişilik, Sürat
Her yıl 1 veya 2 oyuncu A takıma Kulüp sistemi 4-3-3 Atak (ofansif),yaratıcı,hızlı,rakibin yarı alanında, fair-play Tesis zenginliği Diğer ülkelerde spor okulları ( Yunanistan )

55 İNGİLTERE ARSENAL Stuart TAYLOR,Jermaine PENNANT, David BENTLEY ( Akademiden yetişen önemli oyuncular ) Scuat sisteminin gücü Rezerv takım ve kiralıklar

56 İSPANYA BARCELONA Prebenjamin 2003 Benjamin C 2002 Benjamin B 2001
Benjamin A 2001 Alevin D 2000 Alevin C 2000 Alevin B 1999 Alevin A 1999 İnfantil B 1998 İnfantil A 1997 Cadete B 1996 Cadete A 1995 Juvenil B Juvenil A Youth A Barça B İngilterede Futbol Okulları

57 FRANSA RENNES FORMASYONDAN KAZANILANLAR Sylvain Wiltord, Michaël Sylvestre, Ousmane Dabo, Anthony Reveillère, Jocelyn Gourvennec, Laurent Huard, Etienne Didot, Jacques Faty, Grégory Bourillon, Jimmy Briand, Simon Pouplin, Yoann Gourcuff, Sylvain Marveaux, Stéphane Mbia, Fabien Lemoine, Yann Mvila, Jires Kembo-Ekoko, Romain Danzé

58 TÜRKİYE’DE KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE ÖNERİLER ( FELSEFİ, ORGANİZASYONEL, ANTRENMAN BİLİMİ, PEDAGOJİK ...) Sizin görüşleriniz:

59 SIK RASTLANILAN HATALAR
Ana amacın iler aşamada üst düzey futbolcu haline gelecek yeteneklilerin geliştirilmesi için uzun vadede plan eksikliği, Yetenekli sporcuyu keşfetme(tahmin geçerliliği) Planların kesintisiz olarak uygulanabilirliği Gençlere yönelik tesislerin yetersizliği Antrenörlerin yetersizliği ( teknik,pedagojik,...) Yaşı büyük oyuncu oynatmak Yaşı küçük oyuncu oynatmak

60 ÖNERİLER Kulüp Yönetimlerinin vizyonlarının gözden geçirilmesi,
Tesislerin reorganizasyonu ( Prof takım ile gençler arasında fiziksel ve iletişimsel yakınlık) Genç Takım Antrenörlerinin yeni bakış açısıyla donanmaları, Genç takım Antrenörlerinin önemsenmesi ( itibar, ücret, prim sistemi ) Okullarla işbirliği Milli Takımlara seçimde reorganizasyon

61 PROF. DR. MUSTAFA FERİT ACAR DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİM
BAŞARILAR DİLERİM

62 BUCASPOR FUTBOL AKADEMİ Antrenör Hüseyin EROĞLU

63 MİSYON (ÖZEL GÖREV) BUCASPOR FA , BİLİM VE TEKNOLOJİDEN YARARLANARAK TÜRK GENÇLERİNDEN;ULUSLAR ARASI DÜZEYDE YARIŞMACI OLABİLECEK KAPASİTEDE ÜSTÜN NİTELİKLİ FUTBOLCULAR YETİŞTİRMEYİ, BU HİZMETİN ÖNCELİKLE BUCASPOR VE MİLLİ TAKIMLARIMIZ OLMAK ÜZERE TOPLUM YARARINA SUNMAYI GÖREV EDİNMİŞTİR.

64 TEKNİK KADRO TEKNİK SORUMLU 8 TAKIM ANTRENÖRÜ 5 KALECİ ANTRENÖRÜ
PSİKOLOG 2 TANE STAJER ANTRENÖR RİTİM ANTRENÖRÜ SCOUTING (İZLEYİCİ ANTRENÖR) SPOR OKULU ANTRENÖRLERİ

65 TAKIMLARIMIZ A2 – U18 – U17 – U16 – U15 – U14 – U13 – U12
BÜTÜN KATEGORİLERDE 1 YAŞ KÜÇÜK OYNUYORUZ. BU YIL TEK TAKIM TÜRKİYE ŞAMPİYONASINA KATILIYOR.

66 FUTBOLCULAR TOPLAM FUTBOLCU SAYISI 150 LOJMANDA 40 FUTBOLCU KALIYOR.
FUTBOLCULARI TEK OKULDA TOPLUYORUZ.(KİPA LİSESİ).

67 MİLLİ FUTBOLCULAR ÇEŞİTLİ YAŞ GURUPLARIN 20 MİLLİ FUTBOLCUMUZ VAR.
ULUSLAR ARASI BUCA CUP U13 HER YIL DÜZENLENİYORUZ. HER YIL 1-2 TAKIMIMIZ YURT DIŞINDA ÖZEL TURNUVALARA KATILIYOR.

68 TESİSLERİMİZ 3 DOĞAL ÇİM SAHA 2 SUNİ ÇİM SAHA
2 TANE MİNİK TAKIMLAR İÇİN SUNİ ÇİM SAHA. KAPALI SPOR SALONU FITNESS SALONU ÖZEL ÇALIŞMA ALANLARI PLAJ FUTBOLU SAHASI FORVET ÇALIŞMA ALANI EĞİTİM SALONU

69 VİZYONUMUZ YETİŞTİRECEĞİ ÜSTÜN NİTELİKLİ FUTBOLCULAR İLE ÜLKEMİZİN ULUSLAR ARASI ORTAMLARDA SÜREKLİ BAŞARILARELDE ETMESİNE KATKIDA BULUNACAK ÖVÜNÇ DUYULAN BİR FUTBOL AKADEMİSİ OLMAKTIR.

70 AMACIMIZ TAKIMLARIMIZIN OYUN FELSEFESİ ; KALİTELİ PAS YAPMAK VE ÇABUK OYNAMAK. HEDEFİMİZ GURUP ZEKASI GELİŞMİŞ FUTBOLCULAR YETİŞTİRMEK SAHAYA İYİ YAYILARAK BÜTÜN ALANLARI İYİ KULLANMAK FAİR-PLAY

71 BAŞARI ANTRENÖR HÜSEYİN EROĞLU

72 GÖZTEPE FUTBOL AKADEMİ

73 YEREL LİGLERDE YARIŞAN GRUPLARIMIZ
U13 / 98 yaş grubu U17 / 94 yaş grubu U14 / 97 yaş grubu U16 / 95 yaş grubu U15 / 96 yaş grubu

74 GÖZTEPE FUTBOL AKADEMİ
U12 / 99 yaş grubu U11 / 00 yaş grubu

75 GÖZTEPE FUTBOL AKADEMİ
SPOR OKULLARI 94 yaş grubu yaş grubu yaş grubu 95 yaş grubu 96 yaş grubu 2001 yaş grubu 97 yaş grubu 00 yaş grubu 98 yaş grubu 99 yaş grubu

76 COCA COLA AKADEMİ LİGLERİ
GENEL AMAÇLARIMIZ COCA COLA AKADEMİ LİGLERİ U18 / 94 yaş grubu A-2 RESERV grubu ÜNİVERSİTELER İLE İLETİŞİM TÜFAD – ASKF İLE İLETİŞİM

77 PLANLANAN ÇALIŞMALAR Sporculara Yönelik Antrenörlere Yönelik
Personele Yönelik Psikolojik Eğitim İletişim Becerisi Eğitim ve Öğretim Yöntemleri Kültürel Eğitim Meslek İçi Eğitim Özel Fiziksel Çalışmalar Pedagojik Eğitim İletişim Becerisi Ritim ve Jimnastik Eğitimi Fiziksel – Performans Testleri Sakatlıklar ve Rehabilitasyon Beslenme Eğitimi Oyun Kuralları Ergenlik Eğitimi

78 GÖZTEPE FUTBOL AKADEMİ
NEDİM YİĞİT Genel Koordinatör ve İzleme Birimi Sorumlusu

79 FUTBOLDA HAREKET ANALİZİ Hazırlayan: Dr. Aykut Eren CANÜZMEZ

80 İnsan hareketlerinde sınırsız çeşitlilik söz konusudur
İnsan hareketlerinde sınırsız çeşitlilik söz konusudur. Bu hareketlerin hepsi fizik kuralları doğrultusunda meydana gelmektedir. Sporcular bu prensipleri doğru şekilde uyguladıklarında kendilerine büyük avantajlar sağlamaktadırlar. Son zamanlarda bilimsel anlayış biyomekaniğin spora olan katkılarının çok daha fazla olduğunu ortaya koymuştur. Özellikle genç sporcularda uygulanmasının önemi vurgulanmaktadır.

81 Hareketlerin incelenmesi göz yardımına dayalı olduğu için, hareketi içten yaşayarak ve algılayarak tamamlamak gerekir. Deneyimli antrenörler, üstün hareket inceleme yetenekleri ile güç bir hareketin uygulanışında en önemli noktaları ve hataları kolaylıkla saptayabilirler.

82 Hareketlerin incelenmesi;
1. Dış Gözlem Dış gözlem, başkaları tarafından yapılan hareketleri gözleme ve değerlendirme ilkesine dayanır. 2. İç Gözlem İç gözlem, insanın kendi hareketlerinin kendince algılanması, kendini gözlemesi ve hareketi kendi bilincinde yeniden yansıtması görüşüne dayanır.

83 Sportif Hareketlerin Nitelikleri
Hareketin figürsel özellikleri (armonisi), Dinamik özellikleri (akıcılığı, esnekliği, iletimi, ritmi) ve Psikolojik özellikleri (öncelleme ve tamlığı) şeklindedir. *Bir hareketin niteliksel özellikleri, hareketin sayısal özellikleri (hızı, salınım sayısı, frekansı vs) ile paralellik gösterir.

84 Sportif Hareketlerin Figürsel Özellikleri:
Figürsel özellikler, hareketin dış seyrini belirleyen ve dıştan görsel olarak algılanabilen özellikleridir. Ziklik Hareketler ve Evresel Yapısı: Ziklik hareketler, aynı biçimde arka arkaya tekrarlanan hareketlerdir. Örneğin; düz koşu. Ziklik hareketler çoğu kez iki evreden oluşmaktadır. Bunlar “asıl evre” ve “ara evre”dir.

85 Aziklik Hareketler ve Evresel Yapısı
Aziklik hareketler, tamamı bir seferde yapılan hareketlerdir. Örneğin; Röveşata, vole vuruşları gibi Aziklik hareket başlıca üç evreden oluşur. Birincisi “hazırlık evresi”dir. Hazırlık evresinden sonra “asıl evre” gelir. Asıl evre bitince hareket son “bitiriş evresi” ile tamamlanır.

86 Kombine Hareketler ve Evresel Yapısı
Kombine hareketler birbirinin benzeri olmayan iki ya da daha çok hareketin birleşiminden oluşur. Örneğin; futbolda top sürme ve ardından şut atma gibi. Kombine hareketler, ayrı ayrı iki veya daha çok hareket becerisinin, son ve hazırlık evrelerinin birbirine bağlanmasıyla oluşan bir “ara” evreye dayanmaktadır.

87 Hareketin Armonisi Hareketin armonisi, belirli bir amaca yönelik olarak yapılan bir harekette, bu hareketin bütününü oluşturan her bir ayrı hareketin (kollar, bacaklar veya başın hareketleri), hareketin bütünü ile uyum sağlamasıdır. Estetik açıdan hareketin armonisi; iyi bir koordinasyonu ve amaca uygun yapılan hareketin teknik mükemmelliğini yansıtır.

88 Sportif Hareketlerin Dinamik Özellikleri
Bu özellikler hareketin ritmi, iletimi, akıcılığı ve esnekliğidir. Hareketin ritmi: Hareket ritmi, hareketin bölümlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Hareketin akışında az ya da çok, kesin olan metrik bölünmesidir.

89 Hareketin İletimi Her bir uzvumuzun ya da eklem hareketinin, hareketin uygulanışı içerisinde görülebilen arka arkaya sıralı gidişidir. Herhangi bir sportif hareketi yavaşlatılmış gösterimde incelendiğinde; hareketin asıl evresinin, vücudun tüm eklemlerinde ve tüm uzuvlarında aynı anda başlamadığı, hareketlerin belirli bir sıra izleyerek arka arkaya gittiği görülür.

90 Gövdeden Ekstremitelere Doğru Hareket İletimi
Gövdeden kollara doğru Futbolda taç atışı Gövdeden bacaklara doğru Futbolda şut atma, örnek gösterilebilir. Hareketin iletimi gövdeden başlayarak kalça, uyluk doğrultusunda baldırdan ayaklara doğru olur. Gövdeden başa doğru Futbolda kafa vuruşlarını örnek olarak alabiliriz.

91 Ekstremitelerden Gövdeye Doğru Hareket İletimi
Kollardan gövdeye doğru Kalecilerin sıçraması sırasında kollar öne ve yukarı doğru hızla savrularak topun tutulması. Bacaklardan gövdeye doğru Kayarak müdahale yapan rakibi geçmek için sıçrama Baştan gövdeye doğru Vücudun rotasyonunu gerektiren hareketler sırasında başın vücudu yönlendirmesi. Dönerek kafa vuruşu.

92 Hareketin Akıcılığı Hareketin akıcılık niteliği, hareketin üç şekilde; boyutsal, zamansal ve dinamik gidişinde kendisini gösterir.

93 Hareketin Esnekliği Hareketin esnekliği bir anlamda hareketin estetiğini simgeler. Yürüme, koşma ve sıçramalar sırasında ayak parmakları, ayak bileği, diz ve kalça eklemi üzerinde yaylanarak, hareket yumuşak ve sessiz bir şekilde tamamlanıyorsa esneklik niteliğinin kalitesinden söz edilebilir.

94 Psikolojik Özellikleri:
Sportif Hareketlerin Psikolojik Özellikleri: Bu grup özellikler kapsamına, amaca yönelik bir hareketlerin uygulanışı sırasında: Gelecek hareketi önceden sezinleme (öncelleme) ve hareketin tamlığı ögeleri girmektedir.

95 Hareketi Öncelleme (Anticipation)
Önceleme, yapılacak bir hareketin, kendisinden sonra gelecek olan harekete uyum göstermesidir (Orhun, 1979). Topu kontrol etmede amacın, kaleye atmak olduğunu düşünürsek; amaç daha top kontrol edilirken öncellenir. Burada önemli olan bir nokta da hareketi önceden imgeleyebilmek için, hareketin daha önceden denenmiş olması gereğidir.

96 Yabancı Hareketlerin Öncelenmesi:
Sportif hareketlerde sporcunun kendi yapacağı hareketlerin öncellenmesinden başka, oynadığı topun, rakibinin ya da takım arkadaşının hareketinin öncellenmesi söz konusudur.

97 Hareketin Tamlığı Bir hareketin tamlığı, amacı ve yapılma koşulları daha önce belirlenen bir hareket ödevi ile, hareketin gerçekleştirilmesi arasındaki uygunluk derecesi olarak ifade edilir. Üst düzeydeki sporcuların hareketlerinde olağanüstü bir tamlık görülebilmesine karşın, herhangi bir spor dalına yeni başlayan kişilerin ve özellikle çocukların hareketlerinde, büyük ölçüde amaçtan ve amaca giden yoldan sapma görülür.

98 Sportif Hareketlerin İlkeleri
Amaca Uygunluk İlkesi: Hareketin önceden doğru planlanan şekline uygun olarak yapılmasıdır. Ekonomi İlkesi: Hareketin yapılması için harcanan kuvvet ve enerjinin ölçüsünde kendisini belli eder.

99 Hareketin Tekniği ve Stili:
Belirli bir sportif hareketin en iyi olanaklarla yerine getirilmesi için, uygulamalarla elde edilen denenmiş işlemler genellikle teknik olarak nitelendirilir. Bir sporcu hareketi tekniğine uygun olarak yaptığında, kendi kişisel özelliklerini bu hareket içerisinde tam olarak yansıtıyorsa, burada bir stil söz konusu olabilir. Bir spor dalında teknik öğrenilebilir ve öğretilebilir. Oysa bir sporcunun stili öğretilemez ve öğrenilemez.

100 Hareket İncelemesi

101 Hareket incelemesi; performansı arttırmak için, en uygun hareketleri uygulamaya karar vermek amacıyla sistematik gözlemleme ve iç gözlemleme olarak tanımlayabiliriz.

102 Hareket incelemesinde gözlemleme sadece görüşle sınırlı değildir
Hareket incelemesinde gözlemleme sadece görüşle sınırlı değildir. Antrenörün diğer duyularınıda kullanması gerekmektedir.

103 HAREKET İNCELEMESİNİN GENEL YAPISI
Çeşitli uzmanlar hareket incelemesini 2 kategoriye ayırmışlardır; Kapsamlı inceleme ve Gözlemleme.

104 Kapsamlı inceleme: İnsan hareketlerindeki bütün proçesleri ele almaya dayanmaktadır.

105 hareket amacının bilgisini,
gözlemeye hazırlanmayı, motor gelişimin aşamalarını(kuvvet,sürat,dayanıklılık) gözlemlemeyi, değerlendirmeyi, hataları bulmayı ve uygun geri bildirimi bize sağlamaktadır.

106 Gözlemleme: Hareket incelemesinde gözlemlemeye odaklanmaktır.

107 hareketlerin sırasının izlenmesi ve
Burada önemli olan; gözlemin nasıl yapıldığı, hareketlerin sırasının izlenmesi ve muhtemel hataların vurgulanmasıdır. Gözlemleme, becerinin parçalarına ya da vücut hareketlerine odaklanmayı gerektirir.

108

109 Yavaş ve hızlı hareket eden bölümler, kollar, bacaklar, gövde, baş hareketleri ve serbest kalan bölümler ayrı ayrı gözlemlenmelidir. Antrenörün dikkati başka yöne kaymamalıdır.

110 Hareketin yavaş bölümlerinde basitleştirilmiş gözlemleme.
Hareketin hızlı bölümlerine odaklanarak hareket bölümlerinin daha kompleks bir şekilde gözlemlenmesi gerekmektedir.

111 Antrenörler çıplak gözle, nitelikli gözlem yaparak yetenek seviyeleri arasındaki farkları, ve sporcuya bağlı olarak değişiklikleri ayırt etmek zorundadır. Görsel odaklanma, antrenörün bütün vücuda, gövdeye ya da bölgesel yerlere odaklanmasıyla gerçekleştirilir.

112 İncelenecek vücut bölümü sayısı Vücut bölümlerinin yapısı Denge
Hareket genişliği Hareket (topun)hızı İncelenecek vücut bölümü sayısı Vücut bölümlerinin yapısı Denge Koordinasyon Topun gidiş yolu Spin (döndürme) Antrenörün odaklanması gereken bölümlerdir.

113 Üst vuruş sırasında bacağımızın hızı, topa geliş açımız, denge sağlama, topa vurulan nokta ve ağırlık aktarımı, topun hız ve isabetini etkileyecektir.

114 Topun gidiş yolu da önem taşımaktadır
Topun gidiş yolu da önem taşımaktadır. Topun hangi noktasına vurulduğu ve hava ile sürtünmesi gidiş yolunu belirler.

115 Futbolda daha çok eğik atış denilen atış şekli kullanılmaktadır
Futbolda daha çok eğik atış denilen atış şekli kullanılmaktadır. Kalecilerin kale atışı sırasında kullandıkları atış şeklini örnek olarak verebiliriz.

116 Şekilde, çeşitli derecelerde yapılan eğik atışta topun mesafe farklılığı bulunmaktadır. J. Wesson

117 Topun hızını, topa geliş açısı kadar topun vurulma noktası ve ayak bileğinin konumu da belirlemektedir. Üst vuruş yapan bir futbolcu topun orta noktasına ayak bileğinin ortasıyla vurmak zorundadır. Aksi taktirde aktarılacak olan kuvvet azalır ve topun yönü değişir.

118

119 Bunun yanısıra falsolu dediğimiz vuruşlarda, vuruş tekniğine göre topun sağ yada sol tarafına vurulması gerekmektedir.

120 Böyle bir vuruştan sonra topun kendi etrafında dönmesi (spin) ve havayla sürtünmesinden dolayı top falso alır ve yön değiştirir.

121 Antrenörler, gözlem yapmaya odaklanmaktadırlar ama gözlemlemeden sonra hata düzeltimi konusunda yeterince zaman harcamaları gerçeğini unutmamalıdırlar.

122 Hata düzeltim basamaklamaları
Hazırlık Gözlemleme Değerlendirme ve Tanı (Teşhis) Müdahale Hata düzeltim basamaklamaları

123 Hazırlık Hareket yada aktivite hakkında bilgi Sporcular hakkında bilgi
Etkili öğretim hakkında bilgi Sistemli gözlemleme hakkında bilgi Hazırlık

124 Aktivite bilgisi Bilginin kaynakları: Deneyim Uzmanların görüşü
Bilimsel araştırmalar. Aktivite bilgisi

125 Deneyim Mesleğindeki durumu.
Olası zayıflığı not edebilme ve kişilerin ön yargılarını değiştirebilme Deneyim

126 Antrenör görüşleri genellikle tüm zorlukların üstesinden gelir.
Elde edilebilir, uygun kaynakları profesyonel düzeyde sporculara aktarabilme. Sporcuların kafasındaki soru işaretlerini giderebilme. Antrenör görüşleri

127 Bilimsel Araştırmalar
Gözlemlemeyi belli bir sistem dahilinde yapabilme becerisini kazanma. Bilimsel Araştırmalar

128 Hareketin kilit noktası optimum performans için gereklidir.
Hareket esnasında vücut bölümlerinin sırayla birbirini izleme mecburiyeti ya da koordinasyonu da çok önemlidir. Çözüm Özellikleri

129

130 Çözüm Özellikleri Vücut hareketlerini tanımlama.
Beceriyi farklı bölümlere ayırma. Performans amacının tanımlanması. İkinci sıradaki amacın önemi. Vücut bölümlerinin mekaniksel amaçlarını tanımlama. Çözüm Özellikleri

131 Bilginin etkili sunumu
Etkili antrenörler; -hareket ya da teknik gösteriminde etkili, -sözlü açıklamalarında kesin, -özetlerken doğru sıralama yapan, -sporcuların ilgi alanlarına göre önemli faktörleri doğru bir şekilde ortaya koyan ve -sporcunun anlayabileceği öğretim metodunu kullanan kişilerdir.

132 Gözlemleme

133 Sistematik Gözlemsel Strateji
Gözlemleme İnsan hareketleri hakkında bütün ilgili bilgileri planlı bir şekilde toplamak. Sistematik Gözlemsel Strateji

134 Hareket ya da teknik gösterimde odaklanılması gerekli yerler nereleridir?
Durum nasıl kontrol edilir? İhtiyaç duyulan gözlemleme sayısı nedir? Genişletilmiş gözlemleye ihtiyaç olup olmayacağı? sorularına cevap aranmalıdır.

135 Gözlemlemeye odaklanma
Çevresel kısıtlamalar Branşın kuralları Psikolojik stress Yorgunluk Becerilerin birbiriyle etkileşimi Gözlemlemeye odaklanma

136 Gözlemlemeye odaklanma
Hareketin aşamaları Hazırlık, uygulama, hareketi sonlandırma Hareket safhalarının (serilerinin) vücut bileşenleri boyunca geçici durumları. Denge Birçok teknikte hareket, denge değişiminden dolayı oldukça etkilenir. Bu konuya önem verilmelidir Gözlemlemeye odaklanma

137 Gözlemlemeye odaklanma
Genelden özele Antrenörler hareketin tüm bölümlerini dikkate alırlar. Eğer antrenör bazı şeylerin yanlış olduğunu hissederse vücudun bölümlerine ya da hareketin safhalarına odaklanması gerekir. Gözlemlemeye odaklanma

138

139 Yapılacak hareket ya da teknik gösterim mümkün olduğu kadar gerçeğe uygun ortamda gözlemlenmelidir.
Hareket düzleminin kullanıldığı taraftaki açı (sağ) çok genel olarak kullanılır. Bir çok harekette çeşitli anahtar noktalar bulunmaktadır. Gözlemsel Durum

140 Dikkat dağıtıcı ya da hareket eden objeler olmadan sabit arka planda gözlemleme önerilmektedir.
Yatay /yada dikey referans noktaları bazı durumlara yardımcı olabilir. Avantajlı Noktalar

141 Antrenörün hareket ile arasındaki mesafe hareketin hızı ile ilgilidir
Daha hızlı hareket daha büyük görüş mesafesi gerektirir ve daha uzaktan incelenmelidir. Hareket yavaşsa, daha yakından incelenebilir. Avantajlı Noktalar

142 Gözlemlemelerin sayısı
Denemelerin etki sayısı: Sporcunun tutarlılığı Antrenörün gözlem tecrübesi Becerinin karmaşıklığına bağlıdır. Tavsiye edilen 5 ile 8 denemedir Gözlemlemelerin sayısı

143 Genişletilmiş Gözlemleme
Genel yapılan gözlemlemeden daha fazla bilgi toplamaya dayanır. Video kullanımı Birçok gözlemci kullanma Birçok duyuyu kullanma İle gerçekleştirilir. Genişletilmiş Gözlemleme

144 Sporcunun gereklilikleri
Sporcunun kendini gözlemlemesi (iç gözlem) antrenörün bilgi toplamasına eklenebilir. Örneğin: sporcu nasıl hissettiğini geribildirimle sağlayabilir. Sporcunun motivasyonu süreç içerisinde ortaya çıkar ve önerileri uygulayabilir. Sporcunun gereklilikleri

145 Değerlendirme & Tanı (Teşhis)

146 Değerlendirme & Tanı (Teşhis)
Değerlendirme – hareketin niteliğinin kararı; performansın kuvvetli ve zayıf tarafları. Tanı – çözümsel inceleme ve belirtilerden problemi ayırt etme. Değerlendirme & Tanı (Teşhis)

147 Değerlendirme Performans değerlendirmesinde, eksiklik
Hareketin istenen sıra içerisinde gerçekleşmemesi Harekette aşırılık Beceriyi ilk defa öğrenen sporcular, çok geniş boyutta hata değişkenleri sergilerler. Yetenekli ya da tecrübeli sporcu daha tutarlı veya uyumludur. Değerlendirme

148

149 Teşhis Tanımlanan hatalar ile nasıl ilgilenmeliyiz?
Harekette bulunan hatalardan sadece birine odaklanma, hata düzeltiminde etkili olmaktadır. Teşhis

150 Hata düzeltiminde öncelik
Bir önceki hareketle ilişki Etkili gelişme (hangi düzeltim gelişimi arttırır) Hareket sırası (zor olan hareketler hangileridir) Düzeltilecek harekete karar verme

151 Antrenör ve sporcunun hata hakkındaki görüşleri önem taşımaktadır.
Olması gerekenden fazla geribildirim vermeme Açık olma Geribildirimi daha sonraya bırakmama Pozitifliği koruma Geribildirim sıklığını ayarlayabilme Cümleleri düzgün kurma Değişik yaklaşımları kullanma. Sporcu görüşlerini değerlendirme Geribildirim

152 Düzeltme Pozitif pekiştirme Modelleme Fiziksel rehberlik
Uygulamayı değiştirmek (modifiye) Antrenmanı belirlemek Kullanılacak malzemeyi saptamak

153 İLGİNİZE TEŞEKKÜRLER Dr. Aykut Eren CANÜZMEZ Ege Üniversitesi