TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ GÖZDE GÖKSEL.

... konulu sunumlar: "TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ GÖZDE GÖKSEL."— Sunum transkripti:

1 TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ GÖZDE GÖKSEL

2 “Türlerin ne en güçlüsü, ne de en zekisi yaşamını devam ettirecek sadece değişmeye uyumlu olan yaşayacak.” Charles Darwin

3 The machine that changed the world
Toyoda ailesinin ilk faaliyet alanı tekstildi. Ancak Toyoda Spinning and Weaving’in kurucusu ve başkanı Sakichi Toyoda’nın 1910 yılında ABD’ye yaptığı ziyaret, ailenin ticari faaliyetlerinde ve Japonya’nı geleceğinde tarihi bir dönüm noktası oldu.

4 Sakichi Japonyo’dan döner dönmez, oğlu Kiichiro Toyoda’nın o andan itibaren bütün ilgisini otomobil sektörüne vermesini istedi. Toyada’nın icat ettiği bir dokuma makinasının patentinin İngiliz Platt Kardeşler’e 1 milyon Yen’e satışıyla Kiichiro Toyoda kapalı kapılar arkasında otomobil üretimine resmen başladı. “Herkes hayatında en az bir kez büyük işlerin üstesinden gelmek için uğraşmalıdır.”

5 Sakichi Toyoda 1930 yılında öldü
Sakichi Toyoda 1930 yılında öldü. Ancak Kiichiro Toyoda otomobil sektörüne yönelik perde arkasındaki çalışmalarını sürdürüyordu. 1937’de Toyota Motor Company bugün bağlı şirketlerden biri olan Toyoda Automatic Loom Work Ltd’nin bir bölümü olarak kuruldu. Babası Sakichi Toyoda’nın kurduğu örme makineleri üretimi işinden otomobil üretimi işine geçişi sağladı. İhtiyaç olduğu zamanda, ihtiyaç olduğu kadar üretimin temeli olan ‘Tam Zamanında Üretim (Just In Time-JIT)’ kavramını geliştirdi.

6

7 Kiichiro Toyoda, şirketin 1940’ta yaşadığı finansal sorunların sorumluluğunu üstüne alıp istifa ettikten sonra, kuzeni Eiji Toyoda şirketin yönetimini ele aldı. Eiji Toyoda, şirketin en zor zamanlarında Toyota’nın ayakta kalması için uzun yıllar boyunca mücadele verdi ve en varlıklı zamanlarında şirketi küresel bir şirkete dönüştürdü.

8

9 “Sizlerden kendi aklınızı kullanmanızı istiyorum
“Sizlerden kendi aklınızı kullanmanızı istiyorum. Ve sizlerin çalışanlarınızı da kendi kendilerine düşünebilmeleri için bizzat eğitmenizi istiyorum.” Toyota’da çalışmaya başladığında Toyota 13 yılda 2500 otomobil, Ford ise günde 8000 otomobil üretmekteydi. Ford’un yüksek adetli üretim metotlarını Toyota’da hayata geçirmek için Taiichi Ohno ile birlikte çalıştılar. Eiji Toyoda, Taiichi Ohno’nun ‘Toyota Tarzı’nı yaratmasındaki en büyük destekçisidir. Ohno kitaplarında metotların geliştirilmesinde ve uygulanmasında Başkan Eiji Toyoda’nın sınırsız desteğinden bahseder.

10 “Standardın olmadığı yerde gelişme olmaz.”
Toyota Üretim Sistemi’nin (TPS) gelişimini sağlayan ve uygulamalarını hayata geçiren kişidir. Liderliği, 5 Neden ile Kök Sebep Analizi ve sonsuz kaizen felsefesini örneklerle ve göstererek öğretmiştir. Sistemin kurucusu Taiichi Ohno öncelikle maliyeti arttırmadan küçük miktarlarda üretim hedefine yönelik teknik örgütlenme koşullarını oluşturmaya yönelmiş; ardından da makine parçaları ve donanımlarının değiştirilmesine harcanan zamanı olabildiğince azaltma çabası içine girmiştir. Bütün bunlar “entegre fabrika”, “yalın üretim” ve “toplam kalite” karakteriyle şekillenen üretim modelinin, Toyota Üretim Sistemi’nin temel fikirleridir.

11 “Maliyetler hesaplanmak için değil, düşürülmek içindir.”
Ohno hedefini şirketin örgütlenme sisteminde etkinliği olumsuz etkileyen her türlü unsuru,kaynakların işletiminde oluşan her türlü israfı, şirket organizmasının işleyişinde meydana gelen tüm ölü zamanları ortadan kaldırarak üretkenliği azami düzeye çıkarmak şeklinde açıklamaktadır. “Yalnızca gereken zamanda ve gereken miktarda üretim” sloganı ile yola çıkmış ve gereksiz israfları dolayısıyla da gereksiz maliyet artışlarını ortadan kaldırmıştır.

12

13 “Problem olmaması en büyük problemdir.”
Ohno fabrika içindeki malzeme akışını azaltarak örgütsel aksaklıkları göze görünür hale hale getirmiştir. Sıfır stok fabrika sistemini şeffaf kılmada son derece başarılı bir yöntemdir. Sıfır stokla depolama sorunu ortadan kalkarken israf ve işlevsizlikler gün ışığına çıkacak bu da “yalın üretim” için gerekli koşulları yaratacaktır.

14

15 TOYOTA TARZI Toyota Tarzı basitçe örgüt içinde yapılanların nasıl yapıldığıyla ilgiliydi; yeni üyeler, iş başında gösterme ve eğitim aracılığıyla aşama aşama kültüre adapte oluyorlardı. Çalışanlar, kurucu üyelerin sözlerinden alıntılarla, bununla birlikte şirketin değerlere, inançlara ve hikayelere dayanan zengin sözlü kültürüyle beslenerek, Toyota Tarzı içinde sosyalleşiyorlardı. Yine de bu kültürü yazılı olarak belgeleyecek bir faaliyet ya da prosedür yoktu. Toyota büyümeye ve Japon tedarikçilerine, en nihayetinde çalışanlarına ve tüm dünyadaki tedarikçilerine Toyota Tarzını öğretmeye başlayınca, sözlü gelenek yetmemeye başladı, yaklaşımla ilgili yazılı kayda duyulan ihtiyaç hızla arttı.

16 Toyota Tarzı’nın hazırlanması 1991’de başlamış ve on yıl  sürerek 2001’ tamamlanabilmişti. en üst düzeyde iki sütun vardır. Bunlarda birincisi “sürekli iyileştirme” ikincisi “insanlara saygı” olup anlamları; bütün Toyota üyelerinden, hangi düzeyde olurlarsa olsunlar, günlük iş ve ilişkilerinde bu iki ilkeyi uygulamaları beklenmektedir. İnsanlara saygı büyük bir sorumluluktur. Bu, Toyota’nın temasta olduğu bütün insanları, çalışanları, müşterileri, yatırımcıları, tedarikçileri, bayileri, Toyota’nın faal olduğu tüm toplulukları ve genelinde toplumu kapsar.

17 TOYOTA FELSEFESİ Genchi Genbutsu
Genchi Genbutsu "doğru kararları vermek, fikir birliği inşa etmek ve hedefleri gerçekleştirmek için doğruları bulmak üzere kaynağa gitme" ile ilgilidir. Kaizen Kaizen "sürekli gelişmeye gayret göstermek" demektir. Hiç bir sürecin kusursuz olduğu iddia edilemeyeceği için, her zaman gelişmeye yer vardır. Zorlu Görev-Challenge Toyota'da uzun vadeli bir görüş hakimdir ve tüm zorlu görevleri yerine getirmek üzere gerekli cesaret ve yaratıcılıkla çaba gösteririz. Takım çalışması-Teamwork Toyota kişisel ve profesyonel büyümeyi teşvik eder, gelişme fırsatlarını paylaşır ve birey ve takım performansını azami düzeye çıkartır. Saygı-Respect Toyota başkalarına saygı duyar, başkalarını anlamak için her türlü çabayı sarf eder, sorumlulukları kabul eder ve karşılıklı güven inşa etmek için elinden geleni yapar.

18

19 Toyota Tarzının ilk modeli olan 2001 Toyota Evi’nin dışında ikinci modeli olan Jeffrey Liker’in 2004’te “The Toyota Way” adlı kitabında belirttiği “4P modeli”dir. İngilizce 4 kelimenin baş harflerinden oluşur ve sırasıyla, Problem Çözme (Problem Solving), İnsanlar ve Ortaklar (People and Partners), Süreç (Process) ve Felsefe (Philosophy) kavramlarından oluşur. Bu dört ilke inançlar ve değerlerle ilgili sözlerden oluşur:

20

21 FELSEFE ( Philosophy ) Geneneksel işletme  felsefesi “müşteri için iyi olanı yap” derken, Toyota’nın işletme felsefesi, “müşteri için nasıl iyi ürünler yapabiliriz konusunu, sürekli iyileştirerek ve geliştirerek müşterinin gerçek taleplerini karşılayacak ve şirketin uzun vadeli yaşamasının sağlayacak şekilde faaliyet göstermektir” denilebilir. Hedefimiz sizin memnuniyetiniz!

22 SÜREÇ (Process) Toyota’nın operasyonel mükemmelliği sürekli israfı yok ederek sağlayacağına inandığı şeyle ilgilidir.

23 İNSANLAR (People and Partners)
Şirketi ileriye götüren unsurlardır ve kültür insanlara ortak bir hedefe doğru birlikte hareket ederken nasıl davranmaları, düşünmeleri ve hissetmeleri gerektiğini öğretir.

24 PROBLEM ÇÖZME (Problem Solving)
Toyota insanlarının sürekli iyileştirme için çabalarını odaklandırma yoludur.

25 TOYOTA’NIN 14 İLKESİ Uzun Vadeli Felsefe
İlke 1 Yönetim kararlarınızı, kısa vadeli finansal hedefler pahasına bile olsa, uzun vadeli bir felsefeye dayandırın.

26 Yalın Süreçler: Doğru Süreç Doğru Sonuçları Doğuracaktır
Yalın Süreçler: Doğru Süreç Doğru Sonuçları Doğuracaktır. İlke 2  Problemleri yüzeye çıkarmak için kesintisiz bir süreç “akışı” yaratın. İlke 3  Fazla üretimden korunmak için “çekme” sistemlerini kullanın.

27 İlke 4  İş yükünü seviyelendirin (Heijunka) – Kaplumbağa gibi çalışın tavşan gibi değil.

28 İlke 5  Kaliteyi en baştan sağlamak için
problemleri çözmek üzere bir durdurma kültürü geliştirin. İlke 6  Standartlaştırılmış görev ve süreçler sürekli iyileştirmenin ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir. İlke 7  Görsel kontrolleri hiçbir problemin saklı kalmayacağı şekilde kullanın.

29 İlke 8 Sadece insanlarınıza ve süreçlerinize hizmet eden, güvenilir, iyice test edilmiş teknolojiyi kullanın.

30 İnsanlarınızı ve Ortaklarınızı Uzun Vadeli İlişkiler Yoluyla Geliştirin ve Zorlayın İlke 9  İşi derinlemesine anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderler yetiştirin. İlke 10  Şirketinizin felsefesini takip eden sıradışı insanlar ve ekipler geliştirin.

31 İlke 11  Tedarikçilerinizi zorlayarak ve iyileşmelerine yardım ederek onlara saygı duyun.

32 Problem Çözme ve Sürekli İyileştirme Örgütsel Öğrenmeyi Yönlendirir.
İlke 12  Durumu iyice anlayabilmek için gidin ve kendiniz görün. (Genchi Genbutsu) İlke 13  Kararlarınızı acele etmeden, bütün seçeneklerinizi iyice değerlendirerek, mutabakatla alın; kararları hızla uygulayın. İlke 14 Acımasız bir yansıtma (hansei) ve sürekli iyileştirme (kaizen) yoluyla öğrenen bir organizasyon olun.

33 TEŞEKKÜRLER 