5.2. LİDERLİK (ÖNDERLİK) Liderlik kavramı

... konulu sunumlar: "5.2. LİDERLİK (ÖNDERLİK) Liderlik kavramı"— Sunum transkripti:

1 5.2. LİDERLİK (ÖNDERLİK) 5.2.1. Liderlik kavramı
Güç kavramı ve çeşitleri Liderlik Yaklaşımları

2 Liderlik Liderlik belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı şeylerle ilgili bir süreçtir.Liderlik sürecinin esasını, bir kişinin başkasını etkileyebilmesi oluşturmaktadır.Bir kişi nasıl başkalarını etkileyebilir?Veya neden bir grup insan lider olarak beliren kişi tarafından etkilenir?Bu etkilenmede hangi mekanizmalar rol oynamaktadır? Liderlik konusu ile ilgili teori ve yaklaşımlar bu sorulara cevap arama peşindedir.

3 Etkileme olayı liderin kullandığı güç kaynakları ile yakından ilgilidir.
Liderliğin oluşması için formel organizasyonun mevcudiyeti şart değildir.Belirli bir grubun , belirli bir kişinin arkasından belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur. Liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir.Hiçbir yetkisi olmadığı halde büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabileceği gibi, çok geniş yetkilere sahip olduğu halde bunları kullanamayan dolayısıyla grubu peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de olabilir.

4 5.2.2. Güç kavramı ve çeşitleri
Güç: Bir kişinin bir diğer kişinin davranışlarını etkileyebilme potansiyelidir; güç uygulaması etkilemeyi doğurur. Etkileme ise bir eylem sonucu, diğer kişilerin davranış, düşünce, tutum, hedef, gereksinme ve değerlerinde değişme anlamına gelir. Yetki: Bir makamda bulunmaktan dolayı elde edilen olanak ve ayrıcalıkları ifade eder.

5 Örgütsel yapılarda genel olarak beş güç türü bulunmaktadır:
Yasal Güç Ödüllendirme Gücü Cezalandırma Gücü Beğeni Gücü Uzmanlık Gücü

6 5.2.3. Liderlik Yaklaşımları
1.Özellikler Teorisi(Traits Approach) Liderlikle ilgili olarak ilk geliştirilen yaklaşım budur.Bu teori 'önder' değişkenini esas almaktadır. Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul edilmesi) ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir. Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik (personality) özellikleri açısından izleyicilerden farklıdır.Liderlerin hangi açılardan izleyicilerden farklı olduğunu açıklayabilmek için yüzlerce araştırma yapılmış ve örnek olarak verilen şu özellikler üzerinde durulmuştur.

7 Yaş Güzel konuşma yeteneği Dürüstlük Boy Zeka Samimiyet Cinsiyet Bilgi Doğruluk Kişiler arasındaki ilişki Açıksözlülük Yakışıklılık -Güzellik İletişim kurma yeteneği Kendine güven Başkalarına güven duyma İnisiyatif sahibi olma Hissel olgunluk Kararlılık İş başarma

8 Önderlik sürecini sadece ' önder' değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere uğramıştır.
Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri arasında (izleyiciler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır. Liderin sahip olduğu özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır.Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.

9 2. Davranışsal Liderlik Teorisi
Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olduğudur. Liderin astlarıyla iletişim şekli,yetki devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs. gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele almıştır.

10 2.1. Likert Kuramı: İş ve İnsan Merkezli Liderlik
Rensis Likert başkanlığında 1947 yılında Michigan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü tarafından yürütülen araştırmalarda, kalifiye olmayan elemanlardan uzman personele kadar binlerce kişi anket ve görüşmelerle veri alınmış ve sonuçta iki temel liderlik davranışı tanımlanmıştır ve bu iki liderlik davranışı iki uç noktayı belirlemektedir: İş Merkezli Liderlik(Production Centered Leadership) İş Gören Merkezli Liderlik (Employee- Centered Leadership)

11 İş Gören Merkezli Liderlik (Employee- Centered Leadership)
İş Merkezli Liderlik(Production Centered Leadership) Lider, performansı yakından izlenmekte ve değerlendirilmektedir. Lider yasal, ödüllendirme ve cezalandırma güçlerine de dayanmakta, işe yakın ilgi göstermekte; astlarına ne yapılacağını açıkça anlatmaktadır. İş Gören Merkezli Liderlik (Employee- Centered Leadership) Lider astların mutluluğuna özen göstermektedir; özellikle grup oluşturma ve geliştirme ile katılma konularına ağırlık vermektedir.

12 2.2. Likert 'in sistem 4 modeli Likert, araştırmalarının devamı olarak, liderlik davranışını dört ana başlıkta toplamıştır a.Sistem I- Sömürücü-Otoriter Liderlik Lider astlarına güvenmemekte ve tüm kararları kendisi almaktadır. Cezalandırma ve korkutma ile astlarını güdülemekte ve yukarıdan aşağıya bir iletişimi benimsemektedir. b. Sistem II- Yardımsever-Otoriter Liderlik Az da olsa lider astlarına güvenmekte, aşağıdan yukarıya iletişime biraz imkan tanımakta; cezalandırma ve korkutmanın yanında ödüllendirme yoluyla da astlarını motive etmektedir.

13 c. Sistem III- Danışmalı Liderlik Tam olmasa da lider astlarına büyük ölçüde güvenmekte, kararlara katılmalarda olanak ve özgürlük tanımakta; karar alırken onların fikirlerini de dikkate almakta ve kullanmaktadır. Aşağıdan yukarıya iletişim tercih edilmekte, cezalandırma ve korkutma yerine ödüllendirme yoluyla güdüleme öne çıkmaktadır. d. Sistem IV- Katılımcı-Grup Liderliği Liderin astlarına güveni tamdır, bu nedenle kararların ortaklaşa alınması söz konusudur. Aşağıdan yukarıya iletişim egemen olup, grup katılımı ve başarısına dayalı ödüllendirme geçerlidir.

14 2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli
Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan birisi 1945'te başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır. Bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur.Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır.Bunu gerçekleştirebilmek için Lider Davranışı Tanımlama Soru Karnesi(Questionnaire) başlıklı ve liderlerin davranışını esas alan bir araç kullanılmıştır.

15 Bu çalışmaların sonucunda iki önemli bağımsız değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir.
Kişiyi dikkate alma (Anlayış) faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması ,onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir.Bu faktör, liderin davranışlarında izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir. İnisiyatif veya işe ağırlık verme (Yapıyı harekete geçirme) faktörü ise, liderin, gerçekleştirilmek istenen amaçla ilgili işin zamanında tamamlanması için amaç belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki, davranışını ifade etmektir.

16 Ohio State çalışmalarının esas bulguları şunlardır:
Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır, Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır. Ohio Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda,eğer lider iş gören merkezli,katılımcı ise,iş görenlerin şikayetleri ve işgücü devri oranlarının en düşük,iş tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır.Eğer lider iş merkezli,yapığı harekete geçiren(initiating structure) bir liderse,aynı konularda daha başarısız bulunmuştur.Bu nedenle en etkili liderler iş gören merkezli,katılımcı (demokratik) olanlardır.

17 2.4. Yönetim Ölçeği Kuramı Robert Blake ve Jane Mouton tarafından 'yönetim tarzı matriksi' olarak adlandırılabilecek ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matriks haline getirilmiştir.Büyük ölçüde örgüt geliştirme (Organization Development-OD) ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model , liderlerin davranırken ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır.Bunlar: Üretime yönelik olma (concern for production) Kişiler arası ilişkişlere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır.

18 Üretime ilgi önderin politika kararlarının kalitesi, işlem ve süreçlerin kalitesi, destek hizmetlerinin kalitesi, iş verimliliği ve çıktı miktarı gibi konulara ilişkin tutumlarını ifade etmektedir. İnsana ilgi ise, hedeflerin başarılmasına yönelik bireysel bağlanma, personelin saygınlığını koruma, güvene dayalı sorumluluk dağıtma, iyi çalışma koşullarını sağlama ve tatmin edici kişiler arası ilişkileri geliştirme gibi olguları içerir.

19 Davranışsal liderlik yaklaşımına eleştiriler
Davranışçı kuramların olumlu ve olumsuz yönleri vardır.Kuramların olumlu yönleri arasında,liderlik sürecinde insanla ilgili etmenlere önem vermeleri,iş tasarımı ve katılım gibi daha geniş örgütsel konuları yönetim açısından önemli bulmaları sayılabilir.Kuramların eleştirilen yönü ise,örgütte iş görenlerin karar verme konusunda hevesli olmalarının ve iş sargınlığının biraz abartılmış olmasıdır.Belirli bazı işlerin sıkıcı oldukları,memnun edici olmadıkları,işlerin acımasız rekabetçi çevrelerde yer aldığı gibi çalışma yaşamıyla ilgili gerçeklerin göz ardı edildiği belirtilmiştir.Eleştiride gerçek çıkar tartışmaları olduğu ve katılımcı demokratik yaklaşım seçilerek bunların çözülemeyeceği iddia edilmiştir. Liderlik sürecinin anlaşılması konusundaki üçüncü grup teori Durumsallık (Koşul Bağımlılık)Teorisi (Contingency teory) adı verilen teoridir.Bu teorinin ağırlık noktası ise, liderin kendisi, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkidir.

20 3. Durumsallık (Koşul Bağımlılık)Teorisi (Contingency teory)
Durumsallık kuramları liderlik biçiminin,özel bir durumun gereklerine göre biçimlenmesi ve çeşitlenmesi gerektiğini,bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün koşullar için geçerli olmayacağını belirtir.Liderler davranışlarını,değişen koşullara göre ayarlamalıdır.Otokratik biçimler hızlı ve popüler olmayan kararlara gereksinim varsa uygundur fakat bu arada katılımın yararları kaybolur.Demokratik biçimler,astların güdülenmesini ve iş sargınlığını artırır. Bu liderlik durumunda,verilmiş kararlara genel olarak uyum ve ne yapılması gerektiği konusunda bir fikir birliği vardır.Ancak kararlar,katkıda bulunacak deneyim ve uzman bilginin yokluğundan dolayı başarısız olabilir.Böylece farklı çalışma durumları,farklı liderlik biçimleri gerektirir.Kuramın savunucularına göre yönetimin rolü,liderler ile durumlar arasında eşleştirmeyi sağlamaktadır.Lider,çeşitli durumların gereklerine dikkat ederek liderlik biçimini yeniden oluşturmalıdır.

21 Durumsallık teorisi en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişeceğini söylemektedir.Bu konuda en çok bilinen çalışma Fred Fiedler'in liderlerin etkinlikleri ile ilgili çalışmasıdır.

22 3.1.Durumsallık Önder Etkililiği Modeli
Fiedler tarafından geliştirilen modelin en önemli yönü, önderlik davranışlarının birleştirilmesidir. Fiedler kuramının temel varsayımı, önder davranışının durumdan duruma değişmeyeceğidir. Bu nedenle Fiedler, yöneticinin davranışını değiştirmek yerine, yöneticiyi, o davranışa uygun yerde çalıştırmanın gerekli olduğunu savunmaktadır. Fiedler’e göre, görev ve ilişki yönelimli yönetici davranışlarının etkili olduğu durumu üç faktör tarafından belirlenmektedir. Bu faktörler: Önder-üye ilişkileri, görev yapısı ve önderin yasal gücü. Önder-üye ilişkileri önderle çalışma grubu arasındaki ilişkilerin niteliğini ifade etmektedir. Görev yapısı, astlar tarafından yapılan işlerin rutin olup olmama derecesini belirlemektedir. Önderin makam gücü, önderin bulunduğu yönetsel konumu aracılığıyla sahip olduğu yasal güçtür.

23 3.2. Vroom-Yetton Normatif Liderlik Kuramı Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey tanımlamaktadır.En otokratik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar bu beş düzey şu şekilde sıralanmaktadır.

24 1.Otoriter Lider (1) Lider, tek başına sorunu çözer ya da kararı verir. 2.Otoriter Lider (2) Lider, gerekli bilgileri astlarından alarak , sorunun çözümüne kendisi karar verir.Astların oynadığı rol , kararın verilmesi için gereken bilgiyi sunmaktır. 3.Danışan Lider (1) Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya toplamaksızın ,konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel olarak paylaşır.Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın,kararı kendisi verir. 4.Danışan Lider (2) Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların toplu fikirlerini öğrenir.Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir. 5.Katılımcı Lider Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır.Burada liderin rolü başkanlık yapmaktır.Lider kendi çözümünü ya da önerisini kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz.Amaç grubun da desteklediği en uygun çözüme ulaşmaktır.

25 3.3. Yol Amaç Kuramı Yol-Amaç önderlik kuramı, önderin birincil işlevinin, önemli ve değerli ödülleri hazır bulundurmak ve astlarına hangi davranışın bu ödülleri getireceğini açıklamak olduğunu ileri sürmektedir. Yani önder, astları ödüllere ulaştıran, hedef başarımına götüren yolları aydınlatmalıdır. Yol-amaç kuramında dört tip önderlik davranışı tanımlanmaktadır:

26 Emredici önderlik: Önder yapılacak işleri belirler, astlarına dağıtır, onlardan ne beklediğini açıklar, yapılacak işle ilgili ilkeleri saptar, standartlar koyar ve astlarına, standart kural ve düzenlemelere uymalarını söyler. Destekleyici Önderlik: Önder astlarına dostluk ve yakınlık gösterir, onların refah ve mutluluğuna özen gösterir. Katılımcı Önderlik: Grup kararlarının alınması sırasında önder ve astlar tarafından bilginin paylaşılması ve kararın ortak alınmasıdır. Başarı Yönelimli Önderlik: Önder önemli ve yüksek hedefler belirler. Astlarının bu hedefleri en iyi biçimde başaracaklarına ilişkin büyük bir güven duymaktadır.

27 Teşekkürler….