LİDERLİK SAA.

... konulu sunumlar: "LİDERLİK SAA."— Sunum transkripti:

1 LİDERLİK SAA

2 Liderlik (Yukl, 2008) Liderlik insanlar arasında uzun zamandır heyecan yaratan bir konudur. Kavram güçlü ve dinamik insanların imajlarını ifade eder. Bu insanlar muzaffer orduları, büyük şirketleri veya ulusları yönetir. Cesur ve zeki liderlerin kahramanlıkları birçok efsane ve mitolojinin konusunu oluşturur. Tarihi tanımlamaların birçoğu askeri, siyasi, dini, sosyal liderlerin hikayesidir. Bu insanlardan bazılarını suçlarken bazılarını göklere çıkarırız.

3 Liderlik (Yukl, 2008) Liderliğin cazip ve çekici olması belki de gizemli bir süreç olması ve herkesin yaşamına dokunmasına bağlıdır.

4 Liderlik tanımları Liderliği çalışan kişi kadar liderlik tanımı var (Stogdill, 1974,259). Liderlik tanımları, liderlik, özellik, davranış, etki, etkileşim örüntüleri, rol ilişkileri, yönetsel pozisyon boyutlarında olmuştur (Yukl, 2008).

5 Liderlik Tanımları (Yukl, 2008)
İnsan davranışıdır….Grubun etkinliklerini paylaşılan amaçlara doğru yöneltmektir (Hemphill ve Coons, 1957). Liderlik mekanik uyumun ötesinde örgütün rutin yönlendirmelerinde artan etkidir (Katz & Kahn, 1978, 528). Liderlik insanları kurumsal, politik, psikolojik ve diğer kaynaklarla güdülediğinizde, izleyenlerin motivasyonlarını doyum noktasına getirmedir (Burns, 1978, 18). Liderlik amaçların gerçekleştirilmesi için örgütlenmiş grup etkinliklerini etkileme sürecidir (Rauch & Behling, 1984,46).

6 Liderlik Tanımları (Yukl, 2008)
Liderlik kültürün dışına çıkabilme yeteneğidir…daha uyum sağlayıcı evrimsel değişim sürecini başlatmaktır (Schein, 1992). Liderlik insanların birlikte yaptıklarını anlama ve bağlanmalarını sağlama sürecidir (Duth ve Palus, 1994, 4). Liderlik vizyonun, belirlenen değerlerin, başarılacak şeylerin oluşturulduğu çerçevenin belirlenmesidir (Richards & Engle, 1986, s.20). Liderlik, örgütün etkililik ve başarısına yönelik bir insanın diğerlerini etkileme, motive etme yeterliliğidir (House et al, 1999, 184).

7 Liderlik, (Çelik, 2000) Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaştırma doğrultusunda etkileme sürecidir (Bass, 1985). Liderlik, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme, yönlendirme ve yönetmedir (Bennis ve Nanus, 1985). Liderlik, lider ile her bir izleyici arasında oluşan, çift yönlü bir etkileşimdir (Graen, 1976). Liderlik güçlü bir etkidir (Argyris, 1976). Liderlik, etkili kişilik özelliklere bağlı bir güçtür (Etzioni, 1964). Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanmaktır (Zaleznik, 1977).

8 Morphet ve ark….Eğer bir kişi..
Bir grubun görevlerini, amaçlarını ve hedeflerini anlamasına yardımcı oluyorsa, Bir gruba görevlerini, amaçlarını ve hedeflerini sağlamada, yardımcı oluyorsa, Bir grubun gereksinmelerini sağlamada yardımcı oluyor ve grubun sürekliliğini sağlıyorsa O kişi liderlik ROLÜNÜ oynuyor demektir (Kaya, 1993).

9 Liderlik En yaygın biçimiyle liderlik, belirli amaçlar ve hedefler doğrultusunda başkalarını etkileyebilme ve eyleme sevk edebilme gücü olarak tanımlanmaktadır. Konuyla ilgili bir çalışmada liderlik tanımları on başlıkta toplanmaktadır: • Grup süreçlerinin odak noktası olarak liderlik, • Kişilik ve etkileri olarak liderlik, • Uyma ve izlemeye ikna etme sanatı olarak liderlik, • Etkinin kullanılması olarak liderlik, • Eylem ve davranış olarak liderlik, • İnancı biçimlendirme olarak liderlik, • Amaçları başarmanın bir aracı olarak liderlik, • Etkileşimin etkisi olarak liderlik, • Farklılaştıran bir rol olarak liderlik, • Başlatıcı olarak liderlik (Stogdill, 1974; akt: Erçetin, 1998).

10 Liderlikle ilgili yapılan tanımlarda üzerinde durulan başlıca noktaların özetle şunlar olduğu görülmektedir: Kişisel özelliklere bağlı olarak sahip olunan bir güç, • Karar verme ve verilen kararları uygulayabilme gücü, • Gruba yön verme ve grup içinde eşgüdüm sağlama, • Ortak amaçlar doğrultusunda grubu etkileme, • Grupla birey arasında gerçekleşen etkileşim süreci, • Mevcut amaç, yapı, izlek ve kuralları değiştirebilme yeteneği vb. (Şişman, 2011).

11 Okul müdürünün liderlik rolleri
(1) eğitsel, (2) denetsel, (3) örgütsel ve (4) yönetsel liderlik olmak üzere dört liderlik rolünden söz edilmiştir (Sergiovanni, 1984).

12 Liderin Sahip Olması Öngörülen Güçler
(1) teknik, (2) insani, (3) eğitsel, (4) sembolik ve (5) kültürel güç olmak üzere beş başlıkta toplanmıştır (Sergiovanni, 1984).

13 Lider Eğitim Yöneticileri
Yönetici liderin en önemli görevi, örgüt amaçları ile grubun amaçlarını bağdaştırmaktır (Halpin….) Yönetici değişim ajanı olmalıdır (Lipman…)

14 Yönetici ve Lider Karşılaştırması
İdare eder Yenilik yapar Bir kopyadır Orijinaldir Mevcudu muhafaza eder Geliştirir Sistem ve yapı üzerinde yoğunlaşır İnsanlar üzerinde yoğunlaşır Kontrole güvenir Güven telkin eder Kısa vadeli düşünür Uzun vadeli düşünür Nasıl ve ne zaman sorularını sorar Ne ve niçin sorularını sorar Kar-zarar bağlamında düşünür Gözü ufukları tarar Taklit eder Meydana getirir Statükoyu kabullenir Statükoya meydan okur İyi bir askerdir> Başına buyruk kişidir İşleri doğru yapar Doğru işi yapar

15 Liderin Etki Kaynakları/Güç ve Otorite
Yasal güç Ödül gücü Zorlayıcı güç Uzmanlık gücü Karizmatik güç

16 Liderlik Teorileri

17 Liderlik Teorileri VIII: Durumsallık Yaklaşımı I: Büyük Adam Teorisi
II: Özellikler Yaklaşımı III: Olumsallık Teorisi IV: Yol-Amaç Teorisi V: Lider-İzleyici Takas Teorisi VI: Beceriler Yaklaşımı VII: Stil Yaklaşımı VIII: Durumsallık Yaklaşımı

18 Büyük Adam Teorisi En eski liderlik çalışmaları, genellikle bütün insanlık tarafından büyük liderler olarak kabul edilen kişiler üzerine odaklanır. Kendi zamanlarını iyi şekilde etkilemiş büyük adam örnekleri tarihte çoktur. Büyük İskender! Cengiz Han! Büyük liderler, çoğunlukla aristokrasiden gelmekteydiler. Çünkü alt ve orta sınıfa mensup alanlara nadiren yönetici olma fırsatı verilirdi. Bu bakış açısı, bazı erken dönem araştırmacılarının liderliğin soyla ilgili olduğunu varsaymalarına neden oldu.

19 Büyük Adam Teorisi Tarihsel gelişim sürecine bakıldığında on dokuzuncu yüzyıl boyunca Büyük Adam Teorisi’nin çok popüler olduğu görülür. Kuram, temelde, ağırlıklı olarak askeri figürlerin davranışları analiz edilerek formüle edilmiştir. 1800’lerde yönetici pozisyonları sadece erkekler tarafından paylaşılmış ve genellikle babadan oğula aktarılarak devam etmiştir. Thomas Carlyle (d. 4 Aralık ö. 5 Şubat 1881), Büyük Adam Teorisi ile derinden ilgilenmiş ve dünya tarihinin aslında bu büyük liderlerin yaşamlarının bir bütünü olduğunu belirtmiştir. Carlyle, etkili liderlerin Tanrısal bir motivasyonun ve doğru kişiliğin bir kombinasyonu olduğuna inanıyordu. Buna karşılık Herbert Spencer (d. 27 Nisan ö. 8 Aralık 1903), gibi sosyologlar, büyük liderlerin yaşadıkları ve çalıştıkları toplumun ve atmosferin bir ürünü olduğunu söylüyorlardı. Diğer bir deyişle toplum, bu büyük adamları şekillendiriyordu, aynı liderlerin de toplumu şekillendirdikleri gibi. Bizim tarihimizde de büyük insanların tarihi yaptığına inanılmış ve dönemleri genellikle bu meşhur kişi veya liderlerle özdeşlemiştir.

20 Büyük Adam Teorisi Büyük Adam Teorisi’nin liderliğin doğuştan geldiği, liderlerin görünüşlerinin, eylemlerinin ve yönetim becerilerinin, genellikle genetik ve soya dayalı olduğunu savunan Özellikler Yaklaşımından kaynaklandığı, birçok kişi tarafından kabul edilir (Northouse, 2004). Mann (1959) zekâ, erillik, uyum, egemenlik, dışa dönüklük ve muhafazakârlık gibi liderlik özelliklerine ait çok fazla sayıda bulgu ve sonuç incelemiştir. (Elizabeth filmi- Yönetimde dişilik; Kösem Sultan! Kleopatra)

21 Büyük Adam Teorisi Büyük Adam Teorisi terimi, ilk defa “dünya tarihinin, büyük adamların biyografileri” olduğunu ilan eden, on dokuzuncu yüzyıl İskoç tarihçisi Thomas Carlyle (1841) tarafından kullanılmıştır. Carlyle, kahramanların tarihi kendi akıl vizyonları, sanat anlayışları, liderlik cesareti ve en önemlisi ilahi ilhamları ile şekillendirdiğini ifade eder. Büyük Adam Teorisi, eski çalışmalardan ortaya çıktığı için, liderlikle ilgili bazı akımların ve yazılanların köklerini Büyük Adam Teorisinden aldığı söylenebilir. Liderlik üzerine yazılmış popüler kitapların altında genellikle, bütün ve iyi şeylerin tek bir adamın tartışmasız parlak fikirleri tarafından gerçekleştirildiğine yönelik bir önerme yatar. Bizim tarihimizde de çok büyük liderler bulunmaktadır. Bu liderlerin özellikleri üzerine yazılan biyografiler yok denecek kadar azdır. Var olan çalışmalar ise tarihimizdeki bu büyük insanların özelliklerinden ziyade yaptıkları işler ve döneme ait bilgiler sunmaktadır. Aynı şekilde, yaygın olarak kabul edilen akademik liderlik çalışmaları tarihsel olarak, büyük adamların büyük şeyleri nasıl yaptıklarını betimlemeye çalışmıştır (Bass, 1990; Bennis, 2003; Burns, 1978; O’Toole, 1995; Rost, 1991; Tichy, 1997).

22 Neler olabilir…. Büyük adamların büyük şeyleri nasıl yaptıklarını betimlemeye ÇALIŞMIŞLAR… Karşılaştıkları sorunlara getirdikleri anlık ve etkili çözümler Etkili ve yaratıcı karar verme süreçleri İletişim tarzları Vizyonları

23 Liderlik Teorileri II: Özellikler Yaklaşımı
Erken liderlik çalışmaları, etkili liderleri etkili olmayan liderlerden ayırmak için kişinin doğuştan getirdiği bazı özellikler ile tarihi seyir içindeki konumuna bakarak açıklamaya çalışmışlardır. Başka bir ifadeyle yirminci yüzyılın başlarında bir insanı mükemmel bir lider yapan liderlik özellikleri araştırılmıştır. Bu bakımdan büyük adam teorisi ile özellikler yaklaşımının birbiriyle örtüşen yanları bulunmaktadır. Bu teorilerde sosyal, politik ve askeri liderlerin doğuştan sahip olduğu nitelikleri ve özellikleri araştırılmıştır. Özellikler yaklaşımı, sadece mükemmel insanların bu özelliklere doğuştan sahip olduğunu iddia etmiştir (Bass ve Bass, 2009).

24 Özellikler Yaklaşımı Özellikler yaklaşımında, özellikle başarılı olmuş bazı devlet adamları ve askerler incelenerek bunların belli başlı liderlik özellikleri araştırılmıştır. Bunun sonucunda lider konumunda olan insanlarla ilgili ortak özellikler belirlenmeye çalışılmıştır. Bu kuramın hareket noktası; ‘lider olunmaz, ancak lider olarak doğulur’ şeklinde özetlenebilir. Özellikler yaklaşımına göre bir liderde aranan başlıca özellikler şu şekildedir: Fiziksel özellikler (boy, ağırlık, yaş, sağlık durumu, çehre vb.) Kişisel özellikler (zekâ, eğitim durumu, konuşma yeteneği), sosyal ilişkiler, (iletişim gücü, güven verme, girişim, risk alma, cesaret, kendine güven).

25 Araştırmalar Stogdill, ilk olarak 1904–1947 yılları arasında yapılan 163 çalışmayı incelemiş ve liderlik sürecinde bireysel özelliklerin payını araştırmıştır. Bu araştırmayla lider rolündeki bireyin, gruptaki herhangi bir bireyden şu yönlerden farklı olduğu sonucuna ulaşmıştır: (a) zekâ, (b) uyanıklık, (c) anlayış, (d) sorumluluk, (e) girişkenlik, (f) inatçı, (g) özgüvenli, (h) sosyal (Bass ve Bass, 2009).

26 liderlikle ilgili on özellik
Sorumluluk kullanma ve görev tamamlama • Amaçlara ulaşmada gayret ve inatçılık • Cesur olma ve problem çözmede özgünlük • Sosyal durumlarda girişken olma • Özgüven ve kişisel kimlik algısı • Karar ve uygulama sonuçlarını kabulde isteklilik • Kişilerarası stresi kaldırmada gönüllülük • Düş kırıklığı ve ertelemeye tahammül etme • Diğer insanların davranışlarını etkileme yeteneği • Eldeki amacı gerçekleştirmek için sosyal etkileşim sistemleri oluşturma kapasitesi

27 Özellikler Yaklaşımı Özellikler yaklaşımına göre, zekâ, özgüven, kararlılık, doğruluk, sosyallik olmak üzere bazı temel liderlik özellikleri belirlenmiştir. Zekâ; güçlü sözel, algısal yetenek ve akıl yürütme becerilerine sahip olmak olarak tanımlanabilir. Zeki olmak, iyi bir şey olmasına rağmen araştırmalar liderin zihinsel yeteneklerinin astlarından çok fazla olmamasını söyler. Yüksek zekalı liderler, takipçileriyle iletişimde zorluk yaşayabilir. Özgüven, kişinin yeterlik ve becerileriyle ilgili emin olma yeteneğidir. Kararlılık, işi yapmayı arzulamak olup girişkenlik, inatçılık, baskınlık ve yönlendirici olma gibi özellikler ister. Kararlı bireyler kendilerini öne sürmede isteklidirler, önleyici tedbirler alırlar ve engellerle yüzleşirler. Doğruluk; dürüstlük ve güvenirliktir. Doğruluk özelliği taşıyan liderler, diğerlerinin güvenini kazanır, çünkü bu liderler yapacağını söylediği her şeyi yaparlar. Sosyallik, liderin hoş sosyal ilişkiler kurmaya istekli olmasıdır. Sosyal liderler, iyi kişilerarası becerilere sahiptir ve takipçileriyle işbirliğine dayalı ilişkiler kurarlar (Northouse, 2004).

28 Liderlikte Olumsallık Teorisi
1960’lı yıllarda Fred Fiedler (1964), durumsallık yaklaşımını kullanarak liderlikle ilgili ilk durumsal teoriyi geliştirdi. Bu teorinin ana fikri; liderlik etkililiğinin (grup performansı açısından) iki faktörün etkileşimine bağlı olduğuydu: Bunlar, liderin görev ya da ilişki motivasyonları ve durumun yönleri olarak belirlenmiştir. Liderin görev ya da ilişki motivasyonu, En az Tercih Edilen İş Arkadaşı Ölçeği (LPC) ile ölçülmekteydi. Bu ölçek liderlerden, en az çalıştıkları çalışma arkadaşlarını (önceden ya da şu anda) hatırlamalarını ve bu bireyi bir dizi üzerinde sekiz nokta çift kutuplu sıfatlarla (mesafeli – soğuk) karakterize etmelerini istemektedir. Düşük LPC puanları daha olumsuz algıların kanıtı iken, yüksek LPC puanları en az tercih edilen iş arkadaşının daha olumlu tanımlarını yansıtır. Fiedler yüksek LPC puanına sahip bir bireyin kişiler arası uyumlu ilişkilerin sürdürülmesine motive olurken, düşük LPC puanına sahip bir bireyin görev başarısına odaklanmaya motive olduğunu savunur (Fiedler, 1964).

29 Liderlikte Olumsallık Teorisi
Fiedler görev ve ilişki motivasyonlarının kolayca değişmeye elverişli olmayan istikrarlı özellikler olduğunu vurgulamıştır. Bu nedenle, tamamen beyhude değilse, değişen durumlara uyum için düşük ya da yüksek LPC lideri teşvik girişimleri zor olurdu. Etkili bir grup çıktısı olasılığını en uygun hale getirmek için bu model, durumun en uygun türü için düşük ya da yüksek bir LPC liderini eşleştirmeyi savunur. Model, görev ya da ilişki motivasyonunun, liderin grubun çıktısını kontrol ve tahmin edip edemediğine bağlı olduğunu ileri sürer (Fiedler, 1964).

30 Liderlikte Olumsallık Teorisi
Olumsallık teorisi, liderleri uygun durumlarla eşleştirmeyi denemek anlamına gelen bir lider eşleştirme teorisidir. Olumsallık olarak adlandırılır çünkü liderin etkililiğinin, liderin tarzının bağlama ne kadar iyi uyduğuna bağlı olduğunu önermektedir. Liderlerin performansını anlamak için, onların yönettiği durumları anlamak önemlidir. Dolayısıyla etkili liderlik, liderin tarzının doğru durumla eşleşmesine bağlıdır (Fiedler ve Chemers, 1974).

31 Liderlikte Olumsallık Teorisi
Fiedler (1964), olasılık teorisini, özellikle askeri örgütler gibi farklı ortamlarda çalışan birçok farklı liderlerin tarzlarını çalışarak geliştirdi. Liderlerin tarzlarını, içinde bulundukları bağlamda ve etkili olup olmadıklarını değerlendirdi. Fiedler ve meslektaşları, belirli bir örgütsel bağlam için hangi tarz liderliğin en iyi ya da kötü olduğu hakkında deneysel temele dayanan genellemeler yapmışlardır. Kısacası olumsallık teorisi, tarz ve durumlarla ilgilidir. Teori, lider ve durumu etkili bir şekilde eşleştirmek için bir çerçeve sunar. Olasılık teorisi çerçevesinde, liderlik tarzları, görev odaklı ya da ilişki odaklı olarak tanımlanır. Görev odaklı liderler, öncelikle bir amaca ulaşmakla ilgilenirken, ilişki odaklı liderler yakın kişiler arası ilişkiler geliştirmekle ilgilidir.

32 Liderlikte Olumsallık Teorisi
Olasılık teorisi, durumların üç faktör açısından nitelendirildiğini önerir: 1- lider-takipçi ilişkisi, 2- görev yapısı ve 3- makam gücü

33 Benzetme Olumsallık kuramında etkililik
Doğru yerde, doğru zamanda, doğru kişiyle evlenmek gibidir.

34 En olumlu ve en olumsuz durumlar
En olumlu değerlendirilen durumlar; iyi lider-takipçi ilişkileri, tanımlanmış görevler ve güçlü bir liderlik makam gücüdür. En olumsuz olarak değerlendirilen durumlar ise; lider- takipçi arası kötü ilişkiler, tanımlanmamış görevler ve zayıf lider makam gücüdür. Genellikle tercih edilen durum, bu iki aşırı ucun ortasına denk düşmektedir.

35 Yol-Amaç Teorisi Yol-amaç teorisi, liderlerin belirlenmiş amaçları başarmada takipçileri nasıl motive ettiğiyle ilgilidir. Bu teori, ilk olarak çalışanları neyin motive ettiğine ilişkin araştırmalardan yola çıkarak 1970’lerde liderlik literatüründe Evans (1970), House (1971), House ve Dessler (1974) ve House ve Mitchell (1974)’in çalışmalarıyla ortaya çıkmıştır. Bu teorinin amacı, çalışanların motivasyonuna odaklanarak onların performans ve memnuniyetlerini geliştirmektir.

36 Yol-Amaç Teorisi Kaynak: Northouse, P. (2004). Leadership theory and practice. CA: Sage.

37 Yol-Amaç Teorisi Yol-amaç teorisi, liderlerin çalışanların çalıştıkları duruma ve ihtiyaçlarına en iyi uyan belirli davranışları seçerek, çalışanların amaçlarına ulaşma yolunda nasıl yardım ettiklerini açıklamak için tasarlanmıştır. Uygun tarzı seçerek liderler, başarı ve memnuniyet için çalışanların beklentilerini arttırırlar.

38 Yol-Amaç Teorisi Kaynak: Northouse, P. (2004). Leadership theory and practice. CA: Sage.

39 Liderlik Davranışı Yönlendirici liderlik Destekleyici liderlik
Katılımcı liderlik Başarı odaklı liderlik

40 Yönlendirici liderlik
Yönlendirici liderlik, yapıyı kurma kavramı ile benzerlik gösterir; görev hakkında çalışanlara bilgi veren bir lider davranışını tanımlar. Lider, çalışanlara onlardan ne beklendiğini, işi nasıl yapacaklarını ve işin ne zaman biteceğine yönelik talimatlar verir. Yönlendirici lider, performansa yönelik açık ve net standartlar verir, kuralları ve yönergeleri çalışanların anlayabileceği şekilde düzenler.

41 Yol-Amaç Teorisi Yol-amaç teorisi, özellikler yaklaşımındaki gibi lideri tek tip bir liderliğe hapsetmez. Liderler, kendi tarzlarını duruma ya da çalışanların motivasyon ihtiyaçlarına uyumlu hale getirebilmelidirler. Örneğin; çalışanlar bir görevde yönlendirici diğer bir görevde katılımcı liderlik davranışına ihtiyaç duyuyorlarsa, lider, kendi tarzını onların ihtiyaç duyduğu şekilde değiştirebilmelidir. Farklı durumlar, farklı türde liderlik davranışlarını gerektirebilir.

42 Liderlik davranışlarının çalışan ve görev özellikleri
Lider Davranışı Grup Üyeleri Görevin Özellikleri Yönlendirici Liderlik Psikolojik yapı ve rehberlik sağlar Dogmatik Otorite yanlısı Belirsiz Açık olmayan kurallar Karmaşık Destekleyici Liderlik Duygusal ve fiziksel olarak doyum sağlar Hoşnutsuz Yakınlık ihtiyacı duyan İnsan dokunuşuna ihtiyaç duyan Tekrarlı Basit Sıradan ve Mekanik Katılımcı Liderlik Katılım sağlar Özerk Kontrol ihtiyacı duyan Açıklık ihtiyacı duyan Belirsiz Açık olmayan Yapılanmamış Başarı Odaklı Liderlik Zorluk çıkarır, mücadeleye zorlar Yüksek beklentiler Üstün olma ihtiyacı duyan Belirsiz Zorlayıcı Karmaşık

43 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Lider ve izleyici birbirini tamamlar ve her ikisi arasındaki etkileşimin derece ve niteliği örgütsel amaçlara ulaşma derecesini belirler.

44 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Lider-izleyici takas teorisi liderliği, liderler ve takipçileri arasındaki etkileşimin merkezinde bir süreç olarak kavramsallaştırır. Liderler ve takipçileri arasındaki ikili ilişkiyi, liderlik sürecinin odak noktası haline getirir.

45 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Bu teoriden önceki araştırmalar, liderlik kavramını, liderlerin bütün takipçilerini bir bütün olarak ele alıp tek bir grup olarak davranışta bulunduğu şeklinde tanımlarlar. Bu tanım, liderlerin takipçilerine ortalama bir yolla davrandığını, ortalama bir liderlik tarzı sergilediğini varsayar. Teori, bu varsayımı reddeder ve araştırmacıların dikkatini lider ve her bir takipçisi arasındaki etkileşimin farklılığına yönlendirir. Bu yönüyle, bu yaklaşımda, lider üye veya izleyici ilişkisi teorinin merkezine oturur. Bu yüzden her bir lider ve onu izleyenlerin veya takip edenlerin ilişkilerinin niteliği istenen davranışın ortaya çıkmasında belirleyicidir.

46 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Bireyle etkileşim Grupla etkileşim (İç-dış grup)

47 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Bu teori, lider ve bütün takipçilerinin oluşturduğu grup arasındaki ilişkiden ziyade liderle bağımsız olarak ele alınan her bir takipçi arasındaki ilişkiye odaklanır. Her bir bağlantı ya da ilişki, muhtemelen farklı nitelikte olacaktır. Lider bazı takipçileriyle zayıf ilişkilere sahipken diğerleri ile daha açık ve güvenli bir ilişki kurabilir. Bu eşleşme, etkileşim içindeki ilişkiler ağırlıklı olarak iç grup ya da dış grupları doğurabilir. Lider, örgüt içindeki bu ikili ilişkilerle örgütteki iç grup ya da dış grup üyesi etkileşimini başlatır.

48 Lider ile İç Grup Etkileşimi
İç grup üyeleri, karar alma süreçlerine katılmaya davet edilir ve onlara ek sorumluluklar verilir. LİDERİN GÖZDELERİ---TORPİLLİ GRUP Aslında iç grup üyeleri, “güvenilir kişi” olarak gayri resmi bir role yükselir. İç grup üyeleri birçok açıdan kendilerine verilen bu hoşgörünün avantajlarından -karar verme sürecini etkileme, açık iletişim ve güven- yararlanır. Takipçiler, bu durumda genellikle kendilerinden beklenen zaman, çaba, sorumluluk ve örgütün başarısına olan bağlılık gibi konularda daha özverili davranırlar (Graen ve Uhl-Bien, 1995).

49 Lider ile İç ve Dış Grup Etkileşimi
Lider-izleyici takas teorisinin altında yatan temel fikir; liderin takipçileri iç grup ve dış grup olmak üzere iki grup olarak düzenlemesidir. İç grup üyelerine daha fazla sorumluluk, daha fazla ödül verilir ve daha fazla dikkat gösterilir. Lider, bu takipçilere hoşgörü tanır; onlar da liderin iç iletişim halkasında çalışırlar. Bunu tersine dış gruptaki takipçiler, liderin iç halkasının dışında olup onlara daha az dikkat edilir, daha az ödüllendirilirler, resmi kurallar ve politikalarla yönetilirler.

50 Lider ile Dış Grup Etkileşimi
Dış grup üyeleri, resmi iş sözleşmelerinin dar sınırları içinde denetlenirler. Otorite, üye ve örgüt arasındaki kapalı sözleşme tarafından meşrulaştırılır. Lider, kendi yetkisinin dâhilinde gözlem, yardım ve destek sağlayacaktır ancak bu sınırların ötesine de geçmeyecektir.

51 Lider ile Dış Grup Etkileşimi
Aslında lider, gerçek bir liderlik tarafından değil de meşru bir otoriteden etkilenmiş bu üyelerle sözleşmeye dayalı bir etkileşim uygulamaktadır. Bunun karşılığında dış grup üyeleri yapmak zorunda olduklarını ve belki bunun biraz ötesindekileri yapacaklardır.

52 Yüksek nitelikli etkileşimler….
Çalışanların daha az fire vermesine, Daha olumlu performans değerlendirmesi, Daha fazla özendirme, Daha çok örgütsel bağlılık, Daha fazla görevlendirme, İşe yönelik daha olumlu tutum, Liderden daha fazla dikkat ve destek, Daha fazla katılım ve 25 yıl üstü daha hızlı kariyer gelişimi gibi sonuçlar göstermektedir.

53 Lider-İzleyici Takas Teorisi- liderlik yapmak !
Lider-izleyici takas teorisi, liderler ve takipçileri arasındaki etkileşimin “liderlik yapmak” için nasıl kullanılacağına odaklanır. Liderlik yapmak, liderlik için, bir liderin birkaç değil bütün takipçileriyle yüksek nitelikte etkileşimler kurması gerektiğini vurgulayan bir yaklaşımdır. Liderlik yapmak, liderlerin örgütün amaçlarına ve liderin kendi kariyer gelişimine yarar sağlayacak ortaklık ağları kurabilmesini önerir (Northouse, 2013).

54 Liderlik yapma üç aşamada gelişmiştir. (1) yabancı aşaması, (2) tanıdık aşaması ve (3) olgun ortaklık aşaması

55 Lider-İzleyici Takas Teorisi
Lider-izleyici takas teorisinin önemli noktalarından biri ise, bizim ilgimizi liderlik davranışları arasında yer alan iletişimin önemine çekmesidir. Bu teori, etkili iletişimle çok yakından ilişkilidir. Etkili liderlik, lider ve izleyicileri arasındaki karşılıklı güven, saygı ve bağlılık sağlandığında ortaya çıkabilir. Bu yönüyle teorinin eğitim ve okul ortamlarındaki uygulanabilirliği oldukça yüksektir. Her eğitim veya okul liderinin iletişim konusundaki yetkinliği, eğitimin hedeflerine ve okulun amaçlarına ulaşmasında belirleyici bir rol oynamaktadır.

56 Araştırma sonuçları…. Lider-izleyici takas teorisinin en önemli varsayımı, her bir grup üyesi ve lider arasındaki ilişkinin niteliğinin, önemli iş sonuçlarına sahip olmasıdır. Özellikle, bu teoriyi destekleyen araştırmalar, liderlerle iç grup statüsünde etkileşimde bulunan takipçiler daha yüksek verimlilik ve iş doyumu, daha fazla motivasyon ve işe bağlılık göstermektedir (Ilies, Nahrgang, ve Morgeson, 2007; Chen, Lam ve Zhong, 2007). Liderler, daha fazla performans bekledikleri için daha fazla yatırım yaparlar ve iç grup üyeleri, dış grup üyelerinden daha farklı davranırlar. Bu nedenle, liderin mümkün olduğu kadar çok takipçisiyle yüksek nitelikte ilişkiler geliştirmesi önerilmektedir. Liderler, mümkün olduğu kadar büyük bir iç gruba ve mümkün olduğu kadar küçük bir dış gruba sahip olmalıdırlar (George ve Jones, 2008).

57 Beceriler Yaklaşımı Beceriler yaklaşımı, lider merkezli bir yaklaşımdır. Beceriler yaklaşımı, doğuştan ve göreceli olarak sabit olduğu düşünülen kişisel özelliklere odaklanmak yerine, beceriler ve yeteneklerin öğrenilebileceğine ve geliştirilebileceğine vurgu yapar. Kişilik, kesinlikle liderlikte önemli bir rol oynarken yetenekler yaklaşımı, bilgi ve yeteneklerin de etkili bir liderlik için gerekli olduğunu savunur. Bu yönüyle bu yaklaşımın eğitim ve okulda uygulanabilirliği daha kolaydır.

58 Katz (1955), etkili yöneticiliğin üç temel beceriye bağlı olduğunu savunur. Bunlar;
(1) mesleki, (2) insani (3) kavramsal becerilerdir.

59 Beceriler Yaklaşımın Üç Bileşeni Katz’a (1955) göre çeşitli konumlarda görev yapan yöneticilerin sahip olması gereken beceriler

60 Kuramın gelişmesi çalışması…
1990’ların başında, askerler üzerinde yapılan bir araştırmada; subayların becerileri ve etkili performanslarının altında yatan değişkenler açıklanmaya çalışılmıştır. Subaylara şu sorular sorulmuştur: Neden bazı liderler iyi problem çözücü iken diğerleri değildir? Yüksek performans gösteren liderler hangi özel becerilere sahiptir? Liderlerin karakterleri, kariyer deneyimleri ve çevresel etkiler, liderin iş performansını nasıl etkiler?

61 Bu çalışmanın bulgularından beceri temelli bir liderlik modeli geliştirilmiştir.
Liderlik becerisi, eğitim ve deneyimle geliştirilebilir. Beceri yaklaşımı, birçok kişinin liderlik potansiyeline sahip olduğunu savunur. Eğer kişiler deneyimlerinden öğrenme yeteneğine sahipse, liderliğe de sahip olabilirler.

62 Stil Yaklaşımı Stil yaklaşımı, etkili liderleri etkili olmayan liderlerden ayırmak için liderin davranışlarına vurgu yapar. Bu yaklaşım, liderin kişilik özelliklerini öne çıkaran özellikler yaklaşımı ve liderin kapasitesine vurgu yapan beceriler yaklaşımından farklıdır. Stil yaklaşımı, liderin ne yaptığına ve nasıl davrandığına odaklanır. Stil yaklaşımı üzerinde çalışan araştırmacılar, liderliğin iki genel davranış tipinden oluştuğunu belirlemişlerdir. Bunlar; görev davranışları ve ilişki davranışlarıdır.

63 Stil Yaklaşımı Görev davranışları, amacın gerçekleştirilmesini sağlar.
Stil yaklaşımının esas amacı, liderin bir amaca ulaşmada emek harcayan izleyicilerini etkilemede bu iki davranış tipini nasıl birleştirdiğini açıklamaktır (Northouse, 2013).

64 Stil Yaklaşımı Stil yaklaşımını inceleyen birçok çalışma yapılmıştır.
Bu alandaki ilk çalışmalar, 1940’ların sonlarında Ohio State Üniversitesi’nde yapılmış olup Stogdill (1948, 1974)’in bulgularını temel almıştır. Aynı zamanda Michigan Üniversitesi’nden başka bir grup araştırmacı da liderin küçük gruplarda nasıl faaliyet gösterdiğini araştıran çalışmalar yapıyordu. Bir üçüncü araştırma deseni de 1960’larda Blake ve Mouton (1964, 1981) tarafından başlatılan ve yöneticilerin örgütlerde görev ve ilişki davranışlarını nasıl kullandıklarını araştırdıkları çalışmadır. Stil yaklaşımıyla ilgili birçok çalışma yapılmış olmasına rağmen bu üç çalışma, stil yaklaşımının altında yatan destekler ve varsayımlar için açık bir resim sunabilir (Stogdill, 1948; Northouse, 2004).

65 Stil Yaklaşımı Ohio State Çalışmaları
Bir kişilik özelliği olarak liderlik çalışmalarının sonuçlarının verimsiz olmasından dolayı Ohio State’de bir grup araştırmacı, bireylerin bir grup ya da örgütte lider olarak nasıl davrandıklarını analiz etmeye başlamıştır. Bu araştırmada izleyicilere liderleriyle ilgili ölçekler uygulanmış; liderlerinin belli davranış tiplerini kaç kez ortaya koyduğu belirlenmiştir. Çalışmada lider davranışlarının farklı yönlerini ortaya koyan bir ölçek düzenlenmiş ve söz konusu ölçek “Liderlik Davranışlarını Betimleme Ölçeği” (LBDQ) olarak adlandırılmıştır (Hemphill ve Coons, 1957). Söz konusu ölçek, eğitimde, orduda, sanayide çalışan bireylere uygulanmış ve sonuçlar liderliğin tipik örneği olan bazı davranış kümelerini ortaya koymuştur. Araştırmalar, izleyicilerin cevaplarının genelde iki tip davranış etrafında gruplandığını göstermiştir. Bunlar, görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışları olarak adlandırılmıştır (Hoy ve Miskel, 1991).

66 Stil Yaklaşımı: Ohio State Çalışmaları
Görev yönelimli liderlik davranışı, doğrudan örgütsel amaçlarla ilgilidir. Bu boyut, örgütleme, görev analizi yapma, iletişim kanallarını kurma, çalışanlar arasındaki ilişkileri belirleme ve grup performansını değerlendirme gibi davranışları kapsamaktadır (Çelik, 2011). İlişki yönelimli davranışlar ise lider ve takipçileri arasında samimiyet, saygı, güven ve sevgi inşa etme gibi davranışlardır.

67 Stil Yaklaşımı: Ohio State Çalışmaları
Ohio State çalışmalarından elde edilen sonuçlara göre; etkili liderlik davranışı görev ve ilişki yönelimli davranışa yüksek düzeyde önem veren, yüksek performans sağlayan lider davranışı olarak belirlenmiştir. Liderler, daha çok görev yönelimli liderlik davranışına vurgu yaparken, takipçileri ise ilişki yönelimli davranışa önem vermektedir. Hem görev hem de ilişki yönelimli davranışın yüksek düzeyde olduğu bir örgütte uyum, samimiyet, yakın dostluklar, kurallara açıklık gibi özelliklerin görülme olasılığı daha fazladır (Hoy ve Miskel, 1991).

68 Stil Yaklaşımı Michigan Üniversitesi Çalışmaları
Michigan Üniversitesi’ndeki araştırmacılar, liderin davranışlarının küçük grupların performansı üzerindeki etkisini araştırmışlardır (Cartwright ve Zander, 1960; Katz, 1955; Katz ve Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967). Çalışana ve üretime yönelik olmak üzere iki tip liderlik davranışı tanımlamışlardır.

69 Stil Yaklaşımı Ohio State araştırmacılarının tersine Michigan araştırmacıları üretim ve çalışana yönelik liderlik davranışlarını tek bir sürecin zıt uçları olarak kavramsallaştırmışlardır. Üretime doğru uyum sağlayan liderler çalışanlarla ve çalışana uyum sağlayan liderler ise üretimle daha az ilgilenirler (Kahn, 1956).

70 Stil Yaklaşımı: Blake ve Mouton’un Liderlik Izgarası
Yönetim ızgarası, iki kesişen eksene sahip bir modelde üretime ve insanlara yönelimi birleştirmektedir. Yatay eksen, liderin sonuçlara yönelimini, dikey eksen ise liderin insanlara yönelimini göstermektedir.

71

72

73 Blake ve Mouton’un Liderlik Izgarası
Bu yaklaşım, liderliğin görev ve ilişki boyutlarını içeren geniş bir bakış açısından değerlendirilmesini sağlar. Izgara yaklaşımı, liderlere nasıl davranmaları gerektiğini söylemez; fakat davranışların ana bileşenlerini tarif eder. Bu yaklaşım, liderlere diğerlerinin üzerindeki hareketlerinin bir görev seviyesi ve bir ilişki seviyesi içerdiğini hatırlatır. Bazı durumlarda lider daha çok görev yönelimli, bazı durumlarda ise ilişki yönelimli davranır. Bu yaklaşım, lidere kendi davranışlarına iki boyuta indirgeyerek bakma avantajı sağlar (Blake ve Mouton, 1981)

74 Liderlik Teorileri VIII: Durumsallık Yaklaşımı
En yaygın kabul gören liderlik yaklaşımlarından biri Reddin’nin 3-D yönetim teorisini temel alan Hersey ve Blanchard’ın (1969) geliştirdiği durumsal yaklaşımdır. İsminden de anlaşıldığı gibi durumsal liderlik, durumlardaki liderliğe odaklanır. Bu teoriye göre farklı durumlar, farklı tarz liderliği gerektirir. Durumsal liderlik, emir verici ve destekleyici boyutların bileşimi olup verilen duruma bu boyutlardan hangisi uygunsa o kullanılır. Özel bir durumda neye ihtiyaç duyulduğunu belirlerken, lider çalışanlarını değerlendirmeli ve onların verilen görevle nasıl başa çıktıklarını incelemelidir.

75 Durumsallık Yaklaşımı
Çalışanlarının becerilerinin ve motivasyonunun zamanla değişeceği varsayımını temel alan durumsal liderliğe göre lider, astlarının değişen ihtiyaçlarını karşılamak için emir verici ya da destekleyici olarak mevki değişimini yapabilmelidir. Etkili liderler, çalışanlarının ihtiyaçlarının farkında olabilen ve bu ihtiyaçların karşılanmasında kendi tarzlarını değiştirebilen kişilerdir.

76 Liderlik Tarzları Liderlik tarzı, diğerlerini etkileme girişimi yapan bir bireysel davranış modelidir. Hem emredici (görev) hem de destekleyici (ilişki) davranışları içerir.

77 Liderlik Tarzları Emredici tarzda verilen emirler aracılığıyla amaca ulaşmada, amaçları ve değerlendirme metotlarını, zaman çizelgesini, tanımlanmış rolleri ve amaçlara nasıl ulaşılacağını oluşturmada, grup üyelerine yardım eder. Emredici davranışlar, neyin yapılacağı, nasıl yapılacağı ve bunu yapmada kimlerin sorumlu olacağını tek yönlü bir iletişimle açıklar.

78 Liderlik Tarzları Destekleyici tarz ise grup üyelerinin çalışma arkadaşları ve durumla ilgili kendilerini rahat hissetmelerine yardımcı olur. Destekleyici tarza örnek olarak girdileri sorma, problem çözme, övme, kendiyle ilgili bilgi paylaşma ve dinlemedir.

79 Liderlik tarzları, emredici ve destekleyici tarzın dört farklı kategorisi halinde sınıflandırılabilir. Destekleyici Yönlendirici Emredici Yetki Aktarıcı

80

81 Gelişim Seviyeleri Durumsal liderlik modelinin ikinci ana kısmı, astların gelişim seviyeleriyle ilgilidir. Gelişim seviyeleri, astların verilen bir görevi ya da etkinliği başarmaları için gerekli yeterlik ve sorumluluğa sahip olma seviyeleridir. Diğer bir ifadeyle, bir kişinin özel bir görevi yerine getirme becerisine sahip olması ve kabul ettiği bu göreve pozitif bir tutum geliştirmesidir.

82 Gelişim Seviyeleri Çalışanlar, görevleriyle ilgili ve güvenliyseler ve görevi nasıl yerine getireceklerini bilirlerse yüksek gelişim seviyesindedirler. Eğer ellerinde görevi yerine getirmede az beceriye sahiplerse fakat işini iyi yapacaklarına güveniyor ve motivasyona sahiplerse, düşük gelişim seviyesindedirler (Blanchard, 1985). Çalışanlar, düşük seviyeden yüksek seviyeye doğru olan D1, D2, D3 ve D4 olarak dört kategoride sınıflandırılabilir.

83 Gelişim Seviyeleri D1 çalışanları, yeterlikte düşük ve sorumlulukta yüksek seviyedirler. Bu çalışanlar, görevde yeni olup görevi nasıl yapacaklarını bilmez, fakat görevle baş etmek için heyecan duyarlar. D2 çalışanları, bazı yeterliklere sahip olmakla birlikte düşük sorumluluğa sahiptirler. İşi öğrenmeye başlarlar, fakat işle ilgili başlangıçtaki motivasyonlarının çoğunu kaybederler. D3 çalışanları, yüksek yeterliğe sahip ancak motivasyonları eksiktir. Görevle ilgili becerilerini genel olarak geliştirebilirler, fakat görevi kendi başlarına başarabileceklerine güvenmezler. D4 çalışanları ise, işi yapmada hem yüksek yeterlilik hem yüksek sorumluluk derecesine sahiptirler. Yani işi yapmak için gereken beceri ve motivasyona sahiptirler.

84 Durumsal Yaklaşım Durumsal yaklaşım, astların yeterlik ve sorumluluğuyla ilgili gelişimsel süreç boyunca ilerleme ve gerilemeleri fikri üzerine yapılandırılmıştır. Etkili liderlik için çalışanların bu gelişim sürecinin neresinde olduğunu tanımlamak ve böylece çalışanların gelişim seviyesine kendi tarzlarını doğrudan eşleştirmek temel noktadır. Verilen bir durumda liderin ilk görevi durumun doğasını tanımlamaktır. Şu sorulara cevap aranmalıdır: • Astların ortaya koyması istenilen görev nedir? • Görev nasıl tamamlanacaktır? • Astlar, görevi yerine getirmek için yeterince becerikli midir? • Astlar göreve başladıklarında onu tamamlama isteğine sahip midir?

85 Durumsal Liderlik Bu soruları cevaplandırmak, lidere astlarının sahip olduğu gelişimsel seviyeyi tanımlamada yardım edecektir. Doğru gelişim seviyesini tanımladıktan sonra liderin ikinci görevi SLII modelinde tanımlanan liderlik tarzlarından hangisinin kendine uyduğunu belirlemektir. Astların gelişim seviyeleri (D1, D2,vd.) ile liderin tarzı (S1, S2, vd.) arasında birebir bir ilişki vardır. Örneğin eğer astlar ilk gelişim seviyesindeyseler (D1), lider yüksek emredici ve düşük destekleyici tarzı (S1) benimsemelidir. Her gelişim seviyesi için liderin benimsemesi gereken özel bir tarz vardır. Çünkü astlar gelişim süreci boyunca yer değiştirebilir bu yüzden liderin tarzı esnek olmak zorundadır.

86 Durumsal Liderlik Astlar, bir gelişim seviyesinden diğerine kısa bir sürede (bir gün veya bir hafta gibi) hızla geçebileceği gibi sürdürdükleri görevde uzun bir sürede (bir ay gibi) yavaş geçişler yapabilirler. Liderler, tüm bu süreçte hep aynı tarzı kullanamazlar, astlara ve eşsiz durumlara uygun kendi tarzlarını benimsemeye ihtiyaçları vardır. Liderlik için sabit bir tarzı savunan özellik ve olasılık yaklaşımlarının tersine durumsal yaklaşım, liderlerin güçlü bir esneklik derecesine sahip olmalarını ister.