OKUL ÖRGÜTÜ VE YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "OKUL ÖRGÜTÜ VE YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 OKUL ÖRGÜTÜ VE YÖNETİMİ

2 Giriş Türkiye’de eğitimin istenen nitelikte olmadığı söylenmekte, yazılmakta ve tartışılmaktadır. Hatta ülkede yaşanan bütün sorunların kaynağının nitelikli eğitim yoksunluğu ile açıklandığı görülmektedir. Eğitimde nitelik sorunu, aslında eğitim yönetimi sorununa bağlıdır. Okullar iyi yönetilebilirse, eğitimin kalitesi kendiliğinden istenen seviyeye doğru yükselebilecektir. Eğitim yönetiminin, doğrudan olmasa bile dolaylı olarak eğitim sorunları ile ilgisi vardır. Bundan dolayı, okulların faturası genellikle okul müdürlerine çıkarılmaktadır (Okutan, 2003).

3 Okul Yönetiminde Rol Oynayan İç Öğeler
Yöneticiler, öğretmenler ve diğer personel (memurlar, teknik personel, sağlık personeli, eğitim uzmanları, hizmetliler) okulu oluşturan iç öğeler olarak sıralanabilir. İç öğelerden kasıt okulun yapısında yer alan ve okulu oluşturan temel öğeler oluşudur. Ancak, bugün özellikle devlet okullarına baktığımızda yönetici, öğretmen, memurlar, hizmetliler vs. dışındaki personelin okulların yapısında yer aldığını söylemek pek olası değildir.

4 Okul Yönetiminde Rol Oynayan Dış Öğeler
Ana-babalar, baskı grupları, kamu yönetiminin yapısı ve iş piyasası gibi öğeler dış öğelerdir. Bu öğeler doğrudan okulun yapısında yer almasalar da okul yönetiminde etkili olabilmektedirler.

5 Okul Örgütünün Özellikleri
Her kurumun olduğu gibi, bir eğitim kurumu olan okulların da belirgin amaçları vardır. Okulların en belirgin amacı, öğrencilerde, önceden belirlenen hedefler doğrultusunda davranış değişiklikleri meydana getirmektir. 2. Okulun diğer bir özelliği üzerinde çalıştığı hammaddenin toplumdan gelen ve yine topluma giden insan olmasıdır. Okullar, işlemek üzere hammadde olarak dışarıdan öğrenciler alırlar. 3. Okulların ürününü değerlendirmek güçtür. Çünkü, okulların amaçları soyuttur. Bu nedenle, öğrencilerde bilgi, beceri ve tutum düzeylerinde meydana gelen davranış değişikliklerini değerlendirmek güçtür.

6 Okul Örgütünün Özellikleri
4. Okullar, informal yanı ağır basan örgütlerdir. 5. Okullar bürokratik bir örgüttür. Bürokratik işleyişten dolayı da kalıplaşma, rutinleşme, işlemezlik gibi sorunlar ortaya çıkabilmektedir. 6. Her örgüt gibi okulun da kendine özgü bir kişiliği vardır. Örgütün yönetim biçiminin ve örgütte oluşturulan iklimin (ortamın) çalışanların işten doyumu ile ilişkisi yüksektir.

7 Okulların Fiziksel Olarak Taşıması Gereken Özellikler
1. okul binası, eğitim amacıyla yapılmış bir bina olmalıdır. Başka amaçla yapılan binalar eğitim faaliyetlerini gerçekleştirmek amacıyla kullanılmamalıdır. 2. Okul binaları öğrencilerin sağılığı dikkate alınarak, gürültünün (sanayi bölgesi gibi) ve trafiğin çok yoğun olmadığı alanlarda inşa edilmeli, dersliklerin güneş ve bol ışık almasına, temizliğine dikkat edilmelidir. 3. Okul binaları depreme dayanıklı yapılmalıdır. 4. Okul binaları kullanışlı ve güvenli olmalıdır. 5. Okul binası öğrencilerin birçok ihtiyacını karşılayabilecekleri nitelikte planlanmalı ve yapılmalıdır.

8 Okulların Görevleri 1. Okulların toplumun kültürel mirasını genç kuşaklara aktarma ve bireyleri toplumsallaştırma görevi vardır. 2. Okullar toplumda egemen olan mevcut siyasal düzeni korurlar ve devamını sağlamaya çalışırlar. 3. Okulların diğer bir görevi de öğrencileri ilgi ve yetenekleri doğrultusunda seçmek, yöneltmektir. 4. Okullar toplumsal kalmayı sağlamakla da görevlidirler.

9 Okulu Yönetme Biçimleri
Bir okul ne kadar iyi kurulmuş olursa olsun, yöneticinin yönetim biçimi, okul çalışanlarını etkileyerek okulun öğretme, öğrenme ve çalışma ortamını değişikliğe uğratır. Okulda uygulanan yönetim biçimleri dört başlık altında toplanabilir. Bunlar yetkeci yönetimden demokratik yönetime doğru yetkeci, koruyucu, destekçi ve birlikçi yönetim biçimleridir .

10 1- Yetkeci Yönetim Yetkeci (autocratic) yönetim, ataerkil yönetimden kaynaklanır ve baskıcı bir yönetim biçimidir. Bu yönetim anlayışına göre tüm yönetsel güç, yöneticide toplanmalıdır. Yöneticinin verdiği emirler çalışanlar tarafından koşulsuzca yerine getirilmelidir. Yine bu yönetim biçimine göre, yönetici emirlerini yerine getirmeyenleri, en acımasız biçimde cezalandırabilir ancak yeri geldikçe tatlı sert de davranabilir.

11 Yetkeci Yönetim Yetkeci yönetimde okul yöneticisi gücünü çoğunlukla yasalardan ve bulunduğu makamdan alır. Bu yönetim anlayışına göre yönetici üstün adam olduğu için bu pozisyona getirilmiştir. Yönetici en iyisini bilen, astlarınca izlenmesi ve örnek alınması gereken bir kimsedir. Ancak, okul yöneticisinin üstün adam niteliklerine karşın astlar pasiftir, zorlanmadan çalışmayan kimselerdir. Astlar okulun amaçlarını gerçekleştirme konusunda ilgisiz ve buna direnen kimselerdir. Bu anlayışa göre, astlar düşük düzeyde çalıştıkları için en düşük düzeyde de ücret almalıdırlar.

12 Yetkeci Yönetim Yetkeci yönetimin uygulandığı okullarda personelin çalışır görünmek için çaba gösterdiği, yapılanları gerçek değerinden yüksek gösterme eğiliminde olduğu, aldatıcı ve göz boyayıcı bilgilerin üretildiği görülebilir. Yine bu yönetimin uygulandığı bazı okullarda, derslerde başarılı olan öğrencilerin sayısının arttığı görülebilir.

13 Yetkeci Yönetim Her ne kadar insancıl görünmese de bu yönetim biçimini benimseyen çalışanlar olabilir ve bu yönetim anlayışından dolayı başarılı da olabilirler. Özellikle ataerkil yönetimli ailelerden gelen çalışanların bu yönetim biçiminden hoşnut ve başarılı oldukları görülmektedir. Araştırmalar, Türkiye’de okullarda çoğunlukla yetkeci yönetimin uygulandığını göstermektedir.

14 2- Koruyucu Yönetim Koruyucu (custodial) yönetim biçimi yönetimde insan ilişkileri kuramının bir ürünüdür. Okullarda koruyucu yönetim, eğitimin niteliğini artırmak için, eğitim çalışanlarının güven içinde olmalarının, işten doyum sağlamalarının gerektiği görüşüne dayanmaktadır. Koruyucu yönetime göre çalışanların verimliliğini arttırmak için şunlar yapılmalıdır: Çalışanın yaptığı işten doyum elde etmesi sağlanmalıdır. Çalışan düş kırıklığı, zorlanma ve kavgacı tutumdan sıyrılıp güvene kavuşturulmalıdır. Çalışanın gerilimsiz, bunalımsız bir ortamda çalışması için gereken ortam yaratılmalıdır. Yönetim, çalışanların bilişsel gücünden yararlanabilmenin yollarını aramalıdır

15 Koruyucu Yönetim Bu yönetim yaklaşımına göre, eğitim çalışanlarına hakkı olan ödemeler, toplumsal hakları, iş güvencesi tam olarak verilmelidir. Çalışanların verimliliğini arttırmak için onlar parasal olarak ödüllendirilmelidir. Koruyucu yönetim, ekonomik yararlar sağlanarak çalışanların okula bağlanacağını, böylece okulun amaçlarını gerçekleştirmek için bütün gücünü harcamaktan kaçınmayacaklarını varsaymaktadır. Ancak, insanın sağladığı ekonomik yararlar karşısında kendisini ne ölçüde örgüte adayacağı tartışılabilir.

16 3- Destekçi Yönetim Destekçi (supportive) yönetim biçimi İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra gelişmiştir. Bu yönetim biçimine göre yönetimin temel görevi, çalışanlarını örgütsel amaçları gerçekleştirmek için desteklemektir. Bu yönetim anlayışına göre eğer öğretmenler ve diğer çalışanlar kendilerine değer verildiğini, önemsendiklerini hissederlerse okulun amaçları için daha sıkı çalışırlar. Bu nedenle çalışanların özgeçmişleri, örgütten beklentileri, eğitime ilişkin deneyimleri, sahip olduğu değerleri iyi tanınmalı ve buna uygun davranış gösterilmelidir.

17 Destekçi yönetim biçiminin eğitim çalışanlarına ilişkin bazı varsayımları şöyledir; çalışanlar edilgen olmayı değil aktif olmayı tercih ederler, okulun amaçlarına karşı olmaktan çok bu amaçları gerçekleştirmeye çalışırlar, sorumluluktan kaçmazlar aksine sorumluluk üstlenmeye isteklidirler, yönetime katılmak isterler ve katıldıklarında da başarılı olurlar. Okul yöneticileri, öğretmenlerin verimliliğini arttırmak için ekonomik yararlar sağlamak ya da yetkiye başvurmak gibi yaklaşımlardan ziyade iyi bir lider olmalı, etkileme ve destek olma gibi yollara başvurmalıdır. Bu bağlamda okul yöneticisinin iyi bir lider olması da zorunlu görülmektedir.

18 4- Birlikçi Yönetim Birlikçi (collegial) yönetim, meslek ve bilim adamlarının çalıştığı örgütlerde görülen ve son yıllarda da yayılan bir yönetim biçimidir. Yüksek düzeyde uzmanlaşmış personel çalıştıran örgütler, onların yaratıcılıklarından en üst düzeyde ya rarlanabilmek için bağımsız bir çalışma ortamı yaratabilmelidir. Yüksek nitelikli çalışanlar, araştırmalarını, denemelerini, baskısız, ödünsüz, özgür bir ortamda yapmak isterler. Birlikçi yönetim, takım çalışmasına dayanır. Takım çalışmasının gereği olan özgür çalışma ortamını yaratabilmek için takım, kendi liderini içinden seçmelidir.

19 Birlikçi yönetimin başarısı, çalışanların birbirlerine karşılıklı yaptıkları katkılara ve işi başarmanın verdiği yüksek doyuma bağlıdır. Bu yönetimde her çalışanın kendini denetlemekte ve yönetmekte yetkin olması gerekir. Özdenetim ve özyönetim olgunluğuna ulaşan çalışanların başkaları tarafından yönetilmeye de ihtiyacı olmaz.

20 Birlikçi yönetimde çalışanların, alt düzey ihtiyaçlarından çok, kendini bilme, bulma, gibi, yüksek düzeyde ihtiyaçlarının karşılanması hedeflenir. Bu ihtiyaçları karşılandığında, çalışanların mesleksel coşkuya ulaşması sağlanabilir. Mesleğinde üst düzeyde uzmanlaşmış bir kimse, mesleksel coşkuya ulaştığı zaman, işinde yaratıcılığı ve örgütüne yüksek düzeyde katkıda bulunabilme olasılığı artar.

21 Sonuç olarak dört yönetim biçiminden eğitim örgütlerine en uygun olanının destekçi yönetim biçimi olduğu görülmektedir. Ancak, eğitim örgütlerinde bu yönetim anlayışının yanı sıra diğer üç yönetim anlayışının da zaman zaman kullanılması yararlı olabilir. Bir proje çalışması söz konusu olduğunda konu hakkında en yeterli olanları bir araya getirerek birlikçi yönetim uygulanabileceği gibi, kişilerin özelliklerine, geldikleri ortama, yetişme biçimlerine göre gerektiğinde yetkeci yönetime de başvurulabilir. Bu nedenle, tek bir yönetim biçiminin sürekli olarak işe yarayacağını söylemek güçtür. Çünkü okul denilen kurum insan ilişkileri yönü ağır basan ve farklı özellik ve yaşantılara sahip insanlardan oluşan bir kurumdur.

22 Türkiye’de Eğitim Yönetici Yetiştirme
Türkiye Cumhuriyeti ile birlikte yeni kurulan eğitim örgütlerinin yönetici, müfettiş ve öğretmen ihtiyacını karşılamak üzere 1928 yılında Gazi Eğitim Enstitüsüne bağlı olarak Pedagoji Bölümü açılmıştır. Pedagoji bölümüne meslekte tecrübeli, başarılı, yönetici ve müfettiş olmaya yetenekli ilkokul öğretmenleri yazılı ve sözlü sınavlardan sonra alınmışlar ve hazırlanmışlardır. Bu hazırlık sürecinde adaylara eğitim öğretim mesleği, yöneticilik ve müfettişlik konularında temel bilgiler verilmiştir (Can ve Çelikten, 2000).

23 Türkiye’de Eğitim Yönetici Yetiştirme
Türkiye’de yönetici yetiştirme pratiğine Cumhuriyetin kuruluşundan beri üç temel yönelimin hâkim olduğu varsayılabilir. Bunlardan birincisi ve en hâkim olanı “Çıraklık Modeli”, ikincisi 1970’lerde ortaya çıkan ve akademik çevrelerce kabul gören “Eğitim Bilimleri Modeli” ve son olarak 1999’da Milli Eğitim Bakanlığı tarafından uygulamaya konan yönetici atamalarında bazı ek niteliklerin atamalarda tercih nedeni olarak kullanılması uygulamasıdır. Eğitim yöneticisi yetiştirme sürecine hâkim olan üç temel yönelim aşağıda özetlenmiştir (Şimşek, 2004).

24 Çıraklık Modeli “Çıraklık Modeli” Türk eğitim sisteminin merkeziyetçi yapısından kaynaklanmaktadır. 789 sayılı Maarif Teşkilatına Dair Kanun’un 12. maddesinde “meslekte asıl olan öğretmenliktir” vurgusu yapılmaktadır. Merkeziyetçi anlayışla şekillenmiş okul sistemimizde okul yöneticisi merkezi otoritenin okuldaki temsilcisi, memurudur. Milli Eğitim Bakanlığı Tebliğler dergisinin Ocak 2000 sayısında bir okul müdürünün görev özetinde şunlar yazmaktadır: “Okulun yönetimini; kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge, plan, program ve emirler doğrultusunda planlar…”. Dolayısıyla Çıraklık Modeli ülkemizde eğitim sistemine egemen olan merkeziyetçi anlayışın doğal bir uzantısıdır.

25 Eğitim Bilimleri Modeli
Ülkemizde eğitim ve okul yöneticisi yetiştirme konusunda 1970’lerin sonlarında farklı bir anlayış ortaya çıkmıştır. Bu anlayış akademik bir yönelim olarak ortaya çıkmış ve akademik çevrelerde ciddi biçimde de benimsenmiştir. Bu yönelime “Eğitim Bilimleri Modeli” adı verilebilir. Ülkemizde pek çok eğitim fakültesinde lisans düzeyinde “eğitim yönetimi ve planlaması” bölümleri açılmış ve bu programlardan öğrenci mezun edilmiştir. Buradaki temel varsayım yönetimin bilimsel bir çalışma alanı olduğu, yönetici olacak kişilerin örgüt, yönetim, liderlik gibi temel alanlarda akademik bilgilerle donanmış olması gerektiğidir..

26 Bu programlardan mezun olan adayların Milli Eğitim Bakanlığı tarafından okullara yönetici olarak atanması konusu sık sık gündeme getirilmiş, ancak o günden bu güne bu beklenti gerçekleşmemiş, mezun olan adaylar daha sonra bazı öğretmenlik alanlarında istihdam edilmişler ve bu programlar ihtiyaç olmadığı gerekçesiyle lisans eğitimine de kapatılmıştır

27 Üçüncü Model Üçüncü ve son model aslında tam anlamda bir yönetici yetiştirme modeli değildir. Milli Eğitim Bakanlığı 1999 yılında okul yöneticiliğine atamada bazı ek ölçütler kullanmaya başlamıştır. Örneğin her hangi bir alanda yüksek lisans yapmış olmak ve eğitim, öğretim, yönetim, işletmecilik gibi alanlarda yayınlanmış eseri olmak tercih nedeni olarak kullanılmıştır. Öte yandan adayların Yönetici Seçme Sınavından en az 70 puan almaları ön koşul olarak konmuştur. Bu anlamda, adı geçen uygulama bir aday ayıklama mekanizmasıdır ve yönetici yetiştirmede geleneksel “Çıraklık Modelini” temelde değiştirmemektedir.

28 Türkiye’de Eğitim Yönetici Yetiştirme
30 Nisan 1999 tarih ve sayılı Resmî Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe giren “Millî Eğitim Bakanlığı Yönetici Atama, Değerlendirme, Görevde Yükselme ve Yer Değiştirme Yönetmeliği” Türk eğitim tarihinde eğitim yöneticilerinin hizmet öncesi yönetim alanında yetiştirilmelerini öngören ilk yönetmeliktir. Bu yönetmelik, ülkemizde eğitim yöneticiliğinin bir bilim ve yöneticiliğin öğretmenlikten ayrı profesyonel bir meslek hâline gelmesi için atılan ilk ve çok önemli bir adım olarak değerlendirilebilir (Gümüşeli, 2007).

29 1999 yılında çıkarılan yönetmelik ile yönetici adaylarına ilk defa “Değerlendirme Sınavı” ve “Seçme Sınavı” uygulanarak yöneticilerin daha güvenilir ve geçerli ölçütlere göre değerlendirilmesi, seçilmesi ve yükseltilmesi hedeflenmiştir. Yine bu yönetmelikle ilk defa yöneticiler, bulundukları kademede belli süreler görev yapma ve kendilerini geliştirmeleri ölçüsünde yükselme olanağına kavuşmuşlardır. Böylece çalışanlar için kıdem yerine daha çağdaş bir değerlendirme ölçütü olan “performans” ön plana alınmıştır.

30 Ancak, bu yönetmelik 2004’de (Resmi Gazete: 11. 01
Ancak, bu yönetmelik 2004’de (Resmi Gazete: /25343) yayımlanan yönetmelikle yürürlükten kaldırılırken 2004 de çıkarılan yönetmelik de 2007’de (Resmi Gazete: /26492) çıkarılan yönetmelik ile yürürlükten kaldırılmıştır. Türk eğitim sisteminin durumunu anlatmak için sıklıkla kullanılan “yapboz tahtası” ifadesi bir kez daha doğrulanmış ve yöneticiliğin meslekleşmesi açısından ümit verici gözüken çabalar, atılan tüm adımlar tekrar boşa çıkmıştır. Son çıkarılan yönetmelik ile yöneticilik için “adaylığı kalkmış öğretmen” olmak yeterli görülmüştür.

31 Okul Yöneticisinin Rolleri
Yöneticilik Öğretim liderliği Disiplin edicilik İnsan ilişkilerinde aracılık Değerlendirmecilik Uyuşmazlıklarda ara buluculuk

32 Eğitim Yöneticisinin Yeterlikleri
1. Teknik yeterlikler: Teknik yeterlik, öğretim yöntem ve teknikleri, süreçleri ve işlemleri konusunda uzmanlığı gerektirir. 2. İnsancıl yeterlikler: İnsancıl yeterlikler, birey ve grupları anlama ve güdüleme yeterlikleri olarak da kabul edilebilir. 3. Kavramsal yeterlikler: Okul yöneticisinin okulu bulunduğu toplum içinde, eğitim sistemi içerisinde ve evrensel ölçüler içerisinde görebilme; okulu bütünleyen tüm parçaları karşılıklı etkileşim içerisinde görebilme, eğitim alanındaki kuramsal gelişmeleri izleyebilme, kavrayabilme ve karşılaştığı örgün eğitim durumlarını bu kuramsal ve kavramsal bakış açısı ile değerlendirebilme yeteneğidir.

33 Okul müdürlerinin görevlerinden bazıları şunlardır:
Eğitim lideri olarak okuldaki eğitim-öğretim ve yönetim görevlerini kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, genelge, emir ve çalışma plân ve programlarına uygun olarak yürütür. Okulu için vizyon ve misyon geliştirir. Millî Eğitim Temel Kanunu'nda belirlenen temel ilke ve amaçların yanında okulun özel amaçlarını gerçekleştirebilmek için çalışma plânlarını yapar, uygular ve denetler. Okuldaki eğitim-öğretim ve yönetimin bir disiplin içerisinde yürütülmesini sağlar. Eğitim-öğretim ve yönetimin verimliliğini artırmak, eğitimin kalitesini yükseltmek ve bu konuda sürekli gelişimi sağlamak için gerekli araştırmaları yapar, araştırmalara dayalı iyileştirme projeleri hazırlayarak amirlerinin onayına sunar, onaylanan projelen uygular ve sonuçlarını değerlendirir. Okulun gelişim hedeflerini ortaya koyan stratejik plânlar hazırlar ve buna dayalı olarak okulun gelişim plânını hazırlar ve bu plânını uygulamaya geçirilmesini sağlar.

34 Okuldaki bütün çalışmaları ilgililerle iş birliği yaparak öğretim yılı başlamadan önce plânlar ve düzenler. Okuldaki personelin görev ve sorumluluk alanlarında yapılan iş bölümü çerçevesinde okuldaki iş ve işlemlerin sağlıklı yürütülmesi ile ilgili koordinasyon, rehberlik ve değerlendirme faaliyetlerini yürütür. Öğretmenlerin meslekleri ile ilgili alanlarda yetişmelerini teşvik eder ve bu konuda gerekli tedbirleri alır. Ders yılının çeşitli zamanlarında öğretmenlerin derslerini ve diğer faaliyetlerini yakından izler.

35 Okul yöneticilerinin sorumlulukları şu şekilde sıralamaktadır
Okulun amaçlarını ve felsefesini açıklamak Okulun politikasını saptamak ve tanıtmak Okul etkinlikleri için ihtiyaçları karşılamak Okulda katılımcı ve demokratik yönetimi geliştirmek Okulda kişiler ve gruplar arası ilişkiler kurmak Öğretim ve eğitim etkinliklerini planlamak Çevre değerlerini incelemek ve desteğini kazanmak Okul içi ve okul dışı öğelerle iletişim ve eşgüdüm sağlamak Etkili bir işletme yönetimi geliştirmek ve uygulamak Yapılan çalışmaları sürekli izlemek ve değerlendirmek

36 Okul yöneticisi, yukarıda sıralanan görevleri yerine getirirken bazı yetkileri kullanır:
1. Formal yetki: Okul yöneticisinin yasalardan kaynaklanan iş yaptırma gücüne formal yetki denir. 2. Sosyal Yetki: Sosyal yetki, yöneticinin etrafındaki gruptan kaynaklanır. Çevresindeki grup tarafından sevilip sayılan, değer ve kabul gören bir yöneticinin iş yaptırma gücü daha fazla olacaktır. 3. Teknik Yetki: Teknik yetki, yöneticinin yönetim bilgi ve becerisi ile ilgilidir.

37 Okula Dayalı Yönetim Okula dayalı yönetim, eğitimle ilgili her türlü kararın okulda alınması demektir. Okula dayalı yönetim, eğitim-öğretimi geliştirmek amacıyla okul düzeyinde yetki ve sorumlulukların artırılmasına, özerklik ve katılımlı karar almaya dayalı, okulları temel karar alma birimi olarak kabul eden eğitimin yerinden yönetim biçimidir

38 Okula dayalı yönetimin avantajlarını şöyle sıralamaktadır:
1-Öğrenciler için daha iyi programlar demektir. 2-İnsan kaynaklarının tam olarak kullanılmasına fırsat verir. 3-Yüksek kaliteli kararlar alınmasını sağlar. 4-Personelin bağlılık ve katılımını yükseltir. 5-Personelin liderlik özelliklerini geliştirir. 6-Örgütsel amaçların daha belirgin kılınmasında önemli bir rol oynar. 7-İletişimi geliştirir. 8-Personelin moralini yükseltir. 9-Yenilikçiliği destekler. 10-Kamuoyunun güveninin artırılmasında önemli bir araçtır. 11-Mali kontrolü artırır. 12-Yeniden yapılanma fırsatı sağlar.

39 SONUÇ Eğitimde yöneticiliğin meslekleşme ve kurumlaşmasının önündeki en büyük engel, öğretmenlik ve yöneticilik görevleri ve rollerinin karıştırılması olmuştur. Bu karışma öğretmen-yönetici tipinin doğmasına ve aynı kişinin değişik iki değer sisteminin gerektirdiği rolleri oynamasına yol açmıştır. Bu rollerin aykırı düştüğü durumlarda meydana gelen rol çatışmaları, eğitim yöneticisinin gücünü azaltmış, yıpranmasını arttırmıştır. Eğitim yöneticiliği, öğretmenliğe ek bir görev olmaktan kurtarılmadıkça böyle sistemlerin etkisi ve veriminde yükselme görülmeyecektir. Eğitim yöneticileri yöneticilik mesleğinin gereklerine göre yetiştirilmedikçe, bu verimi arttırmak amacıyla yapılan model ve yapı değişimleri de başarılı olmayacaktır (Bursalıoğlu, 1997).

40 Sonuç olarak eğitim sistemimizde eğitim yöneticiliği ve okul yöneticiliği bilimsel bir temele dayalı meslek haline gelememiştir. Belli bir yönetim anlayışına, yönetim felsefesine ve belli bir standarda kavuşturulamamıştır. Çünkü yönetici yetiştirme standardı yoktur. Okul yöneticiliği, iş yükü fazla ve yıpratıcı bir meslektir. Yasal zemin üzerinde ve mevzuatında meslek olarak görülmemektedir. Bu güne kadar meslek güvencesi sağlanmamıştır.

41 Meslekte esas öğretmenliktir anlayışı yöneticiliğin gelişmesini zayıflatmıştır. Görevden alınanların tekrar öğretmenlik mesleğine dönmesi ve siyasi iktidarlara göre sık sık görev değişikliklerinin yapılması eğitim yöneticiliğini ve okul yöneticiliğinin gelişmesini engellemiştir. Yöneticilerin atama yetkisine sahip amirler tarafından yetkisi dâhilinde kolay görevden alınıyor olması, yöneticilik okulunun olmaması ve mesleğe girişte yöneticiliğe hazır gelmemesi okul müdürünün başarısız olmasına ve yöneticiliğin gelişmemesine neden olmaktadır (Etyemez, 2006).

42 SONUÇ Eğitim örgütlerinde etkililik sağlanmak isteniyorsa, işe yöneticilerin eğitimi ile başlanmalıdır. Üniversiteler ile işbirliği yapılarak yöneticilerin hizmet öncesi ve hizmet içi eğitimlerinin sürekliliği sağlanabilir. XIV. Milli Eğitim Şurasında alınan şu kararlar da sorunun çözümünde yol gösterici olabilir (Gümüşeli, 2007): Eğitim yöneticiliğinde uzmanlaşma esas alınmalıdır. Eğitim yöneticiliğinde yükselmelerde liyakat esas alınmalıdır. Eğitim yöneticiliği politik etkilerden uzak bir yapı ve işleyişe kavuşturulmalıdır. Sicil yönetmeliklerinin daha şeffaf hale getirilmesi konusunda düzenlemeler yapılmalıdır. .

43 Yöneticiler daha fazla yetkilerle donatılmalı ve bu yetkileri açıklıkla belirtilmelidir.
Asaleten atamalarda mahzurlu görülenler vekâleten de atanmamalıdırlar. Eğitim yöneticiliği maddi yönden cazip hale getirilmelidir. Eğitim yöneticiliği kademelerinin, görev ve yetkileri bir iş analizine göre hazırlanmalıdır