Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 1 İş analizi ve yeniden dizaynı.

... konulu sunumlar: "Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 1 İş analizi ve yeniden dizaynı."— Sunum transkripti:

1 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 1 İş analizi ve yeniden dizaynı

2 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 2 içindekiler   Yeniden dizayn ve diğer yöntemler   Sağlık kurumlarında iş tasarımı   İş ölçümü- Standart süreler   Örneklem kullanarak iş ölçümü   Metod analizi

3 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 3 Yeniden dizayn ve diğer yöntemler   Sağlık yöneticileri sık sık örgütsel değişim, yeniden yapılanma ve küçülme konusunu işlerler.   Bu metodlar işçi sayısının azaltılması sayesinde maliyet azaltışına yol açarken bakımın iyi yapılamaması gibi sorunlar ortaya çıkarır.   Yeniden dizayn yanında performans artırmaya yardımcı olacak iki unsur toplam kalite yönetimi ve sürekli iyileştirmedir.

4 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 4 Yeniden dizayn ve diğerleri arasındaki ilişkiler.   Yeniden dizayn radikal değişiklikleri kalite yönetimi/sürekli geliştirme kademeli iyileşmeleri ifade eder.   Hem radikal dizayn ve hem de diğer iyileştirmeler için iş analizlerinin yapılması gerekir.

5 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 5 Önem ve amaç   Insan kaynakları bir sağlık kuruluşunun bütçesinin %40’ını karşılar   Verimlilik ve çalışan tatmini iş ortamını anlamayı gerektirir.   İşler çalışanların mutlu olacağı şekilde, verimliliğin yüksek olacağı şekilde ve maliyetler minimize olacak şekilde tasarlanmalıdır

6 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 6 İş tasarımı- sistem bakış açısı İş tasarımı İş ölçümü Zaman analizi Önceden belirlen- miş standartlar Kabul örnekleme si İş analizi kim? nasıl? nerede? İş basitleştirme İşçi tatmini Zaman esaslı Çıktı esaslı Teşvik planları Dışsal faktörler

7 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 7 İş tasarımı kim işi nerede ne zaman ve nasıl yapıyor.?  Örgütsel hedeflerle tutarlı  Kağıda dökülmüş  Anlaşılır ve iletilir  Çalışan ve yöneticileri kapsar  Aşağıda iş analizinde kullanılan bazı araçlar verilmiştir.

8 İş analizinde yoğun olarak başvurulan araçlardan biri, fikir geliştirme aracı olarak bilinen beyin fırtınasıdır.

9 BEYİN FIRTINASI AMACI: Herhangi bir konuda çok sayıda düşünce üretmek veya çözüm önerilerini kısa zamanda ortaya çıkarmaktır. TEMEL AYIRICI ÖZELLİĞİ: Sorgulamaya, yargılamaya ve değerlemeye hiç yer vermemesidir. Fikirlerin kalitesi değil, sayısı önemlidir. BF katılanlar 5 ile 20 kişi arasında değişebilir. İdeal grup sayısı 12’dir. BF, düzenli veya düzensiz olmak üzere iki şekilde uygulanabilir.

10 Beyin fırtınası yaparken; Serbest ve neşeli bir ortam yaratılmalı. Uçuk fikirlerin ifade edilmesine izin verilmeli. Fikir üretme tıkandığında problem yeniden tanımlanmalı. Çalışmayı başkasının izlemesine izin verilmemeli. Kimseyle dalga geçilmemeli. Ses kayıt cihazı kullanılmamalı.

11 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Konunun katılacaklara önceden bildirilmesi Oturum başladığında panoya konunun açık bir şekilde yazılması Her üyeye sıra ile söz verilmesi (Bir seferde bir tek fikir söylenmesi) 10-15 Sn içinde aklına fikir gelmeyen üye o tur için “Pas” geçmesi Kimsenin söyleyecek fikri kalmayıncaya kadar turlara devam edilmesi Fikirler belirtildiğinde üzerinde tartışma yapılmaması, alay edilmemesi

12 BEYİN FIRTINASI Uygulama Aşamaları Söylenen bir fikir tekrar başka sözcüklerle ifade edilse bile yazılması Tüm fikirlerin söylenmesi ve yazılmasından sonra 5 dk. ara verilmesi Birbiri ile aynı olan fikirlerin belirlenmesi Benzer fikirlerin gruplandırılması Açıklama gereken fikirler üzerinde tartışılması ve netleştirilmesi Fikirlerin oylamasının yapılması.

13 BEYİN FIRTINASI Fikirleri Oylama Aşaması Birinci tur oylamada üyeler istedikleri sayıda fikre oy verirler. Birinci tur oylamada üyeler istedikleri sayıda fikre oy verirler. Herkes birinci tur oylamaya katıldıktan sonra her fikrin aldığı oy sayısı belirlenerek yanına yazılır. Herkes birinci tur oylamaya katıldıktan sonra her fikrin aldığı oy sayısı belirlenerek yanına yazılır. En çok oy alan fikirler daire içine alınarak bunlar üzerinde tekrar konuşulur. Üyeler sıra ile söz alarak fikir geliştirir. En çok oy alan fikirler daire içine alınarak bunlar üzerinde tekrar konuşulur. Üyeler sıra ile söz alarak fikir geliştirir. Oylama sonrası en az oy almış fikirler (En az katılımcılar tarafından belirlenir.) ikinci tur oylamaya sokulmaz. Oylama sonrası en az oy almış fikirler (En az katılımcılar tarafından belirlenir.) ikinci tur oylamaya sokulmaz. İkinci tur oylamada her üye sadece bir tek fikre oy verir. İkinci tur oylamada her üye sadece bir tek fikre oy verir. Oylama sonunda her fikrin aldığı oy sayısı yanına yazılır. Oylama sonunda her fikrin aldığı oy sayısı yanına yazılır. Böylece herkesin benimsediği ve nitelikli fikirler sıralanmış olur. Böylece herkesin benimsediği ve nitelikli fikirler sıralanmış olur.

14 Örnek: Sağlık hizmetlerinde kaliteyi nasıl artırırız? Enfeksiyondan ölümleri nasıl azaltırız?

15 Süreç akışı analizi araçları  Grafiksel araçlar –Süreç haritaları –Süreç faaliyet tabloları

16 Analiz  Süreç analizinde yaygın olarak kullanılan veri toplama teknikleri –Süreçte çalışanlardan bilgi toplama –Gözlemleme –İlgili dokümantasyonu inceleme

17 Süreç akışı analizi araçları  Grafiksel araçları niçin kullanırız –Sürecin ne olduğunun anlaşılmasına yardımcı olması –Sürecin parçalarının bir arada görülmesi –Süreç geliştirme için alternatiflerin belirlenmesi

18 Süreç haritaları  Süreçteki faaliyetler arası ilişkiyi serbest formatta veren haritalardır. Süreç haritaları, bir süreçteki bütün adımların resimsel ifadesidir. Sürecin pratikte nasıl işlediği gösterilerek, olası zorluklar tanımlanır ve kısa yoldan, yeni, daha geliştirilmiş bir sürecin yaratılması ile sonuçlandırılır. Bu araç, yeni sürecin uygulanmasından önceki planlama sürecinde, ortaya çıkabilecek sorunların kolaylıkla ortadan kaldırılmasında yararlıdır.

19 Sürecin görsel olarak ifade edilmesi Mevcut sürecin doğrulanması, Süreç süresinin ve darboğazların belirlenmesi Değer yaratmayan adımların belirlenmesi Verilerin toplanacağı yerleri göstermesi Süreç haritasının yararları Süreç haritası

20 Süreç haritalarında kullanılan semboller Bilgi Akış Şeması Sembolleri Süreç başlangıcı süreç sonu Faaliyet veya işlem Karar noktası Kağıt dokümanlar Gecikme (örn. Bekleme geçici depolama) Taşıma veya hareket Kontrol veya onay Depolama Akış yönü, süreç adımlarını bağlamak için Aktarma (tel., faks) Sayfa içi birleştirici (aynı sayfadaki adımları bağlamak için) Sayfa içi birleştirici (farklı sayfadaki adımları bağlamak için)

21

22

23 tahsis diyagramı/haritası-her bir bölümün sorumluluğunu net olarak ortaya koymada kullanılır

24 hiyerarşik süreç haritası-detaya boğulmamak ve adımların sayısını azaltmak için kullanılır Piknik planlama 1.Piknik büyüklüğü nü belirle 2.Piknik için yer bul 3.Misafirler i davet et 1.1. Bütçeyi belirle 1.2.Misafir listesini belirle

25 Süreç diyagramlarını/haritalarını tamamlarlar Faaliyetlerin sırası hakkında detaylar verirler Dezavantajları –Sadece ortalama faaliyet zamanlarını dikkate alırlar –Eğer süreç farklı akışlara sahip farklı varyasyonlara sahipse her bir varyasyon için ayrı ayrı tablo oluşturulmalıdır –Paralel faaliyetleri gösteremezler Süreç faaliyet tabloları

26 Adım no süre (dak) mesafe (m)    Adım tanımı 10.505X Hasta Acil servis odasına girer ve görevli masasına yaklaşır 210.00XMemur hasta bilgilerini forma doldurur 30.7512XHemşire hastayı acil müdahele odasına götürür 43.00xHemşire yarayı kontrol eder 50.7512XHasta bekleme odasına geri döner 61.00XHasta müsait bir yatak için bekler 71.0019XHasta yatağa gider 84.00XHasta doktoru bekler 95.00xdoktor hastayı muayene eder sorular sorar 102.0062XHasta radyolojiye gider 113.00XTeknisyen rontgen çeker 122.0062XHasta acil servisteki yatağa geri döner 133.00XHasta doktoru bekler 142.00XDoktor teşhis koyar tavsiyelerde bulunur 151.0019XHasta acildeki masaya geri döner 164.00XÇıkış işlemlerini yapar 172.0056XEczaneye yürür 184.00Xİlaçları alır 191.006XBinadan ayrılır Süreç faaliyet tabloları

27 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı Sorunların nedenlerini sistemli bir biçimde araştırmaya yönelik bir yöntemdir. Bir süreci geliştirmek için süreç ve çıktıları hakkında yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmak gerekir. Bu amaca ulaşmak için en önemli araç, sebep-sonuç diyagramıdır.

28 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı UYGULAMA AŞAMALARI: 1. Sorunun tespit edilmesi ve tanımlanması. (Kağıdın sağ tarafına kare içerisinde sorunun yazılması) 2. Bu soruna neden olabilecek temel nedenler kareler içerisinde yazılarak ana gövdeye bağlanır. Belirlenen diğer sebepler küçük çizgilerle temel çizgilere eklenir.(Temel başlıklar, İnsan, Malzeme, Metod, Makine olarak belirlenir. Çevre, Yönetim vb. de eklenebilir.) 3. Beyin fırtınası tekniği ile sebepler bulunmaya çalışılır. 4. En önemli sebepler belirlenir. (Oylama yolu ile).

29 Sebep-Sonuç (Balık Kılçığı)Diyagramı Kötü Fotokopi Makina Yaşı Bakımı Masanın Temizliği Çevre Kağıt Ellerin Temizliği Buruşukluk Gramaj Toner Tazelik Seviye Kulanım Yanlış Ayar Kağıt Yerleştirme

30

31 PARETO ANALİZİ (DİYAGRAMI) Histogram şeklinde düzenlenmiş frekans bilgilerinin azalan frekanslar sırasına göre düzenlenmiş şeklidir. Pareto analizi çoğunlukla bir problem çözme aracı olarak düşünülür. Oysa bu araç, problemin nasıl çözüleceğinden çok, hangi sorunların öncelikli olarak çözüleceğini belirler. 80:20 kuralı olarak da bilinir. (Ör: Personelin % 20'si devamsızlığın % 80'ni oluşturur.) Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder. Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak yapılan pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere vereceğimiz konusunda yardım eder.

32 PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR? 1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası veya var olan verileri kullanarak seçin. 2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin. 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta... vb. 3. Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta... vb. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 5. Diğer tüm kategorilere bağlı olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini karşılaştırın. sıklığını veya maliyetini karşılaştırın.

33 6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin. 6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin. 7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. 7. En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat, "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. PARETO ANALİZİ NASIL UYGULANIR?

34

35 Pareto Şeması şikayetŞikayet sayısı Yetersiz bilgilendirilme210 Randevulara uyulmaması60 Muayene92 Evrakın kaybolması13 Problemi çözme süresi320 Çok sayıda formalite75 Çalışanların yeteneği18 Bir hastanede yapılan şikayetler kategorilerine göre aşağıda verilmiştir. Pareto diyagramını çiziniz.

36 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 36 Frederick Winslow Taylor   Bilimsel yönetim anlayışını geliştirdi   Zaman çalışmaları üzerine yoğunlaştı   İşgücü ve yönetim arasında çatışmalar oluyordu çünkü yönetim tam anlamıyla işin ne kadar süreceğini bilmiyordu

37 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 37 Etkinlik okulu-- mantıklı ve sistematik   Basit, sürekli tekrar eden ve ayrıştırılabilen işler için en iyi yöntem   Sağlık yönetimi uygulamaları: – –İş bölümlesi – –Standart formlar ve evrak – –Rutin işlerin otomasyonu   Tahmini güç veya yargıya dayalı işler için uygun değil

38 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 38 Uzmanlaşmanın avantaj ve dezavantajları yönetimçalışanlar Avantajlar a. Eğitimi basitleştirir b. Yüksek verimlilik c. Düşük ücretler a. Düşük eğitim/kabiliyet b. En az düzeyde sorumluluk c. Standart iş Dezavantajlar a. İşgücü tatminsizliği, devamsızlık, yüksek devir oranı, kaliteye dikkat etmeme a. Monoton b. İlerleme için sınırlı fırsatlar c. İş üzerinde az komtrol d. Kendini gerçekleştirme için sınırlı fırsatlar

39 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 39 Davranışsal okul istek ve ihtiyaçların tatmini   İç ve dış motivasyon kaynakları   Uzmanlaşma sıkıcılığa ve değersizliğe yol açar

40 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 40 Sosyo-teknik okul yaklaşımı Etkinlik okulu (Teknik yoğunluk) Davranışsal okul (insani yoğunluk) Sosyo teknik okul

41 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 41 Davranışsal okula göre İş nasıl geliştirilir?   İş genişletme-- işçiye toplam işin daha büyük bir parçasını ver.   İş zenginleştirme– görevlerin koordinesi ve planlanması için artan sorumluluk   iş rotasyonu-- işçiler işleri periyodik olarak değiş tokuş ederler

42 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 42 Zaman standartları kullanarak iş ölçümü   Zaman standartları verimlilik ölçütlerinin geliştirilmesinde, çalışan sayılarının ve iş çizelgelerinin belirlenmesinde, işgücü maliyetlerinin tespitinde, bütçe oluşturmada ve teşvik sistemlerinin geliştirilmesinde önemlidir. Standart zaman belirli koşullar altında ortalama bir işçinin bir işi tamamlaması için gereken zamandır.

43 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 43 İlk adım... Standart süreler aşağıdakilerle bulunur: Kronometrik zaman analizi Geçmiş veri Önceden belirlenmiş standartlar Kabul örneklemesi

44 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 44 Kronometrik zaman analizi   Ölçümler yapılır   Ölçüm sayısı nasıl belirlenir (örnek büyüklüğü) – –Sürelerde değişkenlik – –Arzulanan doğruluk – –Arzulanan güven düzeyi

45 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 45 Güven düzeyi Z-value 90 1.65 95 1.96 98 2.33 99 2.58 Örnek hacminin belirlenmesi n = z s a x () 2 z = istenen güven düzeyi için gerekli standart sapma sayısı s = örnek standart sapması a = istenen hata payı x = örnek ortalaması

46 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 46 Örnek Bir işle ilgili zaman analizi yapılacaktır. Ön çalışma sonucu işin ortalamasınınm6,4 dakika standart sapmasının ise 2,1 Dakika olduğu bulundu. İstenilen güven aralığı %95’dir. Eğer arzulanan hata payı nın +/- 10 % olması isteniyorsa kaç Gözlem yapılmalıdır. a) n = zs ax () 2 = 1.96(2.1).10(6.4) ( ) 2 = 41.36

47 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 47 Standart sürenin belirlenmesi   Gözlemlenen süre-- gözlemlenen sürelerin ortalaması – –OT =  x i /n   Normal süre-- – –NT = OT * PR ( PR = iş için tempo taktiri) – –NT =  (E j *PR j ) – –Ortalama işçi için PR=1 hızlı çalışan için PR< 1.

48 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 48 ST = NT * AF   Standard süre normal sürenin toleransla çarpımıyla bulunur.   Tolerans faktörü – –Gecikmeler ve kişisel ihtiyaçların giderilmesi için gerekli pay

49 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 49 Table 6.1 Bazı sağlık işleri için tipik tolerans payları Tolerans% 1. Temel alt seviye ihtiyaçlar (kişisel, yorgunluk, ayakta kalma) 11 2. Temel orta seviye ihtiyaçlar (temel alt ve zihinsel) 12 3. Temel yüksek (temel orta ve hafif sıcak veya soğuk ortamlarda çalışma) 14 Source: Adapted from B.W. Niebel, 1988.

50 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 50 örnek Aşağıdaki bir sağlık memurunun bir işi kronometre ile ölçülmüş yapma süreleri verilmiştir. Tempo taktiri 1,10’dur. Tolerans faktörünn değerini %15 olarak kullanırsak standart zamanı bulunuz. n=9 gözlemsüre (dk)gözlemsüre (dk) 1 4.20 64.18 2 4.15 74.14 3 4.08 84.14 4 4.12 94.19 5 4.15 37.35

51 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 51 Çözüm A. OT = 37.35/9 = 4.15 dk B. NT = OT x PR = 4.15 x 1.10 = 4.565 dk C. ST = NT / (1+A) = 4.565 /(1-.15) = 5.25 dakika

52 Chapter 6: Quantitatve Methods in Health Care Management Yasar A. Ozcan 52 Kronometrik zaman analizi ile ilgili problemler?   Tempo takdiri ve toleransların subjektif olması   Sadece gözlemlenebilir işler için yapılması   Yüksek maliyetli olması – tekrar eden işler için en iyi çözümü verir.