KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 6.hafta.

... konulu sunumlar: "KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 6.hafta."— Sunum transkripti:

1 KURUMSAL S İ STEM MÜHEND İ SL İĞİ VE KURUMSAL MODELLEME Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVEC İ 6.hafta

2  KURUMSAL TASARIM  STRATEJ İ K PLANLAMA

3 STRATEJ İ  Strateji, hareketlerin, faaliyetlerin gerisindeki nedendir. Stratejiler, faaliyetlere yol çizerler, yön gösterirler. Strateji bir fiil de ğ il, fiilin nedenidir.  Strateji, bir niyetin irade olarak ortaya konmuş biçimidir. Bunun arkasından eylem ve hareket gelecektir. STRATEJİ Hareketler

4 STRATEJ İ Strateji, “bir örgütte rekabet üstünlüğü sağlayacak temel yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik yaklaşımlar veya araçlar” “kurumun uzun-dönemli temel hedeflerinin belirlenmesi ve eylem biçimlerinin uyarlanması ile bu hedefleri gerçekleştirmek için gerekli kaynakların tahsis edilmesi” olarak tanımlanır.

5 STRATEJ İ K PLANLAMA  Stratejiyi oluşturma sürecine Stratejik Planlama denir.  Stratejilerin formüle edilmesi işlemidir. Do ğ al olarak çıktısı da stratejidir. Yani bir yön, bir yol, bir rotadır.  Stratejik planlama bir rota planlamasıdır.  Stratejik planlama ile stratejiler formüle edilirken, bu formülasyonların içinde yol çizen, yol gösteren bazı “temel tercihler” vardır.

6 STRATEJ İ Tasarlanan stratejiler Gerçekleşen stratejiler Gerçekleşmeyen stratejiler Serbest stratejiler Gelişen stratejiler

7 STRATEJ İ Gerçekleşen Str. = Gelişen Str.

8 STRATEJ İ  Stratejilerin belli ilkeler çerçevesinde üretilmeleri ve belirli özellikleri taşımaları gereklidir;  Vizyon ile uyumlu olmalıdır.  İ nisiyatif sahibi olmalıdır.  Olaylara tepki veren de ğ il, olayların akışını etkileyen, olayların önüne geçen, olayların önünde giden, öngörücü bir özellik taşımalıdır.  Gelece ğ in çevre koşulları tarafından do ğ rulanmalıdır.  Belli noktalarda ve belli alanlarda odaklanmayı, yo ğ unlaşmayı sa ğ lamalıdır.  Tanımlanmış olan zaman ufkuna uyumlu olmalıdır.  Strateji, seçici olmalıdır. Neyin tercih edilip edilmedi ğ ini açıkça ifade etmelidir.  Açıkça, kararlı, iyi tanımlanmış ve anlaşılır olmalıdır. Bu noktada bir belirsizlik olmamalıdır.  Di ğ er stratejilerle uyum ve bütünlük göstermelidir.  İ yi strateji, kritik durumlarda ve noktalarda en iyi olmalıdır.  Güvenli olmalıdır. Olası risklerle ilişkilendirilmiş olmalıdır.  Gerekti ğ inde süprizler kapsamlıdır. Etkileyebilece ğ i dış unsurları, örne ğ in rakipleri, beklenmeyen zamanlarda yakalayacak hıza, gizlili ğ e ve zekaya sahip olmalıdır.  Görev ve sorumluluk alanlarını kapsamalıdır.  İ ddialı olmalıdır. Taahhüt içermelidir.  Gerçekçi olmalı; ancak kapasiteyi zorlamalıdır.

9 STRATEJ İ ÇEŞ İ TLER İ  Kuruluşlarla ilgili iki ana tercihten, iki temel strateji kümesinden söz edebiliriz: 1. Kuruluşların, iş alanlarına konumlanması ile ilgili stratejiler…. KURUMSAL STRATEJ İ LER 2. Kuruluşların, yer aldıkları iş alanında, rakiplerine göre konumlanması ile ilgili stratejiler…..REKABET STRATEJ İ LER İ  Organizasyon içindeki her organın bu temel tercihler do ğ rultusunda ve bu tercihlerin yarattı ğ ı koşullar içinde çalışması gerekecektir. Kuruluş içi alanlar için oluşturulan bu tercihler “Fonksiyonel Stratejiler” olarak ifadelendirilmektedir.

10 STRATEJ İ ÇEŞ İ TLER İ 1.Hangi işlerde olalım? (Hangi işlerde kalalım, hangi işlerden çıkalım? Nasıl büyüyelim? Kaynakları işlere nasıl tahsis edelim?) KURUMSAL STRATEJİLER İŞ/REKABET STRATEJİLERİ 2.İçinde yer aldığımız iş alanlarında Nasıl rekabet edelim? FONKSİYONEL STRATEJİLER 3. Fonksiyonlarımızı nasıl yönlendirelim? MERKEZ İŞ ALANI 1 İŞ ALANI 2 İŞ ALANI 3 İmalat Satış Mali İşler

11 STRATEJ İ ÇEŞ İ TLER İ Yoğunlaşma Stratejileri Çeşitlendirme Stratejileri Entegrasyon Stratejileri KURUMSAL STRATEJİLER BÜYÜME STRATEJİLERİ SAVUNMA STRATEJİLERİ DENGE STRATEJİLERİ KARMA STRATEJİLERİ Toparlanma Stratejisi Küçülme Stratejisi Tasfiye Stratejisi Durgun Büyüme Hasat Stratejisi

12 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER A. Büyüme Stratejileri: En popüler olan ve en sık uygulanan strateji seçene ğ i büyüme stratejisidir. Büyüme stratejisi, pazara saldırma ve pazarın ürün ve dilimlerine hakim olmayı esas alır. Üç tip büyüme stratejisi vardır: 1. Yo ğ unlaşma Stratejisi: Yo ğ unlaşma stratejileri tek bir ürüne/hizmete yo ğ unlaşmak veya az sayıdaki yakın, ilgili ürünlere/hizmetlere odaklanmak olarak tanımlanabilir. Bunları dört başlık altında toplayabiliriz: Pazara nüfuz etme; Mevcut ürünler için mevcut pazarlardaki satışların genişletilmesi yaklaşımıdır. Pazar geliştirme; Temel ürün/hizmeti yeni pazarlara genişletmek yaklaşımıdır. Ürün geliştirme; Temel ürün/hizmeti de ğ iştirmek veya yakın ilintili yeni ürün/hizmetler ekleyerek mevcut pazarlarda satmak anlamını taşır. Konsolidasyon/Birleştirme; Benzer ürün/hizmeti üreten ve ürün-pazar zincirinde aynı aşamada işleyen bir veya daha fazla iş eklemek olara ifadelendirilebilir. Bu strateji “Yatay Entegrasyon” olarak da ifade edilmektedir.

13 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ BÜYÜME STRATEJ İ LER İ 2. Çeşitlendirme Stratejisi: Mevcut işten açıkça farklı alanlara, yeni ürün/hizmetlerle yeni pazarlara do ğ ru yönelmek, hareket etmek anlamını taşımaktadır. Üç tür çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir: Konsantrik Çeşitlendirme; Mevcut iş ile ilgili ancak açıkça farklılaştırılmış bir çeşitlendirme yapma yaklaşımıdır. Örne ğ in Coca Cola’nın portakal suyu alanına girmesi, ürünle ilgili bir konsantrik çeşitlendirmedir. Yatay Çeşitlendirme; Yeni ürünlerle ilgili yeni pazarlara yönelmek yaklaşımıdır. Buna örnek olarak diş fırçası üreten bir kuruluşun, diş macunu işine girmesini gösterebiliriz. Yı ğ ışımlı Çeşitlendirme; Mevcut işten tamamen farklı, ilgisiz, yeni alanlara do ğ ru yönelme yaklaşımıdır. Mevcut teknoloji, ürün ve pazarla ilintisi olmayan yeni ürün/hizmetlerin yeni pazar/müşteriler için geliştirilmesidir.

14 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ BÜYÜME STRATEJ İ LER İ 3. Entegrasyon Stratejileri: Bu strateji Dikey Entegrasyon olarak da adlandırılmaktadır. Bu strateji mevcut ürün/hizmetler için tedarikçi ya da müşteri olarak yer alan noktalara do ğ ru hareket etme yaklaşımıdır. İ ki tür entegrasyondan söz edilebilir: Geriye Do ğ ru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini geriye do ğ ru genişletmek, yani geriye do ğ ru büyümek anlamına gelir. Geriye Do ğ ru Entegrasyon, tedari ğ in kalitesini yükseltmek ve güvence altında tutma ve bulunabilirli ğ i, temini güvenceye alma konularında üstünlük sa ğ layabilir. İ leriye Do ğ ru Entegrasyon: Üretim/hizmet faaliyetlerini ilerdeki ürün ya da faaliyetlere do ğ ru genişletmek, ileriye do ğ ru büyümek anlamına gelir. İ leriye do ğ ru Entegrasyon, bir taraftan nihai müşteriye yaklaşmak ve nihai ürünün kalitesini güvence altına almak, öte yandan da ek kar potansiyeli gerçekleştirmek konularında üstünlük sa ğ layacaktır.

15 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ BÜYÜME STRATEJ İ LER İ PAZAR SEÇENEKLERİ HİZMET/ÜRÜN SEÇENEKLERİ Mevcut ÜRÜN/HİZMET İlintili İyileştirilmiş ÜRÜN/HİZMET Yeni ÜRÜN/HİZME T Yeni PAZAR (7) Pazar Geliştirme (8) Konsantrik Çeşitlendirme (9) Tam Çeşitlendirme, Yığışımlı İlintili, Genişletilmiş PAZAR (4) Pazar Genişletme (5) Pazar dilimleme, Emek/Ürün-Hizmet Farklaştırma (6) Yatay Çeşitlendirme Mevcut PAZAR (1) Pazara Nüfuz(2) Ürün/Hizmet Genişletme (3) Ürün/Hizmet Geliştirme

16 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ SAVUNMA STRATEJ İ S İ B. Savunma Stratejisi: Bir kuruluş, işlerini ve operasyonlarını daraltmak ihtiyacında veya iste ğ inde oldu ğ u zaman savunma stratejilerini kullanacaktır. Hayatta kalma, varlı ğ ını sürdürme, savunma stratejilerinin başlıca amacıdır. Üç farklı yolu bulunmaktadır;  Toparlanma; Olumsuz gidiş e ğ ilimini geri çevirmek ve organizasyonu yeniden karlılık yoluna oturtmak için tasarlanır. Fazlalıklar atılarak veya operasyonlar küçültülerek işletme maliyetleri düşürülür ve organizasyon daha etkin işletilir.  Küçülme; İ ş‘in tamamının veya bir kısmının elde çıkarılması durumudur. Pazardaki konumunu koruyamamak, karlılıktaki sürekli düşüş, büyüyemem gibi durumlarda varlı ğ ını sürdürmek için uygulanır.  Tasfiye; Bir İ ş’e son verilmesidir. Tüm şirket satılmış ve işten çıkılmış ya da iş kapatılmıştır.

17 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ DENGE STRATEJ İ S İ C. Denge Stratejisi: Denge stratejileri, mevcut stratejinin sürdürülmesi ya da performansta kademeli bir iyileştirme anlayışını esas alırlar. Denge stratejilerini de iki başlık altında kümelemek mümkündür:  Durgun Büyüme Stratejisi: Sürdürülebilir büyüme stratejisidir. Sabit ancak çevreden daha yavaş bir oranda büyümedir.  Hasat Stratejisi: Firmanın amacının şirket ve hissedarlar için nakit üretmek oldu ğ u durumda kullanılır. Maliyetleri düşürmek ve nakit akışlarını iyileştirmek amacıyla yatırımların azaltılması kararı olarak düşünülebilir. Bu stratejiyi uygulama nedenleri şöyle sıralanabilir: Kuruluş iyi çalışmakta ve iyi sonuçlar almaktadır. Kuruluş risk alma iste ğ inde olmayabilir. Kuruluş durumundan hoşnuttur. Kuruluş, çevresinde, iş alanlarında olup biten yeniliklerin ve gelişmelerin farkında de ğ ildir.

18 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER/ KARMA STRATEJ İ D. Karma Stratejiler: Karma Strateji, bir kuruluşun iki veya daha fazla strateji seçene ğ ini eş zamanlı olarak kullanması durumunu ifade eder. Bir firmanın farklı iş alanlarında yer alması, farklı müşteri ve rakiplere yüzyüze bulunması ya da de ğ işik ürünlerinin, ürün yaşam çevriminin farklı aşamalarında bulunması durumlarında, karma stratejilerin uygulanması gerekebilir.

19 1.KURUMSAL STRATEJ İ LER Tüm stratejiler arasından kurumun stratejilerini belirlerken en temelde iki bileşen belirleyici bir rol üstlenir:  Pazarın büyümesi (iş fırsatlarına göre konumlanma…)  Rekabetçi konum (rakiplere göre konumlanma…) 2 Karma Strateji 4 Büyüme Stratejisi Savunma Stratejisi 1 Denge Stratejisi 3 Yüksek Düşük Güçlü Zayıf PAZARIN BÜYÜMESİ REKABETÇİ KONUM

20 2.REKABET STRATEJ İ LER İ  Rekabet Stratejileri, bir kuruluşun içinde yer aldı ğ ı iş alanında nasıl rekabet edece ğ ini tanımlar. Bir kuruluşun rakiplerine göre endüstrideki konumunu belirlemekle ilgilidir.  Bu stratejiler, benzer fırsatlara yönelmiş olan kuruluşların, birbirlerine üstünlük sa ğ lamak için izleyece ğ i yolları göstermektedirler. FARKLILAŞMAMALİYET DÜŞÜRME ODAKLANMA Müşteri tarafından algılanan benzersizlik Düşük maliyet konumu Endüstri genelinde Endüstrinin özel bir pazar diliminde STRATEJİK AVANTAJ

21 2.REKABET STRATEJ İ LER İ Rekabet etme ile ilgili bu stratejileri kısaca şöyle açıklayabiliriz: 1. Maliyet Liderli ğ i: Faaliyetleri, ürünleri ve hizmetleri, müşteri tarafından kabul edilebilecek özelliklerle ve rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek. 2. Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, müşterilerin özel ihtiyaçlarına uygun ve müşterilerin farklı algılayaca ğ ı özelliklerle üretmek. 3. Düşük Maliyetle Odaklanma: Dar ve özel rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle gerçekleştirmek. 4. Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, müşterilerin kendileri için önemli olan açılardan, farklı olarak algılayacakları özelliklerle üretmek. 5. Düşük Maliyetle Farklılaşma: Ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri özelliklerle üretmek. 6. Düşük Maliyetle Farklılaşarak Odaklanma: Dar ve özel bir rekabet diliminin ihtiyaçlarına cevap veren ürün ve hizmetleri, rakiplere göre daha düşük maliyetle ve müşterilerin farklı olarak algılayacakları ve kabul edebilecekleri özelliklerle üretmek.

22 2.REKABET STRATEJ İ LER İ 152 364 Geniş Alan Dar Alan Düşük Maliyet Konumu Benzersiz ürün/hizmet

23 Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, “bir organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için etkili stratejiler geliştirmesini, bunların planlanmasını, uygulanmasını ve kontrolünü” ifade eder.

24 Stratejik Yönetim Süreci Şekil 1.Stratejik yönetim süreci.

25 Kurum Strateji  Bir kurumun organizasyon kaynaklarının, kurum hedeflerini karşılayacak şekilde kullanılmasını sa ğ layacak biçimde geliştirilmesi ve da ğ ıtımının sa ğ lanmasıdır.  Kurum kaynaklarının kullanılmasını sa ğ layacak stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmaya konulması ve sonuçlarının denetlenmesi ise stratejik yönetimin bir parçasıdır.

26 Stratejik Yönetim  Temel amaç, kurumun bugün ileride olması gerekti ğ i düşünülen yere do ğ ru yola çıkmasıdır.  Bir organizasyonun ne yaptı ğ ını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istedi ğ i hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekni ğ idir.

27 Stratejik Yönetim  Stratejik yönetim, kurumun müşterileri ve di ğ er paydaşlarının beklentilerini karşılayacak kuruma genel olarak bir de ğ er üretmedir.  Yo ğ un bir rekabetle yüzyüze bulunan şirketlerin rakipleri ile yarışabilmeleri için ne yapmaları, ne tür stratejiler izlemeleri gerekti ğ ini inceleyen bir araştırma alanıdır.

28 St Faydaları;  Çalışanların stratejik düşünme yeteneklerini ortaya çıkarır. Stratejik analiz yapabilme becerileri artar.  Kurumun rekabet üstünlü ğ ünü sa ğ layabilmesini mümkün kılacak yolların belirlenmesine ve sürekli sorgulanmasına yol açar.  Sektör ve pazar hareketlerinin yakından izlenmesini ve kurumu yakından etkileyen unsurların anlaşılmasını sa ğ lar.  Alternatif eylemlerin sonuçlarının de ğ erlendirilmesini ve en iyi olanın daha kolay belirlenmesini mümkün kılar.  Kurumun belirlemiş oldu ğ u stratejilerin uygulanmasını ve de ğ erlendirilmesini ve kurum içinde hayata geçirilmesini kolaylaştırır. Sahiplenme duygusunu artırır. Stratejik Yönetim

29 St Faydaları;  Şirketin içinde bulundu ğ u sektörden ve yılların verdi ğ i tecrübelerden elde etti ğ i entelektüel birikimi ortaya çıkarır.  Yöneticilerin yönetebilme yeteneklerini artırır ve onlara güç verir.  Risklerin belirlenmesi ve önlenmesi için gerekli bilgilerin oluşturulmasını sa ğ lar ve sonuç odaklı iş planlarının yapılmasını kolaylaştırır.  Şirketin çalışanlarının, tedarikçilerinin, müşterilerinin, ortaklarının ve di ğ er paydaşlarının kültürel yapısı, de ğ erleri, sosyal sorumlulukları, yönetim pratikleri karşısındaki tavırları vb. gibi birçok konuda durumlarını gözler önüne serer. Stratejik Yönetim

30 Stratejik Yönetim Süreci Şekil 1.Stratejik yönetim süreci.

31  Stratejik yönetimi hayata geçirmenin en önemli araçlarından birisi de stratejik planlamadır.  Bir organizasyonda amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler oluşturulurken ilk aşamada bu stratejilerin bir planlaması yapılır, daha sonra bu planlanan stratejiler uygulanır ve son aşamada ise uygulama sonuçları gözden geçirilir ve denetlenir. Stratejik Yönetim Süreci

32 Stratejik Planlama Süreci Şekil 2. Stratejik planlama süreç haritası. Planlama öncesi çalışmalar Misyon Vizyon Temel değerler ve politikalar Veri Toplama Durum Analizi SWOT Analizi Stratejik Hedefler Fonksiyonel Hedefler Performans Ölçütleri Stratejik Plan Bütçe UygulamaEylem PlanlarıDeğerlendirme

33 1.Planlama öncesi çalışmalar a. Kurumun stratejik planlama yapmaya hazırlanması: Yöneticiler planlamaya ihtiyaç oldu ğ una inanmalı ve gerekli ilgi ve alakayı göstermeye hazır olmalıdır. Bu kapsamda şu çalışmalar yapılmalıdır:  Kurum çalışanlarının stratejik düşünme yeteneklerinin artırılmasına yönelik e ğ itimlerin alınması,  Planlamayı gerektiren sebepleri ortaya konulması,  Planlamada görev alacak personelin belirlenmesi,  Organizasyonun tarihçesinin ve profilinin ortaya çıkartılması,  Stratejik planlama için gerekli bilgilerin ortaya çıkartılması,  Planlamanın nasıl yapılaca ğ ını gösteren bir planın hazırlanması, b. Planlama çalışmalarının başlatılması

34 2. Misyon, Vizyon, Temel De ğ erler ve Politikalar  Misyon: bir kuruluşun temel var oluş nedenidir. Bir kuruluşu benzer kuruluşlardan ayıran ve farklı kılan uzun dönemli amaçlar olarak algılanabilir. “Müşterilerimizi, çalışanlarımızı, tedarikçilerimizi ve çevreyi ortak kabul eden bir anlayışla ülkemizin gelişmesine katkıda bulunmak”  Misyon belirlendikten sonra, bu misyonun nasıl gerçekleştirilece ğ ini gösteren vizyonun ortaya konulması gerekir.

35 2. Misyon, Vizyon, Temel De ğ erler ve Politikalar  Vizyon: bir organizasyonun misyonuna ulaşmak için nasıl bir yön çizmesi gerekti ğ ini belirler. Vizyon, organizasyonun ileride nerede olmak istedi ğ ini göstermektedir. “Mükemmellik yolunda, toplam kalite yönetimi felsefesini bir yaşam biçimi haline getirerek, sektörün önder kuruluşu olmak”  Misyon bir kurumda “neden?” sorusunun cevabını verirken, vizyon “ne?” sorusunu cevaplar.

36  Misyon ve vizyon belirlendikten sonra, çalışanların bunları hayata geçirmek için uymaları gereken ilkeler belirlenmelidir.  Temel de ğ erler, bir organizasyonda bulunan herkesin paylaştı ğ ı ortak prensiplerdir. “ İ nsana önem vermek, tüm insanları makam ve mevki ayırımı yapmaksızın sevmek.” “Yenilikçi olmak ve yapılan işlerde sürekli mükemmelli ğ i yakalamaya çalışmak.” 2. Misyon, Vizyon, Temel De ğ erler ve Politikalar

37  Stratejik planın önemli çıktılarından birisi de kurumun günlük politikalarını belirlemektir.  Politikalar, yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden ilkeler dizisidir. “Hastalı ğ ı doktor tarafından onaylanmış birisinin çalışmasına kesinlikle izin vermemek.” “Çalışanların ücretlerini hiçbir şart altında geciktirmemek.” 2. Misyon, Vizyon, Temel De ğ erler ve Politikalar

38 3. Mevcut Durum Analizi  Kurum içi durumun analiz edilmesi ve değerlendirmesi ile kurum dışındaki durumun analiz ve değerlendirilmesi olmak üzere iki türlü gerçekleştirilmektedir.  İç durum analizlerinin temel amacı, kurumun sahip olduğu güçlü ve zayıf yönleri ortaya çıkarmaktır.  Dış durum analizinin temel amacı ise kurumun önünde bulunan tehditler ile sahip olduğu fırsatların belirlenmesini sağlamaktır.  Bu amaçla kullanılan en temel yöntem SWOT Analizi’dir.

39 Kuvvetli Yönler En iyi oldu ğ unuz şey (süreç/ürün/himzet) nedir? Di ğ erlerinden daha iyi bu işi nasıl yapıyoruz? Kaynaklarımız nelerdir? Müşteriler ile ilişkilerimiz nasıldır? Kurumun sosyal hizmetleri beklenen faydayı sa ğ lamakta mıdır? Personel devir oranı nasıldır? İ yi e ğ itilmiş insan gücü vardır. Yeni teknoloji en iyi şekilde kullanılmaktadır. Kurumun öz gelirleri yeterlidir. Müşteriler kurum yöneticileri ile her zaman rahatlıkla görüşebilmekte ve dertlerini anlatabilmektedir. Kurumda çalışmak isteyenlerin sayısı her geçen gün artmaktadır. Zayıf Yönler Mali sistemde problemler var mıdır? Üretilen ürün ve hizmetlerde şikayetler en çok nereden gelmektedir? Orta düzey yöneticiler hizmet kalitesini yükseltmek için gerekli katkıyı sa ğ lıyor mu? Ürün/Hizmet çeşitlenmesi yapılıyor mu? Kurum yeni kaynak oluşturmada başarılı mıdır? Satılan ürünler çok kısa zamanda bozulmaktadır. Rakipler sürekli problemli ürünleri gündeme getirmekte ve antipolitikalar üretmektedir. Kurum son üç yılda hiç yeni ürün/hizmet üretmemiş, sadece mevcut sistemi korumayı ye ğ lemişlerdir. 3. Mevcut Durum Analizi

40 Fırsatlar Müşteriler ile ortak ürün/hizmet de ğ erlendirme programları yapılıyor mu? Çevrede bulunan üniversitelerden ve ARGE kuruluşlarından faydalanılıyor mu? Rakipler ile ilişkiler nasıl? Yurt dışındaki kurumlar ile ilişkiler nasıl? Yeni teknolojik gelişmelere ulaşılıyor mu? Müşterileri, kurum temsilcileri gibi görmenin yolları araştırılabilir. Çevrede bulunan üniversite ve fakültelerde ARGE faaliyetleri başlatılabilir. Daha gelişmiş rakiplerden veya yurtdışı kuruluşlardan ürün/hizmet çeşidini artırmak konusunda yardım alınabilir. Ortaklıklar kurmanın yollarına bakılabilir. Tehditler Yeni yatırımları karşılayacak kaynaklar yeterli mi? Rakiplerin gelişimi nasıl? Çevrede kurumun imajını sarsacak neler olabilir? Ortakların kurumun mali kaynaklarını kısıtlaması nasıl söz konusu olabilir? Üretilen ürün ve hizmetleri gerçekleştiren çalışanların ehliyetleri nelerdir? Rakipler sürekli yeni yatırımlar yapmaktadır. Müşteriler kurumun çalışmalarını yakından takip etmekte ve duyduklarına çok çabuk inanmaktadırlar. Yönetim kurulu, yatırımların yapılması için gerekli kaynakları kısıtlamaktadır. Yönetim kurulu üyeleri yöneticilerin işine çok müdahale etmektedir. Çalışanlar, yöneticilerin yakınlarından seçilmektedir. 3. Mevcut Durum Analizi

41 Stratejik Formülasyonu Amacı; kurumun mevcut durum analizi sonuçlarına dayanarak,  kurumun stratejik amaçlarını belirlemek ve stratejik alternatifleri oluşturmak,  onları değerlendirerek kurum stratejilerini belirlemek ve  bu stratejileri uygulayabilmek için planlar yapmaktır. 4. Strateji Formülasyonu

42 Stratejik Formülasyonu  Kurum stratejileri; kurumun zayıf yönlerini kuvvetli yönleri ile kapatmak ve mümkün olan fırsatları kullanarak tehditleri gidermek üzere belirlenirler.  Stratejilerin belirlenmesi sırasında kurumun stratejileri uygulayabilme kabiliyeti ve stratejilerin do ğ rulu ğ u arasındaki ilişkinin düşünülmesi gerekmektedir. 4. Strateji Formülasyonu

43 Bazı kuruluşların uygulayabilecekleri örnek stratejiler şu şekilde verilebilir:  Şirketin kalite hedeflerini ve kalite politikasını saptamak ve çalışan herkesin bunlara uymasını sağlamak.  Şirketin ürünlerinde/hizmetlerinde çeşitlemeye girmek ve aynı yatırım ile birden fazla ürün veya hizmet üretmenin yollarını araştırmak.  Şirketin 5 yıl içinde bütün makine parkurunu yenilemek ve tam otomasyona geçmek.  İnternet destekli eğitime geçmek.  2013 yılına kadar ARGE birimini kurmak ve endüstri/üniversite destekli laboratuar açmak.  Sektörde şirketin imajını güçlendirmek. 4. Strateji Formülasyonu

44  Fonksiyonel hedeflerin belirlenmesi: Fonksiyonel hedefler, genellikle rakamlarla ifade edilebilen hedefler olup stratejik hedeflerin detaylandırılmış şekilleridir.  Performans ölçütlerinin belirlenmesi, Stratejilere ve fonksiyonel hedeflere ne oranda ulaşıldı ğ ını gösteren ölçütleridir. Performans ölçütleri belirlendikten sonra, bu ölçütlerin de ğ erlendirilebilmesi için ilgili yöntem ve metotların da belirlenmesi gerekir. 4. Strateji Formülasyonu

45 Durum analizi ve strateji formülasyonu, kurumun amaçlarını ve stratejilerini belirlemekle beraber, bu amaçların karşılanmasını ve gerçekleştirilmesini garanti etmez. 3. Dolayısıyla belirlenen stratejilerin ve planların uygulanması ve kontrol edilmesi gerekir. Bu kapsamda;  Eylem planları  Bireysel hedefler oluşturulur. 4. Stratejik kontrolde ise, stratejilerin uygulamaları yakından izlenerek sonuçların karar vermede kullanılması kontrol edilir. 5. Stratejik Planın Uygulanması ve Kontrolü

46 Stratejik Yönetim & Strateji Modelleme  Bir organizasyonda stratejinin anlamı herkes için farklıdır. Stratejinin modellenmesiyle organizasyonda strateji hakkında ortak bir dil sa ğ lanmış olacaktır.  Stratejinin modellenmesi amacıyla yapılmış çalışmalar içinde en yaygın uygulamalardan birisi, strateji mantı ğ ını görsel olarak ifade eden Strateji Haritalarıdır.

47  Strateji Haritalarının temeli Dengeli Ölçüm Kartı (Balanced Scorecard) dır.  Robert S.Kaplan ve David P.Norton tarafından geliştirilen Dengeli Ölçüm Kartı (DSK), bir performans yönetim aracıdır.  DSK, bir şirketin küçük ölçekli operasyonel faaliyetlerinin, şirketin vizyon ve stratejileri yoluyla ortaya konan büyük- ölçekli amaçları ile uyumlu olup olmadı ğ ını ölçer.  DSK, kurumların performans ölçütlerini seçerken bir denge sa ğ lanmasına yardımcı olur. Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı

48  Kurum performansının sadece finansal çıktılarla ölçülmemesi gerekti ğ ini, bu çıktıları etkileyecek di ğ er unsurların da dikkate alınması gerekti ğ i ifade edilir.  Kurum performans ölçütlerini belirlerken finansal bakış açısının yanı sıra “Müşteri, “ İ çsel İ şletme Süreçleri” ve “Ö ğ renme ve Büyüme” bakış açıları da göz önünde bulundurulur.  DSK yoluyla belirlenmiş olan kurum stratejileri amaçlar olarak adlandırılan daha küçük ö ğ elere ayrıştırılmış olur. Strateji Haritaları & Dengeli Ölçüm Kartı

49 Dengeli Ölçüm Kartı Finansal Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? İ çsel İ şletme Süreçleri Müşterilerimizi memnun edebilmek için hangi işlemlerde mükemmelli ğ e ulaşmamız gerekir? Ö ğ renme&Büyüme Vizyonumuza ulaşmak için de ğ işim ve gelişim yeteneklerimizi ne şekilde korumalıyız? Müşteriler Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? Vizyon & Strateji Dengeli Ölçüm Kartı Sisteminin Temel Yapısı

50 SONUÇLARUYGULAMA Finansal perspektif Müşteri Perspektifi İ ç perspektif Ö ğ renme ve büyüme perspektifi Kuruluşun başarmayı umdu ğ u şeyler Stratejiyi harekete geçirir, kuruluş stratejiyi nasıl uygulayacak Dengeli Ölçüm Kartı

51 Strateji Haritası Örne ğ i Örneğin bir kurum stratejilerinin şu öğelere ayrıştırıldığını düşünelim:  Müşteri perspektifinden; memnuniyeti arttır, bekleme zamanını azalt, güvenilirliği arttır, içeriği arttır gibi amaçlar olabilir.  Finansal perspektiften; maliyetleri azalt, vergi tabanını büyüt vb. olabilir.  İçsel İşletme Süreçleri perspektifinden; çevrim zamanını geliştir, üretim adımlarının azaltılması vb. olabilir.  Öğrenme ve Büyüne perspektifinden; yeteneklerin geliştirilmesi ve ağ kapasitesinin arttırılması vb. olabilir. Strateji Haritası oluşturulurken de neden-sonuç bağlantıları kullanarak, strateji öğeleri (amaçlar) uygun ölçüm kartı bakış açılarına yerleştirilirler ve birbirlerine bağlanırlar.

52 Strateji Haritası Örne ğ i Müşteriler İ çeri ğ i arttır Güvenli ğ i arttır Tatmini arttır Bekleme Zamanını Azalt Bütçe Maliyetleri azalt Vergi Tabanını Büyüt Ö ğ renme ve Büyüme Yeteneklerin geliştirilmesi A ğ kapasitesinin arttırılması İ çsel İ şletme Süreci Çevrim zamanını geliştir Üretim adımlarının azaltılması

53 Müşteri Değer Teklifi FiyatKaliteBulunabilirlikSeçeneklerİşlevsellikHizmet Marka Ortaklık Ürün/Hizmet Özellikleriİlişkiİmaj Müşteri Perspektif Uzun Vadeli Hissedar Değeri Üretkenlik Stratejisi Büyüme Stratejisi Maliyet Yapısını iyileştirme Varlık Kullanımını Arttırmak Gelir Fırsatlarını Çoğaltmak Müşteri Değerini Zenginleştirmek Finansal Perspektif Operasyon Yönetimi Süreçleri Ürün/hizmet üreten/sunan süreçler Müşteri Yönetimi Süreçleri Müşteri değerini arttıran süreçler Yenilik Süreçleri Yeni ürün ve hizmetler üreten süreçler Düzenleyici ve Sosyal Süreçler Topluluğu ve çevreyi kalkındıran süreçler İç Perspektif İnsan Sermayesi Beceri Eğitim bilgi Bilgi Sermayesi Sistemler Veritabanları Ağlar Örgütsel Sermaye Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip Çalışması + + Öğrenme ve Büyüme Perspektifi

54 İ lgili Kaynaklar 1. WEIHRICH H., KOONTZ H., MANAGEMENT: A Global Perspective, McGraw-Hill International Editions, Management and Organization Series, ABD, 1993. 2. ÖZTEMEL E., “ İ şletmelerde stratejik planlama”, Bo ğ aziçi yöneticiler vakfı, İ stanbul, Mayıs 2004. 3. Teknobülten 10, 2 Ekim 2006. 4. KAPLAN R.S., NORTON D.P., Strateji Haritaları: Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, Alfa Yayınları, İ stanbul, 2006. 5. WHITTLE R., MYRICK C., Enterprise Business Architecture: The Formal Link between Strategy and Results, Auerbach Publications, Florida, 2005. 6. ERKUT H., Yönetim’in Kanatları, Stratejik Yönetimin Temelleri, Yalın Yayıncılık, İ stanbul 2009.

55 İ lgili Siteler 7. Türkçe ve İ ngilizce kaynakların sunuldu ğ u bazı web sitelerine aşa ğ ıdaki ba ğ lantılardan ulaşabilirsiniz: http://www.quickmba.com/strategy/ http://www.managementhelp.org/fp_progs/sp_mod/str_plan.htm http://www.sayistay.gov.tr/yayin/elek/ekutupana1.asp?konuid=75 http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/anasayfa- strateji.htm http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_list.php?id=20 http://www.danismend.com/konular/stratejiyon/fihrist.htm

56 Başarı dileklerimle….