İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Prof.Dr. Canan ÇETİN E-posta: Dr. Esra Dinç ÖZCAN E-posta:

İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi
Bölüm 4 İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi

İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi
İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçiminin Önemi İnsan Kaynakları Tedarik Kaynakları İç Kaynaklar Dış Kaynaklar İnsan Kaynakları Seçim Süreci İnsan Kaynağı Açığının Belirlenmesi ve Aday Havuzu Oluşturma Testler Testlerin Değerlendirlmesi Eleme Mülakatları (İş Görüşmesi) Aday Hakkında Bilgi Toplama (Referanslar) Sağlık Muayenesi İş Teklifinin Yapılması İşe Yerleştirme

1. İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçiminin Önemi
İşletmeyi var eden girdiler doğa, sermaye, müteşebbis (girişimci) ve emek (işgücü) olarak dört gruba ayrılmıştır. Bu faktörlerin önem sırasına bakıldığında 1950’li yıllara kadar insan bu sıralamada pek ön sıralarda yer alamamıştır. Ancak 1950’li yıllardan sonra gerek kendisine verilen işi rasyonel şekilde yapacak işgörenin gerekse işletmenin farklı kademelerinde yer alarak yönetim fonksiyonunu üstlenen çalışanların önemi fark edilmeye başlanmıştır.

Bilindiği gibi insan kaynakları yönetimi örgütün tüm birimlerine eleman seçimi yapmaktadır. Bu açıdan bakıldığında; bu süreçte yapılacak bir hata örgütte tüm departmanların işleyişinde aksaklıklara neden olabilecektir.

İnsan kaynakları tedariki, yeni açılan veya boşalan pozisyonlara uygun adayları bulmak için gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Çalışan seçme sürecinin amacı ise; iş ve kişi uyumunun sağlanmasıdır. Başka bir ifadeyle işin nitelik ve gereklerine uygun bilgi, beceri, tutum ve davranıştaki işgörenin seçilme sürecidir. Örgütler için insan kaynakları seçimi çok kritik bir fonsiyondur. Çünkü iş ve kişi arasında temelde bir uyum sağlanamazsa insan kaynakları yönetiminin diğer bütün fonksiyonlarına yapılan yatırımlarından uygun bir geri dönüş elde edilmesi imkansız olmaktadır.

Bu noktada öne çıkan bir kavram İş İlgililiği (Job Relatedness) dir. İş ilgililiği tüm istihdam kararlarının bir pozisyonun gerekliliklerine dayalı olmasını yani işe alım, değerlendirme, terfi ve ödüllendirmede kullanılan kriterlerin doğrudan yapılan işle ilgili olmasını gerektirmektedir. Örneğin; tüm ofis müdürlerinin bayan olmasını gerektiren bir politika iş ilgililiğini ihlal eder. Çünkü cinsiyet işle ilgili değildir. Öte yandan, genç kızlar için tasarlanmış giysilere modellik etmeleri için sadece genç bayanları işe almak işle ilgili bir uygulamadır ve bu nedenle sağlıklı insan kaynakları yönetiminin göstergesidir.

İş ilgiliği ilkesinin en önemli unsuru kişi-iş uyumudur: Kişi-iş uyumu doğru kişiye doğru işi vermektir. Yöneticilerden çalışanların becerilerini, ilgi alanlarını ve mizaçlarını işlerinin gereklilikleri ile eşleştirmeleri beklenir. İnsanlar ve işler iyi eşleştiğinde, örgütte yüksek performans, çalışan memnuniyeti, yüksek performanslı çalışanların elde tutulması ve düşük devamsızlık, vb. faydalar sağlanır.

Başarılı bir işe alım süreci örgütün amaçlarına ve örgütün değerlerine olumlu katkı sağlayacak gerekli beceri, uzmanlık ve niteliklere sahip kişilerin bulunmasına bağlıdır. İşe alım sürecinde temelde işle ilgili yeterlilikler bulunmaktadır. Bu yeterlilikler ise örgütün etkinliğine katkı sağlamalı ve geliştirilmeye açık olmalıdır.

2. İnsan Kaynakları Tedarik Kaynakları
İşletmenin ihtiyaç duyduğu çalışanların tedarikinde çeşitli kaynaklara başvurulabilmektedir. Bunlar: iç kaynaklar ve dış kaynaklar olmak üzere iki grup altında toplanabilir. Bu kaynakların kullanımı işletmenin insan kaynakları politikasına, yöneticinin özelliklerine, yönetim tarzına ve kurduğu ilişki sistemine göre değişiklik gösterebilmektedir. Bazı işletmeler bu iki kaynaktan da yararlanma yoluna gidebilmektedirler. Her iki yöntemin de kendi içerisinde avantaj ve dezavantajları sözkonusudur.

2.1. İç Kaynaklar Boş pozisyonların doldurulmasında işletme içi kaynaklardan yararlanmanın avantajları; adayların kolayca bulunması ve işletme içinde kariyer fırsatları olduğunun diğer çalışanlara gösterilmesi olarak belirtilebilir. Ayrıca iç kaynaklardan eleman tedarikinde çalışanlar örgütsel süreçler ve yapılacak işten beklenenler konusunda daha fazla bilgi sahibi olduklarından öğrenme süreci, yeni işe başlayacak kişilere nazaran oldukça kısadır ve bu kişilerin kısa dönemde işten ayrılma ihtimali de oldukça azdır8. Buna karşın pozisyona uygun kişilerin bulunamayabilmesi ve de örgüte “taze kan” sağlanamaması bu yöntemin dezavantajları olarak belirtilebilir.

2.1. İç Kaynaklar İç kaynaklardan başvuru toplamada kullanılan başlıca yöntemler; örgütsel veritabanları, örgüt içi iş ilanları ve terfi ve transferler olarak belirtilebilir. Bu yöntemler şu şekilde açıklanabilir:

2.1. İç Kaynaklar Örgütsel Veritabanları
İnsan kaynakları bilgi sistemlerinin kullanımının artması insan kaynakları çalışanlarına bir pozisyon boşaldığında bu pozisyonun gerektirdiği nitelikleri mevcut personel arasından araştırmak imkânı sağlamaktadır. Örgütün insan kaynakları bilgi sistemleri veritabanında, mevcut personelin mesleki alanları, eğitim bilgileri, kariyer ilgileri, önceki iş deneyimleri gibi konularla ilgili tüm bilgiler yer almaktadır. Bir pozisyon açığı oluştuğunda işin gerekleri sisteme girilmekte ve bilgilerle mevcut çalışanların bilgileri karşılaştırılarak en uygun adaylar belirlenebilmektedir.

2.1. İç Kaynaklar Örgüt İçi İş İlanları
Örgütte bir pozisyon açığı oluştuğu durumda, bu pozisyonun gerektirdiği nitelik ve gerekler duyuru panolarında ya da örgütün intratranet sisteminde ilan edilerek ilgilenenlerin başvuru yapması sağlanabilmektedir. Örgüt içi iş ilanları olmadan çalışanların örgüt içindeki iş fırsatlarından haberdar olması çok zordur.

2.1. İç Kaynaklar Terfiler ve Transferler
Birçok örgüt boş pozisyonların doldurulmasında terfi ve transferlerden yararlanmaktadır. Bir görevde başarılı olan bir personelin terfi ya da transfer yoluyla başka bir göreve gelmesi bu kişiler için olumlu olarak değerlendirilmektedir. Ancak işinde başarılı bir çalışan her görevde başarılı olamayabilmektedir. Çünkü farklı görevler farklı nitelikler gerektirmektedir. Örnek olarak; bir kişinin işinde yüksek bir performans göstermesi bu kişinin başarılı bir yönetici olacağı anlamına gelmemektedir. Bu nedenle terfi ve transferlerde boş pozisyonun gerektirdiği nitelik ve gereklerle bu göreve getirilmesi planlanan kişinin nitelik ve gerekleri arasındaki uyumun dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi gerekmektedir.

2.2. Dış Kaynaklar Boş pozisyonların doldurulmasında başvurulan kaynaklardan biri de işletme dışı kaynaklardır. İşletmeler her istediği durumda iç kaynaklardan çalışan temin edemeyebilmektedir. Bu durumda dış kaynaklardan eleman temin etme yoluna gidilebilir. Personel seçiminde dış kaynaklardan yararlanmanın en önemli avantajı; örgüte yeni perspektiflere ve çeşitli iş deneyimlerine sahip kişilerin gelmesidir. En önemli dezavantajı ise pahalı bir yöntem olması olarak belirtilebilir.

2.2. Dış Kaynaklar İş Duyuruları (İlanlar)
İşletmelerde boş pozisyonları doldurmak için gazeteler, dergiler, televizyonlar gibi çeşitli kitle iletişim araçlarından yararlanarak iş ilanları yayınlamak oldukça yaygın kullanılan uygulamalardan biridir. Burada önemli olan nokta hangi kitle iletişim aracı kulanılırsa kullanılsın işletme ve yapılacak işle ilgili yeterli bilginin verilmesidir. İş ilanlarında; işin adı ve sorumlulukları, başlangıçtaki maaş aralığı, işyerinin lokasyonu, son başvuru tarihi, başvuru şekli gibi iş ve başvuru süreci ile ilgili bilgilerin yanında, iş deneyimi, adaylarda bulunması gereken nitelikler gibi bilgilerin yer aldığı aday nitelikleri ve de örgütün temel işi ve politikası gibi bilgilerden oluşan işletme bilgileri yer almalıdır.

2.2. Dış Kaynaklar Doğrudan Başvuru
Bu tür başvurular iş arayışında bulunan kişilerin mektup, telefon, ya da doğrudan bireysel olarak bir kuruluşa çalışmak üzere başvuru yapmaları olarak ifade edilebilir. Beklenmeyen başvurular olarak da ifade edilebilecek bu tür başvurular ekonomik koşullara, firmanın imajına, iş arayışında bulunan kişilerin ilgi duyduğu iş tiplerinin o örgütte bulunduğuna dair algısına bağlı bulunmaktadır.

2.2. Dış Kaynaklar Çalışan Tavsiyeleri
Örgütte çalışanların tavsiyeleri çalışan tedarikinde sıkça kullanılan yöntemlerden biridir. Bu yöntemin en önemli avantajı işle ilgili tecrübesi bulunan kişilerin bulunabilmesidir. Bazı işletmeler ise tavsiyeyi teşvik etmek amacıyla çalışan tavsiyesi ile işe alınan her kişi için tavsiyede bulunan çalışanına ödül vermektedir.

2.2. Dış Kaynaklar İş Kurumu
Devlet tarafından kurulan ve yönetilen iş kurumları iş arayan kişilerle çeşitli nitelik ve nicelikte işgören arayan işletmeleri bir araya getiren aracı kuruluşlardır. Bu kurumlar genellikle mavi yakalıların işe yerleştirilmesini amaçlamaktadır. İlgili yasada bu kurumun amacı şöyle tanımlanmaktadır. “Bu kanun ile istihdamın korunmasına, geliştirilmesine, yaygınlaştırılmasına ve işsizliğin önlenmesi faaliyetlerine yardımcı olmak ve işsizlik sigortası hizmetlerini yürütmek üzere Türkiye İş Kurumu kurulmuştur.”

2.2. Dış Kaynaklar Özel İstihdam Büroları
Bu işletmeler iş arayanlarla iş açığı olan firmaları buluşturarak hizmet vermektedirler. Bu işletmeler aday toplama ve seçme işlemlerini bizzat yürütmekte ve bu hizmet karşılığında da komisyon almaktadırlar. Bu firmalardan yararlanma; belirtilen özellikteki adaylara ulaşabilme, firmanın veritabanına erişim sağlayabilme, zaman ve emek tasarrufu sağlama konusunda avantaj sağlamaktadır.

2.2. Dış Kaynaklar Eğitim Kurumları
Çalışan tedarikinde eğitim kurumlarından yararlanmak akademik ve uygulama deneyimi olan ve örgütte gelişme fırsatı yakalayabilecek kişileri bulmak için güvenilir bir kaynaktır. Ancak bu kaynaktan yararlanarak örgütler genellikle stajyer pozisyonları için uygun adaylara ulaşabilmektedirler.

2.2. Dış Kaynaklar İşgören Kiralama (Leasing)
Örgütlerde küçülme uygulamalarının bir sonucu olarak artık insan kaynakları yönetimi alanında da dış kaynaklardan yararlanma yoluna gidilmektedir. Firmalar uzun süreli çalışan ihtiyaçlarını gidermek için kiralama firmaları ya da çalışan taşeronlarına başvurmaktadırlar. Bu uygulamada, işe alınan personel gerçekte leasing kurumunun elemanı olmakta iki taraf arasında yapılan sözleşme ile kiralama yapılmaktadır. Bu uygulamanın en önemli nedeni işgücü maliyetleri ile devamlı çalışan istihdamının yarattığı sakıncaları azaltmasıdır. Bu yöntemde kiralama yapan firma; çalışanlara dönük sosyal yardımlar, sigorta, vergi ve işten çıkarma durumlarında tazminat ödeme yükümlülüğünden kurtulmakta, tek yükümlülüğü ücret ödeme olmaktadır.

2.2. Dış Kaynaklar İnternet ve İşletme Web Siteleri
Boş pozisyonlar için uygun adayların bulunmasında yararlanılan araçlardan biri de internettir. İnternetten aday bulma geleneksel ilan yöntemlerine göre çok daha hızlı ve ucuzdur ve daha geniş bir aday yelpazesine erişim sağlanabilmektedir. Bu yöntemde iş ve işyeriyle ilgili bilgilerin detayları web sayfasında verilmekte ve sonrasında özgeçmişler bu detaylarla eşleştirilerek başvurular otomatik olarak yapılabilmektedir. Bu yöntemin en önemli dezavantajları ise; işle ilgisi bulunmayan başvuru sayısının çok olabilmesi, iş arayanların ilk tercihi olmaması ve de internet erişimi olmayan kişilere ulaşılamaması olarak belirtilebilir.

3. İnsan Kaynakları Seçim Süreci
İnsan kaynakları seçim süreci işe eleman daveti ile başlayan ve seçilen işgörenin çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir süreçtir. İşe alım süreci işletmenin diğer süreçleri gibi girdileri çıktılara dönüştüren düzenli bir süreçtir. Bu süreç bir iş tanımının yapılabilmesi için gerekli bilgilerin derlenmesi ile başlamaktadır ve başvuruda bulunan adaylar arasından yapılan seçime göre de bir sonuç üretilmektedir.

3. İnsan Kaynakları Seçim Süreci
Seçme ve yerleştirme süreci birçok örgüt için belirli aşamalardan oluşur. İşletmenin büyüklüğü, işin karakteristikleri, ihtiyaç duyulan işgören sayısı, vb. bu süreç üzerinde etkisi olan faktörler olarak belirtilebilir.

3.1. İnsan Kaynağı Açığının Belirlenmesi ve Aday Havuzu Oluşturma
İnsan kaynakları seçim süreci işgören açığının belirlenmesiyle başlamaktadır. Doğru bir insan kaynakları planlaması yapılmışsa yöneticiler işe alım ihtiyacı hakkında yeterli bilgiye sahip olmaktadırlar. Bununla birlikte eleman ihtiyacı duyan bölüm yetkilisi Tablo 4.2’de görülen formu doldurduktan sonra insan kaynakları bölümüne ileterek işgücü talebinde bulunabilmektedir.

Boş pozisyonlar için uygun adayların seçilmesinde en önemli adım aday havuzu oluşturma, aday toplama ile başlamaktadır. Aday havuzu oluşturmak potansiyel işgöreni belirleyeceği için oldukça önemli bir aşamadır. Başvuran aday sayısı ne kadar fazla ise uygun nitelikteki adayları seçme ihtimali de o oranda artmaktadır. Ancak bununla birlikte başvuran kişilerden kaç kişinin aranan nitelikleri taşıdığına da bakmak gerekmektedir. Başvuran aday sayısı ile bunlar arasında gerekli nitelikleri taşıyan aday sayısı oranı “baz oran” olarak ifade edilmektedir. Bu oran şu şekilde bir formülle gösterilebilir.

Bu oran %100 olduğunda tüm adayların gerekli nitelikleri taşıdıkları anlaşılmaktadır. Baz oran düşük olduğunda seçim yapmak zorlaşmaktadır. Seçilenlerin sayısının başvuru sayısına oranı ise seçme oranı olarak adlandırılır ve şu şekilde hesaplanır. Bu formüle göre yüz kişi başvuruda bulunmuş ve 10 kişi işe alınmışsa seçme oranı yüzde on olmaktadır. Örgütsel açıdan bu oranın düşük olması arzu edilmektedir. Çünkü bu, çok kişinin başvuru yaptığını ve birçok aday arasından seçim yapıldığını göstermektedir.

3.2. Testler İşgören seçiminde testlerin kullanılmasının birçok nedeni bulunmaktadır. Öncelikle testler adayları analizde çok yönlü ölçüm yapmakta ve ölçümü tüm adaylar için standart hale getirilmiş değişkenlerle gerçekleştirmektedir. Bu yöntem, adayın kendisi tarafından verilen bilgilerden ve görüşme formları ile elde edilen sonuçlardan çok daha fazla objektif yargılar sağlamaktadır. Ancak ölçümün geçerliliğinin hazırlanan psikoteknik test sisteminin (ölçüm bataryasının) sağlıklı ve gerçekçi hazırlanmasına bağlı olduğu da unutulmamalıdır.

3.2. Testler Yetenek Testleri
Yetenek testleri kişilerin zihinsel ve fiziksel yeteneklerini belirlemek amacıyla yapılmaktadır. Zihinsel yetenek testlerinde kişilerin bireysel düşünme, hafıza, muhakeme, sözel ve matematiksel yetenekleri test edilirken, fiziksel yetenek testlerinde ise, kişilerin kuvveti, dayanıklılığı ve kas hareketleri gibi yetenekleri test edilmektedir. Zihinsel yetenekler test edilirken; hafıza, kelime bilgisi, akıcı konuşabilme ve sayısal yetenekleri içeren genel zekâ testlerinden (IQ) yararlanılabileceği gibi sonuç çıkarıcı muhakeme, sözel kavrayış gibi özel zihinsel yetenekleri ölçen testler de kullanılabilmektedir.

3.2. Testler Başarı Testleri
Başarı testleriyle bireylerin neler bildiği ve neler yapabildiği saptanabilmektedir. Ölçülen bilgiler kişinin eğitim, yetiştirilme ve iş deneyimine dayalıdır ve testlerle kişinin edindiği bu bilgi ve becerilerdeki maksimum başarısı ölçülmektedir. Başarı testleri yazılı, sözlü ya da uygulamalı olabilmektedir. Başarı testleri işle ilişkili davranışı sistematik olarak değerlendirmesi nedeniyle en geçerli ve en güvenilir testler olarak görülmektedir. Ancak kişinin gelecek performansı ve motivasyonunu ölçmekte yetersiz kalabilmektedir.

3.2. Testler İlgi Testleri İlgi testleri bir kişinin ilgisini çeşitli mesleklerde çalışan insanların ilgileriyle karşılaştırmaktadır. Bu şekilde kişinin belirli meslek gruplarından hangisine ilgisi olduğu belirlenmektedir. İlgi testlerinden işe alımlarda yararlanılabileceği gibi kariyer planlamada da yararlanılmaktadır.

3.2. Testler Kişilik Testleri
Literatürde kişilik eğilimlerine göre bazı kişilik sınıflandırmaları yapıldığı görülmektedir. Bu sınıflandırmanın amacı belli şartlar altında kişileri gruplamak ve ortaya çıkan gruplara göre de davranışsal tahminlerde bulunmaktır.

Kişiliği belirlemeye yönelik birçok test olmakla birlikte endüstri alanında kullanılan birkaç test bulunmaktadır. Bunlar içinde personel seçiminde en çok kullanılanı 16PF olarak bilinen kişilik testidir. Bu test, üzerinde çok çeşitli araştırmalar yapılmış, geçerliliği en yüksek testlerden biridir. İşe alımlarda sıklıkla kullanılan testlerden bir diğeri de Big Five (Büyük Beş) olarak da bilinen Beş Faktör Kişilik Testidir. Yapılan birçok çalışmada Beş Faktör Kişilik özelliklerinin unsurları ile iş performansı ve etkili liderlik ölçüleri skorları arasında güçlü ilişkiler bulunmuştur.

Meslek seçimi ile kişilik arasındaki ilişkileri vurgulayan çalışmaların en önemlilerinden biri de John Holland tarafından geliştirilen Tipoloji Kuramı’dır. Holland’ın teorisinin altında yatan temel önerme kariyer seçiminin kişiliğin bir ifadesi olduğu ve benzer işlerde çalışan kişilerin benzer geçmişlere sahip olduklarıdır. Holland’ın kuramına göre kişilik meslek seçiminde önemli bir rol oynamaktadır. Farklı kişilik tipindeki bireylerin farklı ilgi ve yetenekleri bulunmaktadır. Kişiler farklı ilgi ve yeteneklerinden etkilenerek kendi tarzlarıyla uyumlu sosyal çevreler edinmekte ve bu çevrelerde kişiliklerine uygun işlerde çalışmaktadırlar.

Kişilerin bu şekilde sınıflandırılması yönetim uygulamacıları açısından özel bir önem arz etmektedir. Bu şekilde bir sınıflandırma ile personel seçimine yönelik kararlar daha kolay verilebilmektedir. Yapılan araştırmalarda belirli kişilik tiplerinin belirli işlere daha yatkın olduğuna yönelik bulgulara ulaşılmış ve çeşitli testlerle kişilerin işe uygunluğuna ve iş başarı mına dönük tahminlerde bulunulmuştur. Örnek olarak, belirli bir “kişilik tipinin” herhangi bir işte performansının daha yüksek olduğu biliniyorsa, yöneticiler adaylara bir kişilik testi uygulamakta ilgili kişilik tipine sahip kişiyi seçerek çalışanlarının performanslarını arttırabilmektedirler.

3.2. Testler Dikkat Testleri
Belirli bir anda insanın duyu organları birçok uyarıcı ile uyarılmaktadır. Bu uyarılardan yalnız birine cevap verme üzere algının yönlendirilmesine “konsantre dikkat “ denilmektedr. Özellikle çok fazla dikkat gerektiren işlerde adayların dikkatini ölçecek testler uygulanmaktadır.

3.3. Testlerin Değerlendirlmesi
Güvenilirlik: Güvenilirlik testlerin değişik zamanlarda uygulandığında aynı sonucu vermesi olarak ifade edilebilir. Örnek olarak bir test aynı kişiye ikinci defa uygulandığında sonuçlar aynı ya da benzer olmalıdır. Geçerlilik: Test sonuçlarının mümkün olduğu ölçüde gerçeği yansıtmasıdır. Bu ölçülmek istenen şeyin elde edilmesi olarak da ifade edilebilir. Duyarlılık: Testlerin hassaslığını ifade etmektedir. Testler uygulanan bireylerin farklılıklarını ortaya koyabilme hassasiyetine sahip olmalıdır. Ekonomiklik: Testlerin uygulanmasında, hem emek hem zaman hem de diğer giderlerin minimum düzeyde olması gerekmektedir.

3.4. Eleme Mülakatları (İş Görüşmesi)
Mülakat planlanmış, yüz yüze ve sözlü ilişkiyi gerektiren, farklı ve değişken roller ile nesnel ve öznel bilgi edinmek üzere soru ve cevap yöntemini uygulayan ve ciddi bir amacı olan bir araç olarak tanımlanabilir.

Eleme mülakatlarının amacı aday hakkında bilgi almak ve adayı değerlendirmektir. Bu da adayın iş yerinde göstereceği performans hakkında geçerli bir öngörü sağlamakta ve adayları karşılaştırma imkânı vermektedir. Mülakatların, adayların gelecekte gösterecekleri performansları hakkında güvenilir olmayan görüşler yaratabileceği ortaya konmuştur. Fakat, eğitimli kişilerce sistematik ve adaletli bir şekilde yapılan mülakatların güvenilirliği yüksektir.

Mülakatın güvenilirliğini arttırmak için mülakat yapan kişinin mutlaka eleme görüşmesi konusunda eğitilmiş olması gerekmektedir. Bu eğitim programlarının sonucunda, yöneticilerin; sistematik, adil bir işe alım ve eleme mülakatı gerçekleştirmeleri ve yeni alınanların göreve başlarken nelere ihtiyaç duyacaklarını anlamak için adayların farklılıkları konusunda kilit noktaları anlamaları gerekir.

Mülakatın amacı, adayların daha önceden belirlenen kriterlere göre değerlendirilmesini sağlayacak bulgular çıkarmaktır. Ayrıca, mülakatlar adayların başvuru formunda yazdıkları bilgilerin doğru olup olmadığını (örneğin kariyerindeki boşluklar) netleştirmek için de imkân sağlamakta ve adaya işyeri hakkında bilgi vermektedir.

Başarılı Mülakatın Aşamaları Sistematik bir mülakatta altı önemli basamak yer almaktadır: 1. Basamak: Hazırlık İş görüşmelerinde hazırlıklı olabilmek için görüşme yapılacak iş için; iş tanımlarını gözden geçirmek, işle ilgili temel görev, sorumluluklar ve kişilik özelliklerinin listesini yapmak ve gerekli eğitim ve deneyimi belirlemiş olmak gerekmektedir.

Başarılı Mülakatın Aşamaları 2. Basamak: Açılış Bu aşama bütün görüşmenin yüzde onu kadar bir süreyi kapsamalıdır. Bu sürede adayın kendini rahat hissetmesi sağlanmalıdır. Görüşmecinin kendini tanıtması, görüşme hakkında bilgi vermesi dostça bir tavır içerisinde olması önemlidir.

Başarılı Mülakatın Aşamaları 3. Basamak: Ana Bölüm Görüşmeye ayrılan zamanın yüzde sekseni bu aşamada geçmelidir. Bu aşamada adayla ilgili bir karara vermek için görüşmeci adaya sorularını yöneltir. Görüşmeci, adayın vasıflarını, becerilerini, bilgi birikimini ve deneyimini değerlendirerek boş pozisyonun iş gerekleri ile karşılaştırır ve görüşme esnasında notlar alır.

Başarılı Mülakatın Aşamaları 4. Basamak: Kapanış Bu aşama bütün görüşme zamanının yüzde onu gibi bir süreyi almalıdır. Bu aşamada görüşmeci adaya bundan sonraki sürecin nasıl işleyeceği hakkında bilgi aktarır ve adayın son soruları alınır.

Görüşmeler tamamlandıktan sonra sıra adayların değerlendirilmesine gelmektedir. Doğru karar verebilmek için her adayla ilgili kapsamlı bir değerlendirme yapılması önemlidir. Şekil 4.3’de gösterilen “Karar Alma Matrisi”, görüşülen adayların birbirleriyle kıyaslanması için oldukça kullanışlı bir araçtır.

Mülakat Türleri İşe alım sürecinde kullanılacak mülakat türleri farklılıklar gösterebilmektedir. Bunlar içerisinde en sıklıkla kullanılanlar şu şekilde belirtilebilir:

Yapılandırılmış Mülakat: Bu görüşme türünde görüşmecinin elinde spesifik sorulardan oluşan bir liste bulunmaktadır ve görüşmeyi bu doğrultuda yönlendirmektedir. Bu listede yer alan spesifik soru tipleri; adayın iş geçmişi, eğitim ve deneyimi, kişiliği, motivasyonu ve karakteri ile ilgilidir. Yapılandırılmış mülakatın en önemli avantajı tutarlı olmasıdır. Bütün adaylara aynı sorular yöneltildiğinden eşit bir değerlendirme yapmak mümkündür. Ayrıca özellikle deneyimsiz görüşmeciler için en çok zaman tasarrufu sağlayan ve en basit görüşme türüdür. Bu mülakat türünün en büyük dezavantajı esneklikten yoksun olmasıdır. Adayı daha iyi tanımak için adayın cevaplarını daha çok araştırmayı ve daha fazla soru sormayı gerektiren durumlarda yetersiz kalmaktadır. Buna ek olarak mülakat sürecinde görüşmeci çok fazla baskın olmaktadır.

Yapılandırılmamış Mülakat: Geniş ölçüde planlanmamış ve adayın rahatça konuşarak görüşmenin ilerleyişini belirleyebildiği bir mülakat türüdür. En önemli avantajı görüşmecinin kendini rahat hissetmesi ve sorulara daha doğal olarak cevap vermesi olarak belirtilebilir. En önemli dezavantajı mülakatı kontrol etmenin zorluğudur. Görüşme esnasında konu ilgisiz noktalara doğru dağılabilmektedir. Aynı zamanda mülakatın değerlendirmesi sübjektif ve güç olabilmektedir. Bu mülakat türünün başarılı olabilmesi için görüşmecinin bu alanda beceri sahibi olması önemlidir. Çünkü burada farklı adaylar arasında karşılaştırma yapabilmek oldukça zordur.

Panel Mülakat: Panel tipi mülakatlara büyük organizasyonlarda özellikle kamu alanında sıklıkla rastlanır. Her bir aday birden çok (genellikle iki ya da beş arasında değişen) görüşmeci ile görüşür. Bu görüşmeciler insan kaynakları yöneticisi, departman yöneticisi veya ilgili departmanların çalışanlarından oluşmaktadır. Bu mülakat türünün etkinliği öncelikle görüşmecilerin soracakları sorular ve her bir üyenin görüşme esnasında oynayacağı rol konusunda kendi aralarındaki anlaşmaya bağlıdır. En büyük avantajı, son işe alım kararının birden çok üye arasındaki uzlaşma ile verilmesinden dolayı daha tarafsız ve güvenilir olmasıdır.

Panel Mülakat: Bununla birlikte aday görüşme sırasında çok yakından gözlemlenebilmekte ve bir görüşmecinin kaçırabileceği bir soruyu diğer görüşmeci sorabilmektedir. Bu mülakat türünün en büyük dezavantajı görüşmeci sayısının fazla olmasından dolayı adayın kendini stres altında hissetmesi ve doğal cevaplar verememesidir. Birebir görüşmeler panel görüşmelere göre adaya daha rahat bir görüşme atmosferi sunmaktadır.

Stres Mülakatı: Adayların duygusal gerginlik içerisinde ne gibi davranışlar sergilediğini görmek için yapılan görüşmeler stres mülakatları olarak adlandırılır. Stres çok çeşitli yollarla ortaya çıkarılabilmektedir. Görüşmecinin açıkca düşmanlık içeren ani davranışlar da bulunması, adayın performansını küçümseyici bir tavır sergilemesi buna örnek olarak verilebilir. Bu davranışlar adayı savunmaya itmekte ve görüşmeciler de stres altında adayın ne gibi davranışlar sergilediği kaydetmektedir.

Grup Mülakatı: Bu mülakatlar genellikle değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılmaktadır. Bu yöntemde çeşitli kişiler informel bir ortamda verilen bir konuyu, bir işletme problemini ya da kendi seçtikleri bir konuyu tartışmak için bir araya getirilir. Gözlemciler bu tartışmaya müdahale etmeden adayları değerlendirir. Değerlendirilen nitelikler; liderlik, uyum sağlama, denge, konuşma becerisi, problem çözme yaklaşımı ve insan ilişkileri becerileri gibi niteliklerdir. Bu mülakat türü yönetici pozisyonlarına ya da konuşma becerisi veya insan ilişkileri becerisi gerektiren pozisyonlara aday seçiminde özellikle önemlidir. Ancak fazla zaman ve çaba harcamayı ve bununla birlikte işle ilgili ölçülmesi gereken yeteneklerin ve bunların nasıl ölçüleceğinin önceden verilmesini gerektirdiğinden pahalı bir yöntemdir.

Görüşme Hataları Görüşmelerde yapılabilecek hatalar şu şekilde ifade edilebilir: Görüşmecinin iş tanımı ve iş gereklilikleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması, Görüşmecinin işle ilgili bazı soruları art arda sormasına karşın bazılarını ise tamamen ihmal etmesi. Görüşmecinin görüşmede sıklıkla aynı tür soruları sorup aynı bilgileri alması, Görüşmecinin herhangi bir nedenden dolayı görüşmenin ilk evresinde görüşülen kişiye karşı önyargı oluşturması ve bu önyargıdan dolayı görüşmenin ilerleyen kısımlarında verilen bilgilere yeterli dikkati vermemesi,

Görüşme Hataları Görüşmecinin Görüşmecinin görüşülen kişinin herhangi bir özeliğinden etkilenmesi ve kişinin diğer özelliklerini yeteri kadar test etmeden adayı buna göre değerlendirmesi, Görüşmecilerin sistem içinde birçok seçme unsurunu organize edememesi. Örnek olarak referansların görüşmenin başında kontrol edilmemesi görüşmenin kalitesini negatif yönde etkileyebilecek bir durum oluşturmaktadır. Çoğu zaman da adaylara farklı şekillerde davranılabilmektedir. Bazı adaylara test uygulanırken diğerlerine uygulanmamaktadır. Zararsız gibi görünen bu ihmaller, adaletsiz ve ayrımcı bir seçme süreci ortaya çıkarmaktadır.

Görüşme Hataları Görüşmecinin, negatif bilgilerden daha fazla etkilenme eğilimi içinde olmaları, Görüşmecinin başvuru bilgilerini sistematik bir şekilde düzenlememesi, Görüşmecilerin boş pozisyonu doldurmak baskısı nedeniyle standartları düşük tutması, Görüşmecinin sahip olduğu önyargılar. Bu önyargılar kontrast hataları, yakın zamandaki olaylardan etkilenme, vb. olarak ifade edilebilir.

3.5. Aday Hakkında Bilgi Toplama (Referanslar)
Referans kontrolü adayın başvuru formunda ve görüşmelerde vermiş olduğu bilgilerin doğruluğunu ve kesinliğini test etmek üzere yapılmaktadır. Referans araştırmasında genellikle iki amaç bulunmaktadır. Bunlardan ilki, adayın geçmiş işi, deneyimi, nerede ve hangi konumda çalışmış olduğu gibi konularda verdiği bilgileri doğrulamak, ikincisi ise adayın güçlü ve zayıf yönleri hakkında fikir sahibi olmaktır54. İş referansı talebi son zamanlarda bir işte çalışmamış kişiler için zorluk çıkarabilmektedir. Bu durumda kişilerin yetenekleri ve karakterleri hakkında bilgi sahibi olmak için, eski işverenlerinden başka kaynaklar da kullanılabilmektedir.

3.6. Sağlık Muayenesi Sağlık muayenesi işe alınacak kişinin iş performansı açısından fiziksek ve mental yeteneklerini değerlendirmek üzere yapılmaktadır. Burada önemli nokta işin gerektirmiş olduğu fiziksel standartların gerçekçi, adaletli ve tam olarak belirtilmesidir.

3.7. İş Teklifinin Yapılması
Önceki aşamalardan başarılı olarak geçen adaya bu süreç sonunda iş teklifi yapılmaktadır. İş teklifi yapılırken dikkat edilmesi gereken nokta iş teklifi ile ilgili belgenin yasal olarak bir sakınca yaratmaması için bir uzman tarafından kontrol edilmesi, iş hükümleri ve şartlarının açık bir şekilde ifade edilmesidir. İkramiyeler, iş programları ve sonrasında değişebilecek diğer konular hakkında belirsiz, genel yargılar ve vaatlerden kaçınılması gerekmektedir. Bu belgeler yazılanları kabul ettiğine dair adaya imzalatılmalı ve adayın özlük dosyasında saklanmalıdır.

3.8. İşe Yerleştirme Seçim süreci sonucunda işe alınmasına karar verilen personelin işe yerleştirilmesi ve ona örgütün tanıtılması, çalışacağı iş koşullarına ve iş ortamına ısındırılması da önemli bir konudur. Her örgüt, kendine özgü biçimsel ve doğal kuralları, normları ile, kendisine özgü kültürü ile diğer örgütlerden ayrılmaktadır. Bu nedenle gerek iş hayatına yeni başlayanlar gerekse işyeri değişikliği yapanlar için yeni iş ortamları bir uyum sorunu yaratabilmektedir. Bu sorunun hızlı bir şekilde çözülmesi için işe yeni başlayanlara örgütteki fiili iş koşulları, birlikte çalışılacak grupları tanıtmak, onları yalnız bırakmamak ve karşılaşacakları zorlukları yenmede onlara destek vermek önemli noktalardır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim