ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002.

Slides:



Advertisements
Benzer bir sunumlar
DOÇ. DR.MEHMET ERDOĞAN AKDENİZ ÜNİVERSİTESİ
Advertisements

İşletme Politikası 7 – 8 Mart Üretim / Pazarlama Politikaları.
Hâsılat kavramları Firmaların kârı maksimize ettikleri varsayılır. Kâr toplam hâsılat ile toplam maliyet arasındaki farktır. Kârı analiz etmek için hâsılat.
OEE ve KOBETSU KAIZEN EĞİTİMLERİ Yer : İzmir
PHILIP BAYARD CROSBY O Martin Corporation’da Pershing füze projesini yürüttü. ABD’nin Florida eyaletinde Kalite Koleji (Quality College) adıyla bir okul.
KAPASİTE PLANLAMA VE KAPASİTE KULLANIMI
RADAR EĞİTİM DANIŞMANLIK SÜREÇ YÖNETİMİ RADAR EĞİTİM DANIŞMANLIK İbrahim GÜMÜŞ 1 radardanismanlik.com.tr SÜREÇ YÖNETİMİ.
Hat Dengeleme.
Türk Müşavir Mühendisler ve Mimarlar Birliği 11. Teknik Müşavirlik Kongresi Etkili Süreç Yönetimi ve Teknoloji Yönetim Yeteneği Dr. Ahmet Tunçay 28 Nisan.
Müşteri memnuniyetinin artırılmasına yönelik olarak kalite yönetim sisteminin kurulması ve geliştirilmesi konusunda rehberlik eden ve ISO tarafından yayınlanmış.
BÖLÜM 1 TEMEL KAVRAMLAR. BÖLÜM 1 TEMEL KAVRAMLAR.
HAZIRLAYAN VE SUNAN: HAYATİ İBRAHİM GÜVEN. HOŞGELDİNİZ… Konuşmamı ülkemizde misafir ettiğimiz sayın temsilcilere hoş geldiniz diyerek başlamak istiyorum.Ayrıca.
İSTANBUL ESENYURT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI YÖNETİM ve ORGANİZASYON CENK SOYER SÜREÇ YENİLEME DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ REENGINEERINGG.
Performans ve Ücret Yönetimi Yrd. Doç. Dr. Özlem BALABAN
Arş.Gör.İrfan DOĞAN.  Bugün otizm tedavisinde en önemli yaklaşım, özel eğitim ve davranış tedavileridir.  Tedavi planı kişiden kişiye değişmektedir,
©McGraw-Hill Education, 2014
GOODYEAR LASTİKLERİ Ergonomi Ekip Çalışmaları
Kaizen.com KAIZEN TM Institute Etkin Sağlık Hizmet Yönetimi için Çözüm Ortağınız Hedefler ve Örnekler.
İÇİNDEKİLER GRID COMPUTING NEDİR? NASIL ÇALIŞIR? GRID COMPUTING YAPISI
Program Tasarım Modelleri
Yazılım Mühendisliği1[ 3.hft ]. Yazılım Mühendisliği2 Yazılım İ sterlerinin Çözümlemesi Yazılım Yaşam Çevrimi “ Yazılım Yaşam çevrimin herhangi bir yazılım.
Proje Entegrasyon Yönetimi
Bölüm 8: Tedarik Zinciri Yönetimi ve Sanal Pazar Kurumsal Kaynak Planlaması Prof. Mary Sumner Çeviren Sinan Berkdemir Şubat
Yrd. Doç. Dr. Ş ule Aydın Turan POSTFORDİZM. Fordizmin Krizi Birikim rejiminin krizi Kapitalizmin belirleyici özelli ğ i kendisini yeniden üretebilmesi.
Müşterinin Sesi ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi Altı Sigma
ZAMAN Ç İ ZELGELER İ İ LE VER İ ML İ L İ K ANAL İ Z İ BİTİRME ÖDEVİ.
MODERN PAZARLAMA SİSTEMİ ve PAZARLAMA ÇEVRESİ
Pazarlama İlkeleri.
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY Adana MYO
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY Adana MYO
YA ZİNCİR KIRILIRSA ??? P.
İstatistiksel proses kontrolü
Öğr. Gör. Dr. İnanç GÜNEY Adana MYO
PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR
Konu 2 Kalite anlayışının tarihsel gelişimi
Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan
Bu sorunlar neden çözülmeli?
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ FAKÜLTESİ SOSYAL HİZMET BÖLÜMÜ
ÜRETİM YÖNETİMİ.
Program Tasarım Modelleri
Üretim ve Üretim Yönetimi Temel Bilgileri
TÜRK EĞİTİM SİSTEMİ ve OKUL YÖNETİMİ
MATEMATİK DERSİ ÖĞRETİM PROGRAMI
SÜREÇ ODAKLILIK.
BÖLÜM 9 TEDARİK ZİNCİRİNDE ÖLÇEK EKONOMİLERİ: ÇEVRİM STOKLARI
Hayvancılık İşletmelerinde Yönetim Prensipleri
BENZETİM Prof.Dr.Berna Dengiz 13. Ders Çıktı Analizi
BÖLÜM 6 OPERASYON (ÜRETİM/İŞLEMLER ) YÖNETİMİ
Meriç ÇETİN Pamukkale Üniversitesi Bilgisayar Mühendisliği Bölümü
Tedarik Zinciri Yönetimi:
LOJ436 Lojistik Yönetimi Ders – I
Benzetim 11. Ders İmalat Yönetimde Benzetim.
Lojistik ve Lojistik Operasyonlar
TEKNOLOJİ VE TASARIM DERSİ 7.D.1. Özgün Ürünümü Tasarlıyorum.
Stok Yönetim Sistemlerinde Benzetim
PERFORMANS KAVRAMI PERFORMANSIN BOYUTLARI
PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR
BÖLÜM X FİYATLANDIRMA.
NİŞANTAŞI ÜNİVERSİTESİ
Ürün ve Hizmetler İçin Kapasite Planlaması
EĞİTİME GİRİŞ Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi
Bölüm 1 Giriş. Bölüm 1 Giriş Teknolojik Yeniliğin Önemi Teknolojik yenilik günümüzde birçok endüstrideki rekabet başarısının en önemli tek itici gücüdür.
NİŞANTAŞI ÜNİVERSİTESİ
NİŞANTAŞI ÜNİVERSİTESİ
4. ÜRÜN GELİSTİRME İŞLEMİ Genel Problem Çözme İşlemi
YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME ve ÜRÜN YAŞAM SÜRECİ STRATEJİLERİ
NİŞANTAŞI ÜNİVERSİTESİ
AÇIK UÇLU ÖĞRENME ORTAMLARI
Örgüt Kuramı, Örgüt Tasarımı ve Örgütsel Değişim
Sunum transkripti:

ÜRETİM YÖNETİMİ PROF. DR. ORHAN TORKUL ARŞ. GÖR. M. RAŞİT CESUR NORMAN GAITHER,GREG FRAZIER, OPERATIONS MANAGEMENT Slides prepared by John Loucks  2002 South-Western/Thomson Learning TM

Tam Zamanında Üretim Elemanları  İsrafı yok etmek  Problem çözme ve sürekli iyileştirme  Tam Zamanında üreten çalışanlar  Toplam Kalite Yönetimi (TKY)  Paralel prosesler  Kanban üretim kontrol  Tam Zamanında Üretim satınalması  Azaltılmış envanterler  Tekrarlı imalat olarak çalışmak

İmalatta israfı yok etmek  Şu an neye ihtiyaç varsa onu üret  Yükleri dengeleyerek ve akışları koordine ederek beklemeyi azalt.  Malzeme elleçleme ve nakliyatını azalt veya yok et.  Gereksiz bütün üretim adımlarını yok et.  Hazırlık zamanlarını düşür, üretim oranlarını arttır.  Gereksiz İnsan hareketlerini yok et.  Hataları ve muayeneleri yok et.

Problem Çözme ve Sürekli İyileştirme  TZÜ bir zorunlu problem çözme sistemidir.  Bir yaklaşım, envanteri yavaş yavaş azaltarak problemleri açığa çıkarmak ve çözüm için zorlamaktır.  Üretimin kesilmemesi için güvenilen ara stok olmadıkça problemler iyice görünür olur ve ihmal edilemez.  Üretim problemlerini yok etme işi asla bitmez.  Sürekli iyileştirme – Japonların kaizen olarak adlandırdığı bir anlayıştır – JIT felsefesinin merkezidir.

Üretim Problemlerini Su Yüzüne Çıkarmak QualityProblems MalzemeGecikmeleri MakineDuruşları İş Yükü Dengesizlikleri İşçiDevamsızlığı Spesifikasyon Dışı Malz. Kalite Problemleri Süreç-İçiEnvanterÜretim l Su seviyesi düşürülmeli!

JIT Çalışması Yapanlar  JIT eğitim ve işçilerin katılımını sağlayan güçlü bir elemendir.  Karşılıklı güven ve takım çalışmasına dayanan bir kültür geliştirilmelidir.  Takıma sadakat ve öz disiplin geliştirilmelidir.  Diğer bir kritik nokta da işçileri yetkilendirmek, üretim problemlerini çözmek için gerekli otoriteyi vermektir.

TKY ve TZÜ  Tedarikçilerle uzun-dönemli ilişkiler  Gelen malzemelerin denetiminde elenen tedarikçileri onaylama  Yeni ürünler için tasarım süreçlerinin paylaşılması  Basitleştirici tasarım/süreçler  Poka-yoke  Süreç toleransları karşılayacak yeterliliğe sahiptir.  Operatörler kendi işlerinin kalitesinden sorumludur.

Seri çalışan operasyonlar : Seri çalışan operasyonlar : Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8 Paralel çalışan operasyonlar : Paralel çalışan operasyonlar : Her operasyon için çevrim zamanı = 1 Saat Toplam üretim çevrim zamanı = 1 x 5 = 5 Saat Operasyon 2 ve 4 aynı anda Operasyon 2 ve 4 aynı anda Operasyon 1 ile başlıyor Operasyon 1 ile başlıyor Paralel Süreçler Her operasyon için çevrim zamanı = 1 Saat Toplam üretim çevrim zamanı= 1 x 8 =8 Saat Op 1 Op 2 Op 3 Op 4 Op 5 Op 6 Op 7 Op 8

JIT: Bir Çekme Sistemidir  MRP gibi bir itme sisteminin üretim planlama ve kontrolünde, çizelgeye bakarak bir sonraki üretimimizde ne üreteceğimizi belirleriz.  JIT gibi bir çekme sisteminde ise, sadece üretim bir sonraki safhasına bakıyoruz ve orada neye ihtiyaç olduğunu belirliyoruz ve sonra sadece bu ihtiyacı üretiyoruz.  Robert Hall'ın ifade ettiği gibi: “Sen kesinlikle hiçbir şey yapma ve hiçbir yere gönderme. Birisi gelip onu almak zorunda”.

Kanban Üretim Kontrol  Toyota üretim sisteminin özünde Kanban, şaşırtıcı derecede basit bir üretim planlama ve kontrol sistemi vardır.  Kanban, Japonca’da, kart veya afiş demektir.  Kanban, bir önceki iş istasyonun bir sonraki iş istasyonuna, onun için üreteceği diğer parça yığınlarına hazır olduğunu sinyal vermesi demektir.

Kanbanlar ve Diğer Sinyaller  İki çeşit Kanban kartı vardır :  Taşıma kartı (C-Kanban)  Üretim kartı (P-Kanban)  Sinyaller kart dışında aşağıdaki gibi birçok farklı biçimde olabilir :  Boş kasa  Zeminde ayrılmış boş bir mevki

Kanban Kartları Taşıma Kanban Kartı Üretilecek parti numarası: M Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Gerekli parti büyüklüğü: 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Kart numarası: 5 in 2 si Geri getirilecek depo yeri: NW53D İş merkezinden: 22 İş merkezine: 35

Kanban Kartları Üretim Kanban Kartı Üretilecek parti numarası: M Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Üretilecek parti numarası : M Parça Tanımı : Valf Çerçevesi Gerekli parti büyüklüğü: 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Gerekli parti büyüklüğü : 40 Konteynır tipi: KIRMIZI Kasa Kart Numarası: 5 in 4 ü Bitmiş ürün depo yeri: NW53D İş merkezinden: 22 İş merkezine: 35 Malzeme ihtiyacı: Malzeme no. 744BStok lokasyonu: NW48C Parça no. B238-5Stok lokasyonu: NW47B

Kanban Nasıl Çalışır? Alt iş istasyonu #2 deki işçi bir konteynır parçaya ihtiyacı olduğunda şunları yapar :  Henüz boşalttığı konteynırdaki C-Kanban’ı (Taşıma Kartı) alır.  Depoya giderek gerekli parçaların olduğu dolu bir konteynır bulur.  C-Kanban’ı bu dolu konteynıra koyar, konteynırda bulunan P- Kanban’ı (Üretim Kartı) ise alır ve iş istasyonu #1 de bulunan bir posta kutusuna koyar.  Dolu parça konteynırını C-Kanbanı ile alır iş istasyonu #2 ye geri döner.

Kanban kartları ve Konteynırların Akışı Yukarıdaki İş Merkezi #1 Aşağıdaki İş Merkezi #2 Süreç içi depo Parça Akışı P-Kanban ve Boş konteynır Dolu konteynır ve P-Kanban C-Kanban ve Boş konteynır Dolu konteynır ve C-Kanban

Bir Kanban Sistemindeki Konteynırlar  Kanban, parça konteynırlarının bir anda yenisiyle değiştirilmesi üzerine kurulmuş basit bir fikirdir.  Konteynırlar özel parçalar için ayrılmıştır, bilerek küçük tasarlanmıştır ve her zaman her parça numarası için aynı standart sayıda parça içerirler.  Toyota da konteynırlar o günün ihtiyacı olan miktarın %10 undan fazla sayıda parça taşıyamazlar.  Her parça numarası için minimum iki adet konteynır olur, biri yukarıdaki “üreten” iş merkezinde, diğeri aşağıdaki “kullanan” iş merkezinde.

N = 2 istasyon arasındaki konteynırların toplamı U = Bir sonraki operasyondaki U = Bir sonraki operasyondaki kullanım oranı T = Konteynırın tüm çevrimi tamamlaması için geçen zaman geçen zaman P = Verimlilik değişkeni C = Standart konteynırların kapasitesi (parça sayıları) İş Merkezleri arasındaki konteynır sayısını hesaplama

Örnek: Konteynır Sayısı Birinin diğerinin parçalarından beslendiği iki komşu iş istasyonumuz var. Parçaları kullanan iş istasyonundaki üretim oranı saatte 165 parçadır. Her standart Kanban konteynırı 24 parça taşımaktadır. Bir konteynırın iş istasyonunu terkettiği andan geri dönene kadar çevrimini tamamlaması için geçen zaman ortalama 0.6 saattir. Sistemin verimliliği 0.2 olarak gözlenmiştir. Ne kadar konteynıra ihtiyaç vardır?

Örnek: Konteynır Sayısı  Konteynır sayısı, N N = UT(1 + P) / C = 165(0.6)( ) / 24 = 99(1.2) / 24 = / 24 = 4.95 or 5 konteynır

JIT Satınalmasının Temel Elemanları  Müşteri ve tedarikçilerle işbirliği içinde ve uzun dönemli ilişkiler.  Sadece fiyatı değil, aynı zamanda teslimat çizelgelerini, ürün kalitesini ve karşılıklı güveni baz alarak tedarikçi seçimi yapmak.  Tedarikçiler müşteri fabrikanın yakınında kurulmuşlardır.  Nakliyatlar direkt müşterinin üretim hattına gönderilir.  Parçalar, en az dokümantasyonla, küçük, standart-ebatlarda konteynırlarda ve doğru miktarlarda teslim edilir.  Teslim edilen malzemeler nerdeyse-kusursuz kalitededir.

E-Ticaret ve JIT Satınalması  Internet-tabanlı bilgi sistemleri firmalara, tedarikçilerine çok kısa zamanda sipariş geçme imkanı sağlıyor.  Bu, verimli ve etkili bir satınalma prosesidir :  Dokumantasyondan zaman kazancı sağlar  Dokumantasyondan doğan hatalar önlenir  Satınalma tedarik süresi azalır  İş gücü maliyetleri azalır  … ve Kanbanlar tedarikçilere gönderilebilir

Hazırlık Zamanını düşürerek Envanterlerin Azaltılması  JIT’in merkezinde üretim parti büyüklüklerini azaltarak envanter seviyesinin düşürülmesi vardır.  Küçük parti büyüklükleri daha çok makine ayarlamaları gerektirir  Daha fazla makine ayarlaması, eğer çok uzun sürerse, şu sonuçları doğurur :  Artan üretim maliyetleri  Kayıp kapasite ( Hazırlık süresince boşta kalan makineler)  Çözüm: MAKİNE HAZIRLIK ZAMANLARININ AZALTILMASI

EOQ için Gerekli Hazırlık Zamanı  Ekonomik sipariş Miktarı (EOQ) modeli (14. Bölümde ayrıntılı olarak anlatılmıştır) şöyledir: D = yıllık talep oranı d = günlük talep oranı p = günlük üretim oranı C = yıllık br taşıma maliyeti S = br hazırlık maliyeti … more

EOQ için Gerekli Hazırlık Zamanı  Verilen bir parti büyüklüğü için hazırlık maliyeti EOQ modelinden şu şekilde türetilebilir :  Hazırlık zamanı da hazırlık maliyetinden türetilebilir, S: S Hazırlık Zamanı = İş oranı

Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı Bir firma, 50 br lik ekonomik parti büyüklüğü ile bir operasyonun hazırlık zamanının uzunluğunun ne olması gerektiğine karar vermek istiyor. Bir analist şu tahminlerde bulunuyor : D = 16,800 birim (yıllık talep) d = 84 birim (günlük talep 200 gün/yıl) p = 140 birim (günlük üretim oranı) C = $20 (yıllık br başına taşıma maliyeti) İş oranı = $25.00/saat

Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı  EOQ ‘u sağlayan hazırlık maliyeti = 50

Örnek : Gerekli Hazırlık Zamanı  EOQ ‘u sağlayan hazırlık maliyeti = 50 .0833 saat = 5.0 dakika İş oranı $15.00/ saat Hazırlık Zamanı = S = $1.25 = saat

Tekrarlı İmalata doğru  Envanteri azaltmak için hazırlık zamanlarını ve parti büyüklüklerini düşür  Dinamik akışlara imkan sağlamak için fabrika yerleşim planını değiştir  Süreç odaklı yerleşimi hücresel imalat merkezlerine dönüştür  Esnek imalat sistemlerini kur (FMS)  …..dahası

Tekrarlı İmalata doğru  Parça tasarımlarını standartlaştır  Birden fazla işi yapabilmeleri için işçileri eğit  Önleyici bakım programları uygula  Etkili kalite kontrol programları kur  Etkili bir tedarikçi ağı geliştir

JIT’ in Yararları  Envanter seviyeleri şiddetli bir şekilde düşürülür :  Sermaye başka projeler için harcanır  Daha az alan gerekir  Müşteri memnuniyeti artar  Toplam üretim çevrim zamanı düşer  Ürün kalitesi geliştirilir  Hurda ve yeniden işlem maliyeti azalır  Yöneticiler problemleri düzeltmeye ve israfı azaltmaya zorlanır... Yoksa işe yaramayacaktır!

Özet : Dünya-Çapında Uygulamalar  Pazar payı yakalamak için zaman – esaslı rekabete odaklanma  Siparişten-teslimata döngüsünü düşürmek için JIT metodu  JIT uygulamak için ön koşullar belirlenmeli  Tekrarlı imalat gibi davranma  Çizelgeleri istikrarlı hale getir